HSE 管理體系在石化行業運行過程中存在的問題及對策

郭一帆，聶普選，曹進安，鄭杰 (慶陽石化公司，甘肅 慶陽 745000)

0 引言

HSE 管理體系指的是健康(Health)、安全(Safety)和環境(Environment) 三位一體的管理體系，起源于國際大型公司，作為企業自律和約束的行為準則。中國石油天然氣總公司于1997 年頒布了石油天然氣行業標準SY/T 6276—1997《石油天然氣工業健康、安全與環境管理體系》，近年來經過數次修訂，使HSE理念不斷延伸，對健康安全環境管理的事故所帶來的損失的認識走向更深入、更全面的分析。但是先進的管理體系理論基礎一旦脫離了實際，也會出現“低老壞”“屢查屢犯”等現場頑疾，“兩張皮”現象實則反應出的是管理體系不健全及企業管理的缺陷，更深層次暴露出的是管理體系與實際情況難以有效融合。從現階段HSE 管理體系運行情況來看，確實存在一些問題，或者說HSE 管理體系的發展遇到了瓶頸期，很明顯，HSE 管理體系如何更深層次的結合到實際工作中，還需要進一步研究。現就HSE 管理體系運行遇到的實際問題及對策進行探討。

1 HSE 體系特點

1.1 強調了系統與流程的有機結合

HSE 管理系統由多種因素組成，每個因素都與企業的衛生、安全和環境管理有關的一種或幾種行為相對應，它涵蓋了企業內的一切與生產、經營有關的部門、崗位。在一個統一的運作機制下，各種活動相互聯系、相互支持、相互制約，形成了一個有機的整體，從而避免了傳統的安全和環境保護工作陷入兩難境地。根據PD-CA(計劃，實施，檢查，改善) 管理原則，預先精心規劃每個活動或流程，確保相應流程清晰，目標明確，制度和資源充足，并對其運作進行監督和改善，確保所有活動和流程都在可控范圍內[1]。

1.2 重視文化導向與制度規范的有機統一

HSE 管理體系注重法制化，以建立完善的制度，實行嚴格的管理，是衛生、安全環境管理的基本依據和底線，人人平等、一視同仁[2]。同時，企業還重視 HSE文化的建立，強調HSE 管理人員在 HSE 工作中的良好表現，并在HSE 管理中樹立起良好的HSE 文化，并在 HSE 管理中樹立起良好的 HSE 行為。

1.3 把風險控制與突發事件的處置有機結合起來

HSE 管理系統突出了風險管理的中心地位，通過事先深入細致的風險識別分析，采取有針對性的管理和技術手段來預防安全生產[3]。并強調了在發生緊急事件時，當預防措施失效時如何進行緊急處置，以確保在緊急事件中及時、有序地采取應對措施，避免事件的進一步發展，減少損失。

1.4 強調績效評價與不斷改善的關系

HSE 管理系統強調了目標指標的管理，在對人的不安全行為進行全面的風險分析和評價的基礎上，對人的不安全行為進行有效的控制和減少[4]。通過監測、審核、評估等收集資料，對目標指標的實現進行定期評估，并對 HSE 管理系統的績效進行評價，同時不斷地調整和更新這些目標，不斷地設定更高的目標，并采取相應的措施，以推動HSE 管理系統的不斷完善。

2 HSE 體系運行中存在的問題及對策

2.1 人員綜合素養與安全生產標準化要求不匹配

員工的業務綜合素養體現在思想認識與技能水平方面，首先講思想認識的問題。管理工作在于人，人的思維意識決定了工作效率的高低。雖然安全生產法已經明確了“三管三必須”要求，明確必須建立全員安全生產責任制，但是企業人員安全素養參差不齊，對法律法規及HSE 管理體系的理解參差不齊。同時，崗位工作任務界定較為籠統，實際執行的也相對粗獷，更何況部分員工在內心深處對這種安全管理理念是抵觸的，甚至認為安全工作與我無關，安全工作就是專職安全管理人員的事情，這些人的崗位安全生產責任也就落實不夠到位，造成了現有的普遍現象。具體表現在相同管理問題推諉扯皮、崗位職責不完善、工作任務不明確、工作標準未建立，甚至同一企業的同類型生產車間，相同崗位的崗位職責制定的居然不一樣，很多比較細化的安全工作難以有效推進，給企業管理造成較大困擾。

