變革組織結構：實現從管理到治理的跨越

摘要東北育才學校面對集團化辦學的新要求，以拔尖創新人才培養為核心指向，努力構建與之相匹配的組織結構，實現從管理到治理的轉型。學校在集團和學部兩個層面設置職能部門，構建“條塊結合”的組織結構，在強化學部發展服務功能的同時，強調各學部的自主發展；通過設立教育發展研究所、國際交流指導中心、創新教育研究所、體衛藝中心等職能部門，優化組織結構，服務集團高位發展；同時以制度規范確保各條塊分工明確、各司其職，以跨組織協同形成融合貫通的工作合力，保障組織高效順暢運行。

關鍵詞 學校組織結構；集團化辦學；學校治理；條塊結合；跨組織協同

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2023）04-0025-04

基礎教育集團化辦學是更多依靠專業力量縮小中小學校發展差距的一種探索。[1]但是，在擴大優質教育資源的同時，集團學校的體量越來越大，管理結構日趨復雜，隨之帶來決策與執行信息衰減等問題。如何有效提升管理效能，保持集團內學校整體優質高位發展，是集團化辦學必須解決的現實問題。隨著《中國教育現代化2035》等指導性文件的相繼出臺，我國教育已經進入高質量發展的新階段，優化治理體系、提升治理能力和治理水平成為學校走向現代化的必由之路。[2]而學校的組織結構直接關系著自身治理能力的提升和治理體系的建設，是學校從管理走向治理的關鍵。

東北育才學校（以下簡稱“東北育才”）是一所具有學段銜接優勢的集團學校，目前擁有10個校區共14個學部。多年來，東北育才堅持以拔尖創新人才培養為核心指向，努力構建與之相匹配的組織結構，通過打通各校區、各學段的教育壁壘，實施橫向協同、縱向貫通的學校教育，從理念和行動層面實現了從學校管理到學校治理的轉型。

一、基于集團化辦學，明確學校組織變革的基本原則

隨著社會經濟和教育事業的不斷發展，人民群眾對優質教育的渴望不斷提升。為了滿足老百姓“上好學”的教育需求，作為一所極具影響力的區域優質學校，東北育才從1998年開始嘗試輻射優質教育資源，到2006年教育集團成立初期，已經發展到擁有5個校區共10個學部。辦學規模的不斷擴大給學校高位發展帶來機遇，同時也帶來了挑戰。一方面，各校區分布在沈陽市的不同地區，距離最遠的兩個校區相距近40公里，這給相關政策和規范的貫徹執行、教育教學工作的部署落實造成了很大困難；另一方面，隨著學部數量的增多，辦學主體多元化趨勢逐漸顯現，僅在高中學段就有高中部、科學高中部、超常教育實驗部、國際部、雙語校區高中部5個學部，各學部在學生構成、辦學特色、培養方向等方面不盡相同。如何在保證各學部核心價值一致的同時實現不同學部的特色發展，成為東北育才必須面對的實際問題。

于是，學校以變革現有的組織結構為突破口，建立起“主體多元，分軌運行”的集團運作模式，并且打破原有“校務辦公室+教學處+德育處”的組織架構，分別在集團和學部兩個層面設置職能部門。在此過程中，我們強調要遵循以下三條原則。

一是決策執行與監督反饋相分離的原則。學校建立決策、執行、監督、反饋體系，形成以發展為宗旨、以服務為理念的科學民主且有序和諧的運行機制。

二是責任與權力相匹配的原則。在集團管理層和學部管理層健全制度、完善規則、定崗定責，所設機構職能和管理人員的責任與權力相匹配，責任越大權力越大。

三是人員配備與效能要求相一致的原則。即根據機構職能因事用人，強調人員崗位勝任能力。集團管理層和學部管理層的管理負責人和工作人員應當想事、干事，注重辦事成效，負有一定領導責任的管理人員必須有較強的執行力。

二、應對改革發展，優化“條塊結合”的組織架構

1. 注重“條塊結合”，釋放集團教育潛能

為最大程度釋放集團內部的教育潛能，實現教育價值的持續提升，學校在管理上強調“條塊結合，以塊為主”。集團副校長在協管“條”上部門的同時，都有各自主管的學部，在學部不單設校級干部，實現扁平化管理，提高工作效率。

“條”是指集團管理層，主要職責是通過統籌、協調、指導與評價實行宏觀調控，把控方向與原則、質量與效益，調整集團運行規則和狀態，創造有序和諧的工作氛圍。集團管理層包括“一辦三部兩中心”。“一辦”即校務辦公室，是學校（校長）日常辦事機構，把握學校運行情況，發揮協調、督促、調度作用，建立有序和諧的學校秩序。“三部”即業務指導部、人力資源部、后勤保障部。其中，業務指導部負責德育工作的方向性引領和統籌，課程體系的總體設計、落實，教育教學質量的監控，教科研工作的規劃和指導；人力資源部負責人力資源開發、整合、利用和培訓，教師人事檔案的建立及管理，教師專業技術職務評聘等；后勤保障部負責有形資產的有效利用和增值，包括學校資產管理、經費預算及審核、校園環境創設、學校治安管理等。“兩中心”即學科特長發展中心和信息中心。其中，學科特長發展中心負責為在基礎學科領域具有特長潛能的學生開設學科輔導課程，開發科技研究項目，幫助學生在某一學科領域實現卓越發展；信息中心負責規劃、統籌、協調集團數字化建設工作，包括校園網絡的建設與管理、日常技術服務以及教育教學和行政管理網絡平臺搭建等。

