企業數字化、協調成本與決策模式轉型

聶愛云 王善騮 何小鋼

一 引 言

決策權分配歷來是社會組織結構中的重要問題，無論是在古代使節出訪還是在現代企業組織結構中，決策權分配問題都頗為關鍵。決策模式的選擇對現代企業發展同樣重要，因為這一問題應對恰當與否直接關系到企業經營績效(Chandler，1962[1]；Williamson，1975[2])，甚至會影響企業命運。這從本田汽車公司的決策結構演變過程可見一斑。根據詹森(2008)[3]記載，本田汽車公司經歷了“集權—分權—集權”的演進，這一過程中伴隨著企業績效的起伏。而同期，大量跨國企業也都改變了其組織內部決策權的分配，與本田不同的是，多數企業都是將決策權從集權向分權調整。總體而言，企業決策權配置的演變沒有固定模式，集權或分權模式的優劣并不是絕對的。企業組織決策模式并非一成不變，企業會隨時根據自身面臨的經濟環境與技術條件及時調整組織結構。

隨著人工智能、5G等新型信息通信技術的大規模應用，企業迎來新的發展機遇，同時也帶來了許多挑戰。首當其沖的就是，信息化與數字化給企業組織結構與決策模式帶來的沖擊(陳國青等，2020)[4]。數字化建設會讓企業的組織結構趨向扁平化，這無形中增加了企業管理層的管理半徑，因此會趨向于采用分權決策模式，為數不多的經驗研究也支持這個觀點(Brynjolffson et al.，2002[5]；Acemoglu et al.，2007[6])。但是在企業實踐中可以看到不少特例：沃爾瑪公司在2010年開始全面轉向集權就是最引人注目的例子。沃爾瑪一直以來都是全球零售行業數字化的先行者。經過幾十年的發展，目前已經建立起全球性的信息資源管理、數據交換和分析、自動訂貨、自動補貨等系統模塊，甚至建立了自有的專用衛星通信中心來連接各個模塊。但是從2014年開始，沃爾瑪開始“逆勢而為”，放棄了以往備受推崇的分權式經營管理模式，全面轉向集權。他們認為在產品質量控制、成本節約以及統一營銷等方面，集權模式可以表現出極其明顯的優勢。從這點來看，企業數字化并不完全和絕對地帶來決策分權，這和以往研究一直認定的“信息化(數字化)一定會導致決策分權”論調是不一致的。理論與現實的背離，亟待更進一步的探索。

在新的數字化環境下，企業的信息獲取、資源分配以及產銷協同方式發生根本性變化。與此同時，企業經營環境的不確定性不斷增加，企業對協調性的需求也日益增長。產業數字化對企業原有組織和決策模式提出了更高的要求，企業如何通過組織轉型適應數字技術環境成為理論與實踐界關注的重要問題(徐鵬和徐向藝，2020)[7]。企業數字化與決策模式如何有效匹配是制造業成功轉型的關鍵，只有建立起合適的決策模式才能避免陷入“信息技術生產率悖論”(何小鋼等，2019)[8]。在信息化和數字化帶來的不確定性和協調性日益增長的情況下，企業到底是如何配置決策權的？哪些因素對企業決策權配置起關鍵作用？信息通訊技術到底會導致企業決策分權還是集權？解答這些問題對于制造業數字化成功轉型大有裨益。

本文基于Dessein和Santos(2006)[9]、Dessein和Minami(2019)[10]的研究，發展一個協調適應模型，在考慮信息化和數字化導致的不確定性與協調性需求不斷增加的基礎上，探索數字化條件下企業決策模式選擇問題。與Dessein和Santos(2006)[9]分析企業內部何時應該采用團隊分工而不考慮協調適應性不同，本文借鑒Dessein和Minami(2019)[10]的方法，嘗試將協調適應性應用于企業決策權配置。在本文的模型中，組織決策權配置設計的核心問題是實現組織中相互依賴任務之間的協調和保持其適應不斷變化環境的能力。進一步地，基于世界銀行調查2005年數據對模型得出的結論進行實證檢驗。研究發現：(1)企業的協調性需求會影響企業的協調成本，而企業面臨的環境不確定性通過影響企業的適應成本，進而影響企業的縱向分工結構；(2)企業的協調性需求促使企業采用集權決策結構，而企業所面臨的環境不確定性則會促使企業采用分權決策結構；(3)數字化能夠通過影響垂直方向的信息溝通效率來降低企業的適應成本，進而提高企業的集權傾向，但是水平方向信息溝通效率的提升也能降低企業內部協調成本，進而推動企業決策結構走向分權，兩種效用強弱受到企業內部協調性需求的影響。

相比現有文獻，本文的貢獻主要有：第一，在考慮不確定性與協調性的基礎上，拓展了企業決策權配置的形成機制研究。與單方面地基于委托代理理論(Aghion和Tirole，1997[11]；Dessein，2002[12])和基于專業知識(芮明杰和陳守明，1999[13]；李衛東和林志揚，2007[14]；Bloom et al.，2014[15])研究企業決策權配置問題不同，本文考慮面臨不確定性和協調性雙重需求條件下的企業決策權配置，這更加貼近當前的數字經濟環境。第二，研究數字技術對協調性和不確定性兩類屬性的影響，豐富了數字技術影響企業決策權配置的相關文獻，突破了以往單一視角的研究(彭賡等，2001)[16]。第三，豐富了企業決策權配置的經驗研究，為數不多的經驗研究基本上局限于單向研究，并未識別各因素影響企業決策權配置的機制，本文研究數字技術與不確定性、協調性的相互影響，推進和發展Dessein和Minami(2019)[10]的洞見，是國內少數比較系統地從理論與實證兩個層面探索企業在面對新一輪信息技術革命時如何調整決策模式的文獻。另外，從實踐上看，企業決策模式對企業績效提升至關重要，本文研究結論對指導企業在智能制造與數字經濟環境下設立適宜的決策模式具有一定參考意義，可為企業構建與數字經濟時代匹配的決策模式提供思路。