其次講技能水平的問題。隨著近年來國內多起安全生產事故的發生，對石化企業的安全生產標準化要求也隨之提高。企業從粗放型管理向標準化管理轉變的過程中，短時間內很難做到精細化管理水平提升。因為大部分企業員工已經習慣了粗放型管理，面對企業安全生產管理的快速轉型，個人技能水平不能滿足標準化工作要求，這些員工對標準化理解不足、標準化專業知識儲備量不足，嚴重制約了企業標準化建設進度。

對策：首先以“三管三必須”為法律依據，企業制定較為細化的安全管理職責，部門制定更為完善的全員安全生產責任清單，以建立明確的工作任務與標準為目標，真正做到一職一責、一崗一責，尤其針對長期存在推諉扯皮的工作環節制定有效的管理措施。定崗定員定任務，有效落實工作安排，清晰界定全員安全生產工作職責與內容，避免崗位工作任務分配不清，杜絕出現精細化工作“無人認領”的情況。其次企業要以先進的管理體系內涵為指引，加強包括標準化建設培訓、管理體系培訓、操作技能培訓等，引導企業員工思想認識轉型與技能水平提升。還要對標先進企業，讓管理者甚至員工去學習借鑒先進的管理模式及方式方法，在對標過程中尋找企業標準化建設與個人業務素養的差距。

2.2 體系審核問題整改未能觸及深層原因

石化企業為了不斷完善、持續推進HSE 管理體系建設，都會采取體系審核的模式來查擺問題，深挖管理原因，以PDCA 模式不斷完善管理短板。企業要想推進體系建設，需要從每個審核要素著手，而管理體系建設的基石，在于領導與承諾要素，試想企業領導層從未真正下定決心改變現狀、從未真正下定決心深入推進管理體系發展，每次體系審核伊始拉開陣勢，但過程僅限喊口號扯大旗，最后得出一個經過粉飾的審核結果，這樣的審核過程對于推進與完善體系建設來說，沒有任何實際意義。以某石化2022 年體系審核發現的操作規程工藝卡片類、變更管理類問題為例，基層單位按照體系審核流程及要求閉環整改銷項，公司在下半年審核時再次發現同類問題，分別占比4%和3%,從問題數量占比來看，上半年審核問題整改效果不佳，屬于屢查屢犯問題。如圖1 所示。

圖1 年度審核重復問題占比

這也僅僅是2022 年兩次HSE 體系審核問題發現的重復問題占比，其實每年體系審核重復問題占比保持穩定，說明審核問題一直停留在表面整改，更深層次的管理原因沒有消除，這涉及到企業統籌安排、部門工作銜接、人力資源配置、人員履職能力等綜合因素，需要企業站在管理體系統籌優化角度，制定符合企業自身實際的制度措施來提升管理短板，僅憑一個被審核單位在短時間內是無法從根源整改。

對策：敢于樹立不破不立的企業精神，以務實高效的管理體系建設理念對待每一次體系審核工作，對管理頑疾的解決辦法不要僅限于基層單位的表面整改，要站在企業高度，高緯度、全方位搭建完善高效的問題整改路徑，做到一次整改，徹底打通關鍵的管理節點，確保每一項體系管理工作路徑暢通。但是我們也知道，一些大型石化企業往往受到復雜的大局環境因素限制，如此大刀闊斧的對整個管理體系進行優化這是有難度的，甚至不可能實現，以至于頻繁的體系審核未能觸及到更深層次的根源性原因，未取得預期效果。這個問題需要更高維度管理層去研究政策措施，指導基層企業建立健全符合實際與科學依據的管理體系。