“塊”是指學部管理層，包括學生發展指導處、教學處、教研室三個處室，具體服務于學部、學生、教師發展的總目標，對學部內的所有工作負責。其中，學生發展指導處在原來德育處工作基礎上引入學生發展指導理念，負責學部德育隊伍建設、德育活動課程體系建設、團學聯組織管理、家長學校建設與管理；教學處負責學部的教學常規管理、學部課程改革落實及常態教學改進；教研室負責教師專業發展的規劃與提升、課題立項及推進、教科研工作的組織與安排。

這種“條塊結合”的組織結構，一方面形成了緊密型集團管理模式，集團能夠更加精準地把握各學部辦學方向和質量，強化對學部發展的服務功能；同時各學部發展對集團的依賴性增強，能自覺地追求育才文化的同一性。另一方面，集團管理部門釋放了學部的辦學壓力，如與學校辦學相關的外部部門的各類文件、事項都經由“條”的相關部門進行協調安排，使各學部能投入更多的精力練內功，用更多的時間研究學生、發展學生，實現學校的人才培養目標。“以塊為主”則強調了各學部的自主發展，為學部創新工作提供了體制上的保障，整體上有利于打造“有活力的學部，有合力的育才”。

2. 強化業務指導職能，服務集團高位發展

在集團化辦學深入推進的過程中，為更好地保障學校高品位發展、師生可持續發展，東北育才審時度勢，根據工作需要不斷完善組織架構，豐富部門職能。

一是增設教育發展研究所。東北育才教育集團辦學體制多元，辦學層次多樣，辦學特色突出，需要一個專門的研究服務機構，科學準確地把握集團內每個學部的發展定位，保證集團整體和諧發展、持續發展。于是，集團正式成立不久就在管理層增設了教育發展研究所，主要負責規劃集團的改革與發展目標，圍繞集團的發展戰略和工作要點、學部的發展實際和工作需要，針對重大問題開展戰略研究、應用性研究，這在基礎教育學校是一項大膽的創新實踐。多年來，研究所圍繞核心素養落實、“雙減”提質增效、智慧教育創新、家校協同育人等工作開展專題研究，針對評價制度改革、師資素養提升、國家課程校本化實施等重難點工作進行專項調研，為領導的科學決策、集團的可持續發展提供理論依據和可資借鑒的實踐經驗。

二是成立國際交流指導中心。2008年前后，學校師生參與國際交流、學生出國留學的人數逐年遞增，東北育才國際化發展的課題擺在面前。為創建世界名校、培養具有國際競爭力的拔尖創新人才，學校優化改造組織結構，特別成立了國際交流指導中心，專門負責開發學校的國際交流項目以及與國際交流服務相關的工作，旨在整合全球優質教育資源，服務學生參與國際交流和留學深造。

三是迭代成立創新教育研究所。東北育才在全國率先開展超常教育實驗，多年來始終堅持探索為高層次拔尖創新人才培養打基礎的中學素質教育模式。2010年，作為對《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》的積極回應，東北育才組建“創新實驗班”，旨在科學探索發現和培養創新人才的途徑，提高創新人才培養水平。為有力支撐創新實驗班的發展，保持集團創新教育特色，提升育人品質，發揮示范引領作用，學校在科學研究實驗室工作基礎上迭代成立創新教育研究所，重點圍繞創新人才培養進行理論探索和模式構建，承擔理論與實踐研究、師資培訓、發展評價等職能。

四是分離組建體衛藝中心。建校以來，東北育才在“培養德智體美勞全面發展的社會主義建設者和接班人”的教育方針引領下，堅持“健康第一”和“教育立美，以美育人”的教育理念，以全面增強學生體質和意志品質、培養學生積極心態、提升學生藝術素養為目標，注重夯實體育、美育和心理健康教育。為有效落實“五育”并舉，促進“五育”融合，學校將體衛藝工作從業務指導部分離出來，單獨成立體衛藝中心，統籌管理集團體育、美育和師生身心健康相關工作，包括文藝社團、運動隊組建及訓練培養，心理健康普查、教育和咨詢，近視、肥胖、流行疾病防控等。

至此，集團管理層由之前的“一辦三部兩中心”發展成為“一辦三部兩所四中心”，各部門職能分工更加明確，重點工作在機構設置上得到強化，研究部門能夠有力支持集團高位發展，對集團發展的組織保障更加有力。