二 文獻綜述

在交易成本經濟學理論和不完全契約理論兩大企業理論的源流下，諸多研究探討企業內部權力應該如何配置的問題，研究方法方面也不拘泥于規范研究，特別是隨著計量經濟學的發展，很多研究也采用實證方法來探討企業權力應該如何配置以及解釋為何企業的決策權應該如此配置。本文主要采用不完全契約理論框架來研究企業內部決策權配置問題，因此，集中綜述這一領域的相關觀點，另外回顧信息技術應用影響企業決策權配置的相關研究。

(一)基于委托代理的決策權配置理論

20世紀五六十年代開始發展的博弈論為企業內部集權與分權選擇問題提供了一個很好的研究工具。諸多學者在不完全契約理論框架下基于委托代理理論來研究企業決策權配置的問題。Aghion和Tirole(1997)[11]開創性地建立了一個組織內形式上的權威與真實權力(對決策的實際有效控制)的決策權分配理論，并說明了形式上的權威結構如何能夠適應不同程度的“真實”權力的機制。在此基礎上，Dessein(2002)[12]進一步分析了激勵沖突、環境不確定性與通信效率對決策權配置的影響。他們發現只要激勵沖突相對于環境不確定性不大，那么委托人最優選擇是分權。而在保持激勵沖突不變的情況下，改變信息結構，比如環境不確定性變小且委托人能夠檢查核實代理人匯報本地的環境信息則會選擇集權。Acemoglu et al.(2007)[6]基于委托代理理論分析了新技術擴散與企業分權之間的關系。他們認為集中決策依賴于委托人所知的信息，且假設相對于代理人的信息優勢，委托人擁有的信息與公開信息等同。因此，當面臨特定技術沖擊時，委托人會將權力授予具有信息優勢的代理人，但代理人可以利用其信息優勢做出不符合委托人最佳利益的選擇。而當那些關于特定技術的可用公共信息增加，這個平衡偏向集權。他們通過實證分析進一步得出，接近技術前沿的公司、更加異質環境中的公司以及更年輕的公司更有可能選擇分權。他們所采用的實證方法與度量方式具有相當的開創性，為后續實證研究提供了參考。

(二)基于專業知識的決策權配置理論

雖然哈耶克和詹森在集權與分權的討論中引入知識的概念開了思想先河，但在企業內部基于知識的決策權配置理論直接來源于泰勒和馬克斯韋伯的組織設計思想。哈耶克認為組織績效源于對資源的最佳利用，而資源配置又需要將知識與決策權結合。哈耶克認識到，經濟效率取決于決策權威和對決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。一般來說，一個組織是采用集權還是分權的組織結構，關鍵在于知識在組織中的分布狀態，分散的和不確定的知識分布應采取分權的組織結構，集中和確定的知識分布應當傾向于采用集權的組織結構。當一些知識無法傳遞或者傳遞成本過高時，決策者無法獲得某些特定地點、特定時間相關的知識，因此，決策權的分解是保證決策正確的唯一方法。學者基于他們的思想進行了大量關于企業組織決策結構的研究，Christie et al.(2003)[17]認為企業為了實現利潤最大化的目標，需要權衡知識轉移成本和控制成本后將知識轉移給有權做出決策的人或將決策權轉移給擁有知識的單位或個人。Bloom et al.(2014)[15]基于專業知識在科層組織中的分布與決策結構的分析框架來研究信息技術與通信技術這兩種截然不同的技術對決策結構的影響。芮明杰和陳守明(1999)[13]指出，降低知識傳播成本并不一定就會帶來集權。只有當技術能提高專門知識從較低層次向上傳送更加高效便捷時才會引發集權。程德俊等(2001)[18]也認同組織設計的一個關鍵問題是保持知識與權力的匹配這一觀點，組織是集權還是分權主要由知識在企業中的分布決定，而專業知識在組織中的分布受制于企業所在行業、企業規模等幾個方面因素。

(三)基于協調與適應成本的授權理論

研究者還從企業協調與適應的角度來研究企業的決策權分配。為保持競爭力，企業必須在響應本地環境的同時協調企業內部的各項活動。諸多文獻分析了在組織內部廣泛分布軟性信息(即難以被編碼、標準化，區別于硬性信息)且組織參與者具有策略性行為應對時協調與適應問題如何影響企業組織結構中決策權配置(Dessein和Santos，2006[9]；Rantakari，2008[19]；Alonso et al.，2008[20])。他們研究發現，集中式和分權式決策結構之間的績效差異在協調的重要性上是非單調的。如果參與者之間的激勵沖突足夠小，且可獲得的信息相同，那么集中決策總是優于分散決策。在考慮了集中授權高度依賴于準確的溝通后，任何可替代治理結構都可能優于集中授權(Rantakari，2008)[19]。因此，在完全考慮信息與溝通的情況下，企業的分權模式優于集權模式。Dessein和Santos(2006)[9]創新性地構建了一個團隊模型來論證企業組織內部任務之間存在協調與適應引發的分工和專業化問題。他們的研究并沒直面協調與適應引發的決策權配置問題，但是其建立的團隊理論為后來的研究提供了理論工具。Alonso et al.(2008)[20]基于團隊理論研究了管理部門在面對私人信息和策略溝通時如何權衡決策行動中面臨的協調與適應問題。之后，Alonso et al.(2015)[21]考慮了一個多部門、利潤僅取決于每個部門的產量如何匹配本地需求這一具體的場景，他們的結論與之前結論相左：企業面臨的競爭加劇可能有利于決策的集中化而不是分散化。Dessein 和Minami(2019)[10]實證研究發現，只有當協調性需求較小時，環境不確定性才會導致更多的權力下放。相反，當協調性需求很高時，環境不確定性與任務集權正相關。