2.3 文件制定與實際執行兩張皮

HSE 管理體系具體表現在文件，用各類文件來實現范圍、界定、規定、要求等功能，如：規章制度、合規程序、操作規程等，可以清楚的看到，大多數文件的制定與實施，無法與實際工作有效結合，甚至難以結合。原因在于部分文件制定者缺少基層工作經驗，文件制定往往都是引用上級通知文件后生搬硬套，忽略了企業及單位自身的規模特點與經驗總結，層層套用導致機械化的文件華而不實，無法有效解決企業及單位自身問題，甚至還制造出了更多問題。另一方面，企業的主管部門難以充分發揮垂直管理功能，比如：體系審核工作的準備、審核、匯總、整改、回執、銷項環節，均由安全管理部門負責組織開展，這就造成其他主管部門審核工作積極性不足，專業問題的審核與整改也是敷衍了事，同類問題屢查屢犯。另外企業基層工作量較大，工作類型相對繁雜，日常工作必須講究精簡高效，否則很難按期完成既定任務。基層工作人員在執行文件的過程中，文件落實是一套、實際執行是一套、總結歸納又是另一套，這種普遍存在的“兩張皮”現象也是HSE 管理體系推進過程中最大的頑疾。

對策：一是結合企業自身規模特點與經驗總結，由工作經驗豐富的管理者來制定具有企業統籌性且能解決基層實際問題的文件，企業通過定期評審修訂，保持文件與實際相符性，最終實現企業文件瘦身的過程，這個過程的意義在于能夠不斷建立健全更加科學的人力資源分配制度，大大提高管理效率。二是主管部門需要積極發揮垂直管理作用，理論上主管部門更加了解基層狀況，因而能夠制定出更加符合基層情況的文件，增強文件的可執行度。三是從企業高度出發，協助基層單位解決管理問題，因為僅靠基層單位是無法解決管理體系問題的，只有從企業層面不斷優化體系框架與管理方法，才能真正推進體系建設[5]。

2.4 人力資源與精細化管理矛盾

企業的發展繞不開經營成本的問題，其中HSE 管理體系的不斷優化，勢必衍生出大量的精細化工作，理論上需要更多人力資源來完成這些工作。但現實恰恰相反，企業人力資源成本壓縮往往是經營成本的重要“優化”項，因涉及大局環境不可抗拒因素，此處不再贅述相關問題。此矛盾造成工作量的增加與人力資源的投入不成正比，甚至成反比，即工作量不斷增加，員工數量卻不斷減少，這勢必造成人均精細化工作量急劇增加，繁重的工作量導致人員精力透支，有些甚至影響到了員工職業健康，這樣的人力資源配置難以有效完成部分工作，也就無法確保安全生產工作的有效落實。前面說過，管理工作在于人，撇開人力資源配置問題談HSE 管理體系優化是不科學的，而HSE 管理體系的核心就是科學管控。

對策：人的不安全行為是安全生產事故的主要因素之一，從安全生產事故主要因素角度來看，人力資源投入亦是一種安全投入。因此需要加大人力資源投入，科學的人力資源配置才是企業安全高效發展的重要基礎。二是企業結合自身規模及人力資源特點，制定符合科學依據的管理目標和優化措施，通過目標的逐步實現及PDCA 閉環改進，優化過程管控，指導全體員工管理工作向前推進，杜絕出現“大而空”不符合自身規模的管理目標，避免人力資源嚴重缺失與配置失衡。

3 結語

現階段，體系審核問題表面整改已經不能滿足大型石化企業HSE 管理體系的進一步發展，不論是集團公司還是基層企業，需要從經營成本投入、管理體系優化等高維度層面作出更具有建設性意義的指導，以解決HSE 體系發展過程中遇到的實際問題，才能助推石化行業高質量發展。