三、形成組織合力，提升教育集團治理效能

1. 加強統籌協調，保障工作標準不走樣

在集團發展的過程中，東北育才注重在反思中總結自身的辦學理念、辦學經驗，從校園建設標準、課程標準、隊伍標準、管理標準四個方面固化辦學品質和學校文化，使其成為學校品牌規格的重要體現。辦學標準作為學校文化的固化形式，其中所蘊含的辦學理念和工作標準成為各學部管理者的工作手冊和教職員工的行動指南，而要保障“育才標準”在實踐中不走樣，就需要各條塊明確分工、各司其職，打好配合戰。

以教師隊伍建設為例，在東北育才這樣一個多體制、多學部發展的教育集團內，教師隊伍的專業素養提升和師資統籌調配顯得尤為重要。每年進入10月，招聘新教師就會納入人力資源部的工作日程。工作的第一步就是收集、整理各學部報送的下個學年度人才需求計劃，然后由人力資源部從集團的視角做好人力資源的統籌、協調，避免出現資源的浪費或不足。招聘計劃經校務委員會討論確定后，遵循“誰用人誰招聘”的工作原則，由人力資源部牽頭協調用人學部的主管校長組成招聘團隊，到全國各大師范院校、綜合類大學“網羅”人才。新教師入職后，人力資源部協調各部門聯動，組織開展為期一周的入職培訓，同時安排業務指導部、信息中心等“條”上部門對新教師開展業務培訓，完成關于做好育才教師的基本修煉。

教師的專業發展也會得到集團和學部的引領和支持。其中，既有集團名師培養系列工程的激勵帶動，又有學部以老帶新的示范引領；既有集團“新教師六個一評比”（一般包括一次公開課、一次班會課、一次演講、一本教案、一篇教學反思、一次板書展示）和“百花獎”“小百花獎”競賽課等教學研討活動為教師搭建漸進式成長階梯，又有學部“學術社團”“學習型科組”等社群組織以伙伴研修等方式為教師專業成長賦能。近10年，集團內教師的流動開始呈現規模化發展趨勢，于是集團專門制定了教師交流工作制度，形成相對穩定、交流有序、資源共享、均衡發展的工作機制。在教師交流的過程中，學校特別強調適合的概念，以流動激活隊伍，以交流融合隊伍，變“學部人”為“集團人”，從而帶動育才整體的和諧發展。

2. 跨組織協同發力，形成融合貫通的工作合力

學校強調各部門、各學部在協調配合的基礎上更要協同發力，形成橫向融合、縱向貫通的工作局面。以學校的督導評估工作為例，2009年，為了強化辦學標準在集團內的貫徹實施，學校將具有反饋、監督和指導功能的內部督導工作引入學校治理中，建立起學部發展性質量監測評價體系和評估制度，形成內部辦學質量監控保障機制。而每一次督導評估工作都是由集團內的多方力量聯動完成。

集團秉持“以導為主、以督為輔，變管理為指導和服務”的督導理念，在專設督導評估領導小組的基礎上建立督導評估常設機構。其中，教育發展研究所作為督導評估領導小組辦公室，是督導評估常設機構的核心；業務指導部作為集團管理層重要的業務管理與服務部門，具有宏觀的業務指導能力，是督導評估常設機構的重要組成部分。同時，督導評估一方面整合了集團專家咨詢委員會、課程發展委員會和學術發展委員會三個學術組織，突出學術督導職能，增強督導組織的專業性和權威性；另一方面整合各學部骨干資源，構建起督導評估人才庫。人才庫吸納跨學段學部中層干部加入，既發揮了干部在學科教學、學部管理方面的優勢，又為學部之間互相觀摩、學習交流搭建了平臺，成為干部培養的有效途徑；同時吸納集團內學科名師，發揮名師教學理念先進、學科建設能力突出、科研能力強等優勢，以深入課堂的形式與受督導學部教師進行面對面的交流和研討，進一步增強了專業指導的針對性和實效性。

例如：2021年，隨著“減負”工作的要求和力度再次升級，東北育才將“減負增效”確定為該學年度學部發展性督導評估的工作主題。教育發展研究所牽頭協調條塊各相關部門、學部，制定督導工作方案，確定督導對象、督導內容，組建了由集團領導班子、學科專家組成員、“條”上業務部門成員、同學段中層干部、集團范圍內同學段學科帶頭人和名師構成的督導組。對專項工作的持續跟進不僅能改進工作舉措、提升工作成效，更深層次的影響在于督導組干部和教師通過觀摩管理現場、調研管理成效、提出診斷意見，在思想上逐漸對教育教學各項工作達成共識，由此培育了一支懂管理、會評價的管理隊伍。

參考文獻：

[1] 王烽.高質量發展導向下集團化辦學新視野[J].中小學管理，2022（5）：10-14.

[2] 高琛.探索現代學校治理的“育才模式”[J].中小學管理，2021（4）：5-8.

（編輯 謝建華）