(四)數字化(信息通信技術)與決策權配置

信息技術應用在一定程度上能夠減輕企業決策者在決策過程中的信息工作負載，進而影響企業的組織設計和決策權配置。從用途來看，可以將信息通信技術分為信息技術和通信技術。信息技術的基本特征與數據存儲容量、傳輸容量和處理能力有關。而通信技術的基本特征則與數據傳輸速度與精度相關。基于這兩個分類的特征，可以將信息通信技術對企業決策結構的影響劃分為兩類基本屬性：溝通屬性與輔助決策屬性(Huber，1990)[22]。溝通屬性包括：跨越時間與空間的信息溝通能力，快速溝通，精準針對目標群體，更可靠、更便宜地記錄和索引通信事件的內容和性質，更靈活地控制訪問、交流數據庫的能力。輔助決策屬性包括：給企業帶來更高效和高容量信息的能力，更高效精準的內外部信息獲取能力，更強大的數據分析和決策能力。因此，信息通信技術與決策權配置的關系是模糊不清的：一方面，溝通屬性會降低基層部門對本地事務的信息優勢和減少上級傳遞信息的遺漏，即降低通信成本和提高公司總部收集與處理基層部門運營情況相關信息的能力。委托人掌控能力的提高會增加集中決策(Aghion和Tirole，1997)[11]；另一方面，輔助決策能力會降低基層單位獲得決策所必須專業知識的成本，使基層單位也能獲得相當的專業知識支持。同時基層更靠近本地環境，有本地信息優勢，從這個角度看信息技術會增加企業分權的傾向。

Garicano(2000)[23]認為企業中有許多問題需要解決。簡單、程序化的任務由層次結構較低層的人執行；復雜、非程序化問題向上傳遞給管理層。該框架在一定程度上回答了信息和通信技術對企業組織的影響。Bloom et al.(2014)[15]在這個分析框架下分析對工廠經理的授權問題。他們發現信息技術的改進會推動決策“下降”導致權力下放，而通信技術的改進會推動決策“上行”導致集中化。Nault(1998)[24]認為，通過將信息提供給決策者或重新設計監控和激勵結構，信息化技術并不一定就有利于分權的組織設計。彭賡等(2001)[16]認為組織決策結構優化的關鍵是信息讓渡成本和決策權代理成本的總和最小化，當信息技術能有效降低信息讓渡成本，企業經理層直接做出決策的信息更有效率，企業就會采用集中決策的模式。也有學者認為信息通信技術剝離了決策主體在決策過程中需要顯性知識的處理任務，通過將地域性知識和隱性知識顯性化來降低決策的度量成本和決策外部性的內部化成本，最終影響企業績效(李衛東和林志揚，2007)[14]。

總體而言，盡管分析角度迥異，企業決策結構的文獻大多基于成本收益的分析框架來進行，這些文獻在理論上對目前企業的決策結構選擇有一定的解釋力。但是這一領域的研究仍然有些進步的空間。首先，目前大部分基于理論分析得到的結論尚未通過現代計量方法和統計方法的檢驗。其次，大部分對企業決策權配置決定因素的研究局限于各因素本身的討論，并未就因素間互動關系對企業決策權配置的影響展開討論。最后，信息技術與決策結構相關的文獻尚未完全厘清信息技術在企業決策結構決定中的地位：到底是決定性的因素還是作為調節變量的地位強化(或弱化)了其他因素對企業決策結構的影響。

三 理論模型

(一)模型假設

企業組織目標是適應不斷變化的環境，適應環境所需的信息可能來自于基層單位。組織選擇最佳的方式來利用這些本地信息：組織可以為基層單位提供決策的靈活性，使他們能夠根據獨自觀察到的本地信息來定制行動，也可以通過行政命令讓基層單位直接執行領導層預先制定的行動并忽略當地信息。這兩種迥異的行為方式會影響任務間協調：在前一種模式下，組織為了獲取適應性就必須在事后進行高成本且不完美的信息溝通來實現專業基層單位之間的協調；而在后一種模式中，由于基層單位行為完全可以預測且事先實現協調，因此不需要基層單位間相互溝通而避免了協調成本。本文在Dessein和Santos(2006)[9]、Dessein和Minami(2019)[10]的工作基礎上發展了一個協調適應模型。其中，Dessein和Santos(2006)[9]并未直接將協調適應模型應用于分析企業的分權與集權選擇，只分析了企業內部何時應該采用團隊分工。Dessein和Minami(2019)[10]在此基礎上嘗試將這一模型應用于分析企業決策權配置問題。在本文的模型中，組織決策權配置設計的核心問題是實現組織中相互依賴的任務之間協調和保持其適應不斷變化環境的能力。即使從信息傳輸與內部溝通的角度看，仍然需要權衡協調與適應性最終確定合適的決策模式。為構建模型，本文做出以下三個假設。

假設1：就企業而言，其生產過程是由N個工序(或任務)構成，且每個任務都是同質的。單個任務包括進行主要行動ai和輔助行動cij(j≠i)。主要行動決策的關鍵是適應與匹配當地環境的程度，該操作應盡可能接近本地信息。輔助行動是為了與企業內部其他任務協調而發生的行動，這些操作應盡可能接近其他工序的主要操作。Dessein和Santos(2006)[9]舉了一個關于開發專有操作系統的例子來說明主要行動和輔助行動的特征(1)Dessein和Santos(2006)[9]的例子描述了軟件開發服務業生產的過程。操作系統中一個模塊可能專注于流程管理器，另一個模塊負責網絡訪問。每個模塊將具有特定于其功能的操作，就是框架中的主要行動。但與此同時，模塊必須組合成一個連貫的整體軟件設計選擇，這些模塊的和諧組合即是設置中的輔助行動。。在此，本文舉一個制造業生產的例子來說明，生產某項鑄件時，規格、質量這些要素就屬于主要行動的范疇；但是這個鑄件的生產時機等需要與其他鑄件生產協同的要素就屬于輔助行動的范疇。

假設2：企業所面臨的最大可能利潤是固定的，假定為K。這一理論最大利潤不受企業協調成本和適應成本的影響，是企業外生決定的。即當企業完美適應和完美協調時所獲得的利潤。

假設3：企業生產過程中各個工序同質，因此，同一企業內部各個工序間的協調性需求是一致。協調性需求表現為工序之間的相互依賴性，協調性需求越高的企業越需要各部門間相互協調。

企業決策時，決策者需要獲取本地信息。本地信息θi專門用于特定任務i，并且只能由分配給它的基層工作人員觀察。基層單位將觀察到的情景環境信息θi傳送至上級接收者，上級接收者收到信息si，其中si=θi+εi。θi服從正態分布，期望為μi，方差為σθ2；εi服從正態分布，期望值為0，方差為σε2，且σε2=ρ1σθ2，ρ1的經濟學含義為經理層相對于基層的信息劣勢，也能表現為企業內部上下級溝通時的信息散失程度，ρ1越大企業垂直溝通效果越低。同樣基層單位會將觀察到的環境信息θi傳遞到其他平級部門，其他基層單位接收到的信息為s′ij(i≠j)，s′ij=θi+ε′ij，σε′2=ρ2σθ2。ρ2的經濟學含義為其他平級單位相對于基層單位的信息劣勢，也能表現為企業內部同級部門間溝通時的信息散失程度，ρ2越大企業水平溝通效果越低。依據棘輪效應(2)棘輪效應(Ratchet Effect)一詞最初來自于對蘇聯計劃經濟制度的研究。計劃經濟體制下企業的年度生產計劃根據上年的實際生產不斷調整，當年好的表現反而會導致下年受到懲罰，因此，聰明的經理會隱瞞生產能力。這種基層經理隱瞞傾向被稱為“棘輪效應”。后來棘輪效應也被應用于項目管理、預算管理等研究，主要特征是基層單位主觀上不會向上級單位如實匯報本單位所面臨的實際情況(韋森，1998[25]；鄭石橋等，2010[26])。，企業的垂直溝通效果天然地低于水平溝通效果，因此有ρ1≥ρ2。

在此基礎上本文推導出企業內部適應成本與協調成本。適應成本是指企業內部信息傳輸過程中的信息損失會導致上級單位實際收到的信息si與實際信息θi存在偏差，由此導致企業工序i的主要行動ai不能與企業所面臨的實際情況θi相匹配，因而導致適應成本，其表達式為：

(1)

其中，AL為企業的適應成本，N為企業內部工序總數。直覺上，企業可以通過增加對當地環境的了解，做出更貼近現實的行動來降低適應成本。

協調成本是指某個工序主要行動ai與其他工序的輔助行動cji之間偏差導致的成本，其表達式為：

(2)

其中，CL為協調成本，α為企業的協調性需求。協調性需求是外生給定的，一般來說，企業建成投產后就常年保持不變。企業可以通過犧牲基層單位的靈活性與加強內部溝通效率降低協調成本。

(二)模型設立

接下來分別計算集權結構和分權結構下的期望利潤。首先，分析集權模式時的企業利潤函數。在集中決策的組織結構中，企業管理層能根據基層單位傳遞的信息做出相應的決策，并采用行政命令使基層單位執行。在做出決策的同時能事先協調好各部門的行動，實現完美的協調。因此，可以規避相應的協調成本，只需承擔適應環境的適應成本。集權模式下企業利潤函數為：

πC=K-N(ai-θi)2

(3)

其中，πC為集權決策結構下的企業利潤。集權模式下，經理根據獲得的信息si做出自己權力范圍內的主要行動ai。決策者目標是利潤期望值EπC最大化，那么最佳的行動ai就是式(3)的一階條件。可以解得：

(4)

(5)

那么利潤期望最大值：

(6)

與集權模式不同，分權模式下不能實現事前的協調而選擇事后協調。被授權單位根據所獲得的本地信息和與同事溝通獲得對方的相關決策信息做出決策。在橫向溝通問題處理上本文采用了與其他學者完全不同的處理方法，Dessein和Minami(2019)[10]為此引入了完美溝通概率的概念，那么橫向溝通的協調成本就是非完美溝通時協調成本的期望值。為避免參數冗余，本文的模型在此區分了橫向溝通成本和縱向溝通成本，這個方法避免了引入完美溝通的概念，使得模型更加簡潔。

分權結構下決策者面臨的利潤函數為：

πD=K-[N(ai-θi)2+Nα(N-1)(cij-ai)2]

(7)

在此模式下，決策者一方面要根據觀察到的信息θi和得到其他部門發送的其他工序的本地信息做出主要行動和N-1個輔助行動。做出主要行動時要綜合考慮觀察到的信息θi和預期其他部門做出的輔助行動。在不考慮激勵不相容的情況下，做出輔助行動cji一定會將其設定為對其他部門本地情況的期望μ′i，且μ′i=E(θi|s′ij)。μ′i表示決策部門i對于其他部門j做出輔助行動cji的期望。其他部門同理做出主要行動和輔助行動，那么決策者的目標最大化企業利潤期望值為：

EπD=K-E[N(ai-θi)2+Nα(N-1)(μ′i-ai)2]

(8)

在一階條件下，最大化企業的利潤期望值可以得到：

(9)

化簡得到：

(10)

代入式(8)，得到：

(11)

(三)企業決策權配置影響因素分析

得到集權決策與分權決策結構下的預期利潤后，再比較兩種決策權配置模式下的預期利潤差距：

(12)

本文僅考慮協調成本與適應成本的情況下，企業采用分權結構還存在控制成本(Christie et al.，2003)[17]。假設控制成本為C1，當C1≤ΔEπ即控制成本小于企業分權帶來的收益時，企業會傾向于選擇分權；而當C1≥ΔEπ即控制成本大于企業分權帶來的收益時，企業會傾向于選擇集權。參考Dessein和Minami(2019)[10]的方法，假定G(C1)是服從均勻分布的累積分布函數，因此，企業選擇分權決策的可能性P為：

P=G(C1)

(13)

理論模型中并沒有考慮決策者與企業所有者利益不一致帶來的委托代理問題。在分權決策模式下，基層決策者的利益與企業整體利益存在偏差，可能會導致委托代理問題。但是諸多文獻表明，科學的激勵機制能夠規避相關問題(Laffont和Martimort，1998[27]；Aghion和Tirole，1997[11])。在實證分析部分，本文將企業對基層單位的激勵措施作為控制變量來應對這個問題。

1.企業協調性需求與企業決策結構

為了考察協調性需求對企業決策權配置的邊際影響，在式(13)中對α求導，得到：

(14)

由此得到推論1：在其他條件不變的情況下，企業自身工序間的協調性需求越高，企業越傾向于選擇集權的組織結構。

2.不確定性與企業決策結構

在研究決策模式問題時，不確定性是一個繞不開的變量。不止在適應協調的分析框架中，其他分析視角中也時常被提起，比如Williamson(1975)[2]研究表明，環境不確定性越大，決策者有限的心理和感官能力就越有可能緊張。因此，環境不確定性越大，知識就越專業化。環境不確定性和知識轉移成本可能與環境的預期和意外變化相關。當環境快速變化時，信息量會增加，而對信息采取行動的延遲會導致知識過時。提高過時率和增加信息流量可以增強知識的專業化，為此目的，環境的變化是來自生產方(例如技術變化)還是來自需求方(例如品味的變化)并不重要。

回到本文的分析框架中，很顯然企業所面臨的環境不確定性越高，企業的適應成本也越高。按照式(13)，企業選擇分權決策時，基層單位做出的行動決策也要考慮企業內部協調成本。因此，不確定性對企業決策結構的影響要綜合考慮企業的協調性成本與適應性成本。本文通過對式(13)求導來分析企業所面臨的環境不確定性對企業組織結構的影響：

(15)

由此得到推論2：當其他條件不變時，企業所面臨的環境不確定性越高，企業更傾向于采用分權的決策結構，這一影響不受企業協調性需求的影響。

圖1 理論邏輯框架

3.數字技術與企業決策結構

企業投資數字技術的初衷是獲得生產率的回報。但在實踐中每個企業數字技術投資的回報并非是一致的：某些企業投資回報會顯著高于其他企業。個中差異可以通過企業某些特征來解釋，正是這些特征導致了企業數字化投資回報率的差異。隨著企業數字化轉型的推進，企業的組織、管理、生產流程等都會發生改變，企業的組織決策結構亦是如此。那么，數字技術對企業決策結構的影響到底如何呢？事實上，數字技術對企業決策結構的影響是多維的。就如Huber(1990)[22]所描述的那樣，數字技術對企業決策結構的影響來自于其自身的兩類基本屬性：溝通屬性和輔助決策屬性。因此，分析數字技術對企業決策結構的影響時也要從數字技術的兩種屬性出發。本文用兩個分析框架分別說明數字技術兩類屬性對企業決策模式的影響。

首先，在專業知識分析框架下分析數字技術的輔助決策屬性對企業決策權配置的影響。在Garicano(2000)[23]的專業知識理論框架下，企業生產運營有許多問題需要解決，決策權配置的最終目標是如何以最有效的方式解決企業運營過程中的問題。一般而言，簡單、程序化的任務由層次結構較低層的人執行，非程序化、復雜的問題向上傳遞給管理層。如果基層單位具有較高的專業知識水平，那么為了降低向上的信息傳遞成本，最佳決策模式就是分權決策。如果基層單位的專業知識水平較低，為了降低基層單位的認知負擔，最佳決策方式是集權決策。企業數字化提供了更快速和低成本地存儲和檢索大容量數據庫的能力、更強的數據分析能力以及更高效的決策模型。這些能力直接提高企業基層單位解決問題的能力和相關專業知識水平。在此情況下，基層單位比較容易獲得較高的專業知識水平，為避免向上的信息傳遞成本，最佳決策方式就是分權決策。

由此得到推論3a：從專業知識視角來看，信息化應用會提高企業的分權傾向。

其次，回到協調與適應分析框架中分析信息技術的溝通屬性對企業決策結構的影響。本文最初將溝通質量(模型中的ρ1和ρ2)視為外生參數，但在這一部分的討論中將溝通質量作為內生的組織設計變量。企業可以通過更新技術、變革組織等方式促進員工與經理和員工之間的溝通。例如，數字技術應用能夠提高企業跨越時間與空間的信息溝通能力；大數據等技術的應用有助于企業快速溝通，精準針對目標群體，更可靠、更低成本地記錄和索引通信事件的內容和性質，更有選擇地控制訪問、參與交流活動或網絡。這些方式能同時作用于企業的橫向溝通與垂直溝通，也就是說能影響企業內部兩個方向的信息劣勢。兩個方向的信息劣勢則會同時影響企業內部的協調成本和適應成本：水平方向上的信息優勢能降低企業內部協調成本；而垂直方向上的信息優勢能降低企業的適應成本。但是兩者的變動幅度是不同的，協調性成本的變動還受到企業協調性需求的影響。當企業協調性需求很高時，數字化帶來的適應成本降低小于其帶來的協調成本降低；當企業協調性需求較低時，數字化帶來的適應成本降低大于其帶來的協調成本降低。

總的來看，企業數字化能同時提高水平與垂直方向的信息溝通效率，進而同時降低企業的協調成本與適應成本。企業在應用數字化技術后會權衡兩者及其對企業利潤的影響，再選擇相應的決策模式，進一步地，協調性需求對權衡結果有極大的影響。因此，當企業協調性需求很高時，數字化帶來的適應成本降低小于其帶來的協調成本降低，此時數字化會帶來集權；當企業協調性需求較低時，數字化帶來的適應成本降低大于其帶來的協調成本降低，此時數字化會帶來分權。

由此得到推論3b：企業數字化通過影響企業內部信息溝通效率，進而影響企業的決策權配置，但會受到企業協調性需求的影響。當企業協調性需求很低時，數字化會提高企業的分權傾向；當企業協調性需求很高時，數字化提高企業分權傾向的邊際效應越來越低。

四 實證研究

上文理論模型已經證明企業的協調性需求會影響企業的協調成本、企業面臨的環境不確定性能夠影響企業的適應成本，進而影響企業的縱向分工結構。特別地，協調性需求促使企業采用集權的決策結構，而企業所面臨的環境不確定性促使企業采用分權的決策結構。隨之的分析發現，數字技術能夠通過影響垂直方向的信息溝通效率來降低企業的適應成本，進而提高企業的集權傾向，但是水平方向信息溝通效率也能降低企業內部的協調成本，進而推動企業決策結構走向分權，兩種效用強弱受到企業內部協調性需求的影響。本部分針對上述理論分析，使用微觀企業數據對相關推論進行實證檢驗。

(一)計量模型設定

在世界銀行的調查數據中，企業對基層單位的決策權授權強度是典型的離散型排序數據。直接使用普通的OLS回歸會將排序視為基數來處理，這樣可能影響估計的準確性。當然也有研究認為，雖然兩者的準確性有差別，但是只要模型設定正確，OLS估計和Orderd Probit(簡稱“Oprobit”)模型并無優劣之分。鑒于此，本文將主要采用Oprobit模型進行回歸估計。

Oprobit模型將企業對基層單位的決策權授權強度作為排序變量看待，需要使用潛變量推導出MLE(極大似然估計)估計量。

(16)

(17)

(18)

假設ξi～N(0, 1)分布，X表示所有解釋變量，Φ(·)表示累積分布函數，則Pi可以表示為：

P(deci=1)=Φ(c1-Xβ)

P(deci=2)=Φ(c2-Xβ)-Φ(c1-Xβ)

P(deci=3)=Φ(c3-Xβ)-Φ(c2-Xβ)

(19)

P(deci=4)=Φ(c4-Xβ)-Φ(c3-Xβ)

P(deci=5)=1-Φ(c4-Xβ)

本文通過有序Probit模型(16)來檢驗協調性需求、環境不確定性和企業數字化對企業分權決策的影響。根據前文數理模型得出的推論，預計模型中企業協調性需求的系數為負，環境不確定性的系數為正。模型(17)加入了企業協調性需求、環境不確定性與ICT的交互項和企業協調性需求與環境不確定性的交互項來確定決策結構的最終決定因素。為應對因同一城市或行業企業之間而出現的截面相關問題，本文采用的是根據城市-行業進行聚類調整的穩健性標準誤。

(二)數據來源

本文實證部分采用2005年世界銀行針對中國內地企業投資環境的調查數據。此次調查范圍涵蓋中國內地120個城市共12400家工業企業，包括中國內地除西藏以外所有省級區域。其中，在北京、上海、天津、重慶四個直轄市各抽取200家企業樣本，而在其他116個城市各抽取100家企業樣本，行業方面覆蓋了《國民經濟行業分類》(GB/T4754-2002)中包括的30個制造業大類行業。調查一共設計了兩份問卷：第一份專為企業經理設計，問卷問題涵蓋企業基本信息、基礎設施和服務、投融資環境、企業與客戶、供應商及政府間的關系等；第二份問卷是為財務經理和人力資源經理設計的，調查內容包含企業的所有權信息、財務指標和人力資源結構等。剔除主要變量缺失的樣本，處理后樣本數量為11658個。

1.被解釋變量

本文采用公司經理調查問卷中關于企業對基層單位授權強度(問題編號：i10)的調查結果作為被解釋變量。問卷中提問公司經理“公司的基層經理(或職工)有多少程度決策權力？”。回答選項1—5依次為：沒有(none)、有一點(a little)、一些(some)、強(strong)、很強(very strong)，據此本文將回答選項依次賦值為1—5。圖2展示數據中各個選項的頻數圖。從圖中可以看到，超過一半的企業對基層員工和低級經理有“一些”決策授權，大約有2500家企業完全沒有對基層授權，極少數企業對基層有很強的授權。

圖2 基層授權強度分布圖

2.解釋變量

(1)協調性需求

協調性需求主要度量企業內部各工序的合作程度要求，本文在協調性需求的度量方法上采用邵文波等(2015)[28]的做法，利用Bombardini et al.(2012)[29]計算的美國行業層面的團隊合作程度指標與中國的行業分類相匹配，最終得出我國行業層面的協調性需求指標。Bombardini et al.(2012)[29]整合利用O*NET數據庫所提供的勞動力對于自身所屬行業在團隊合作、決策相互影響和交流頻繁程度等幾方面的賦值打分，構建了每個行業的團隊合作指標。一般來說，團隊合作程度越高，說明企業內部各個工序間的協調性需求也越高。

根據該指標，協調性需求較高的前3個行業為：電氣機械制造業、專用設備制造業和電子通信設備制造業；協調性需求較低的后3個行業為：紡織服裝業、紡織業和橡膠制品業。這與本文的直覺比較一致，協調性需求與生產過程復雜程度具有一定的相關性，生產工序越多越需要勞動力之間配合和協調，這一現象可以印證本文理論模型中的協調性需求和工序數的參數關系。

表1 各行業協調性需求指數

(續上表)

(2)工序復雜度

工序為產品價值鏈的基本組成單位，相似的概念包括價值活動、階段或任務(Porter，1985[30]；葛順奇和羅偉，2015[31])。工序復雜度對應上文數理模型中的工序數目N。按照模型中的假設，企業的工序都是同質的。因此，企業生產過程中，生產工序越多，企業的工業增加值率越高(葛順奇和羅偉，2015)[31]。采用數據中2002—2004年三年間企業的工業增加值率作為企業的工序復雜度度量指標。具體計算公式如下：

(20)

其中，Va_rate為工業增加值率，va為企業的工業增加值，incom為企業總收入。工業增加值采用倒算法計算得到：工業增加值=營業收入-中間投入+應繳增值稅。首先用制造費用、管理費用、銷售費用合計減去職工工資福利等不屬于增加值的項目，倒算出三項費用中的中間消耗，然后加上直接材料與利息支出，得到工業中間投入總和。

(3)企業數字化

按照理論分析的設定，企業數字化能同時影響企業的信息溝通交流效率和企業實際處理問題的信息化程度。本文參考劉政等(2020)[32]的方法，從企業信息設備數字化和人員數字化來度量企業數字化，即ICT投資應用和員工使用ICT比重。具體來看，目前有兩種度量角度：一種是從物資的角度，按照企業固定資產中信息化資產的比例或者通過計算信息化使用的相關費用占總費用的比例來衡量；另外一種方式是從企業內部生產方式的角度，采用企業內部生產方式的信息化水平來度量。

本文采用第二種度量方式。具體來說，參照邵文波等(2018)[33]、王永進等(2017)[34]的研究，直接采用調查問卷中“企業經常使用計算機的員工占所有員工的比例”來衡量企業生產過程中的信息化應用程度。大部分研究采用信息技術(IT)資產占總資產的比例來度量企業信息化應用程度，但是該度量指標會受到企業炫耀性投資的干擾(Triplett，1999)[35]。企業在實施信息化過程中，除了軟硬件設備等顯性的信息化資產投資以外，還需對企業員工進行信息化培訓和組織變革等隱性投資以適應新技術的應用，使用計算機的員工比例能夠更為直接地反映企業的信息化程度。

(4)環境不確定性

學者在實證研究企業內部決策模式相關問題時，會從技術水平、經營模式等諸多方面度量企業所面臨的環境不確定性。按照Acemoglu et al.(2007)[6]“企業處于技術前沿時面臨的環境不確定性越高”的度量思路，本文從技術水平的維度度量企業面臨的環境不確定性，即采用企業的研發投入費用對數衡量(為規避對調查數據中0值取自然對數后對數值的影響，實際處理時對每個數值都加1后再取自然對數)，這一指標能捕捉到企業的研發強度，以此來表示企業所面臨的環境不確定性。

3.其他控制變量

參照已有研究，本文還控制了一系列影響企業決策結構的因素。其中，企業層面的因素包括：(1)企業規模(Size)。分別用3個指標來表示企業規模：2002—2004年三年內，企業年平均營業收入(s)的自然對數、企業年平均雇傭人數(l)的自然對數、企業增加值(va)的自然對數。企業規模越大，經理層對基層的掌控能力越弱，因此，預計在一定程度上企業規模與企業分權程度正相關，即規模越大的企業越有可能采取分權的組織結構。但是3個指標的含義各不相同，因此回歸結果也可能不一致。(2)基層激勵(Incentive)。采用“部門經理獎金是否與部門績效有關？”這一問題的回答度量企業是否存在基層激勵，0表示企業不存在基層激勵相容措施，1表示該企業實施了基層激勵相容措施。按照委托代理決策權配置理論，存在激勵相容措施的情況下，克服了分權決策的控制成本，提高了企業分權決策的傾向。因此，本文預計該變量系數為正。(3)總經理是否受過高等教育(Education)。馬克斯韋伯基于專業知識的決策權配置理論認為，企業的權力應該授予那些掌握專業知識的人，企業總經理是否受過高等教育會影響企業的權力分配。但是企業高管的專業知識有可能是通用知識也有可能是專業知識。因此，這種影響可能是雙向的：一方面總經理受過高等教育提高了其知識優勢，有利于企業集權；另一方面，總經理的知識優勢也能提高其掌控基層的能力，因而有利于企業分權。所有回歸都引入城市與行業虛擬變量來控制城市與行業固定效應。

表2報告了所有變量的描述性統計結果。

表2 變量描述性統計表

接下來，通過相關關系分析，初步判斷各個因素與企業分權決策的相關性。表3中，協調性需求與企業分權強度在5%的水平上正相關，所得結果似乎與理論分析矛盾，可能的原因是協調性需求指數采用的是行業層面的數據，且存在混雜因素。

表3 變量相關系數

(續上表)

上述分析只是初步印證了關于企業協調性需求、環境不確定性與企業分權決策的理論分析結論。相關性分析很直觀，但是除了上述幾個因素之外，還有其他因素會影響企業分權程度。如果要準確考察企業決策結構的影響因素，必須要控制其他變量，為此，下文將進行規范的計量分析。

(三)實證結果分析

1.基準回歸結果

按照式(16)，表4依次考察了企業協調性需求、企業工序和環境不確定性對企業分權傾向的影響，實證中均控制了行業與城市固定效應。其中，列(1)單獨考察了企業協調性需求對企業決策權分配的影響。從實證結果來看，企業協調性需求(Co)的序數Probit回歸系數為-0.4107，在10%水平上顯著，說明企業工序的協調性需求越高，企業越傾向于不選擇分權結構，所得結論與推論1一致。列(2)則考察了企業工序復雜度對企業分權決策傾向的影響。根據理論分析，工序復雜度系數應與企業協調性需求系數的符號一致為負。回歸結果顯示，工序復雜度回歸系數為-0.0163，在5%水平上顯著。列(3)考察的是企業面臨的環境不確定性對企業分權決策傾向的影響。根據推論2，企業面臨的環境不確定性越高，企業越傾向選擇分權決策。回歸結果顯示，環境不確定性的系數為0.0159，在1%水平上顯著，結論與推論2一致。列(4)考察了企業數字化對其基層權力配置的影響。回歸結果顯示，企業數字化的系數為0.2937，在1%水平上顯著。說明在本文樣本中，企業數字化能夠促使其更多地選擇向基層單位授予決策權，這與理論分析推論3a的結果一致。當前的實證結果并不一定能說明企業數字化的影響是絕對的，下文將深入分析協調性需求與企業數字化相互作用對企業決策權配置的影響。最后，模型(5)報告了加入所有核心解釋變量和控制變量后的有序Probit回歸結果，各個解釋變量系數顯著性水平與列(1)—列(4)差異不大。

表4 協調性需求、環境不確定性、數字化與企業決策權配置

(續上表)

控制變量方面，企業實施了激勵措施與企業選擇分權決策模式的傾向存在顯著為正的相關關系，這一結果與Dessein(2002)[12]等學者的委托代理決策權配置理論相一致。激勵相容措施克服了分權決策帶來的控制成本，因而能夠提高企業選擇分權決策的傾向。高管學歷對企業決策權配置的影響是雙重的：一方面高管學歷能提高經理層對基層決策的掌控和監管能力，提高企業選擇分權決策模式的傾向。另一方面，高管學歷越高說明企業的專家知識比較集中在高層，能夠促進決策權集中。從實證結果來看，高管受教育程度的回歸系數顯著為正，說明企業總經理受教育程度越高，越能放手讓基層自主決策。企業規模越大，高層對基層的掌控能力越弱，為了提高決策的靈活性，企業越傾向于選擇分權決策模式。從實證結果來看，雇傭人數這一企業規模度量指標的系數顯著為正，增加值指標系數顯著為正，營業收入指標系數顯著為負。

值得注意的是，此處構建的有序Probit模型屬于非線性模型，且隨機效用是序數型變量，表4結果雖能確定各因素對企業分權決策傾向有顯著影響的屬性及影響方向，但不能直接使用參數估計的絕對值判定屬性變化對效用的影響程度。因此，本文還通過對關鍵影響因素進行邊際效應分析，以確定各個變量變化對企業分權決策程度的具體影響。表5匯報了表4模型(4)中協調性需求、工序數目、環境不確定性和數字化對企業分權決策程度的邊際效應。總體來說，各影響因素對企業分權決策程度的邊際效應符號與其對應的回歸系數符號一致。

表5 核心解釋變量邊際效應分析結果

(續上表)

具體來看，在所有解釋變量的均值處，協調性需求對企業基層分權程度的邊際影響在1%水平上顯著，且影響較大。以“沒有授權”為例，在其他條件不變的情況下，協調性需求每增長1單位，企業對基層單位授權強度為“完全沒有”的概率上升17.1%，對基層單位有“很強授權”的概率下降1.7%。總的來看，隨著協調性需求的增加，企業分權的概率逐漸下降，集權的概率逐漸提高。工序復雜度對企業分權決策的邊際效應雖然在1%水平上顯著但絕對值相對較小。工序復雜度提高1%，企業對基層經理和職工“沒有授權”和“有一點授權”的概率分別提高0.4%和0.1%，“強授權”的概率降低0.3%。這說明，工序復雜度能提高企業集權的概率，但是其對企業集權的邊際效應遞減。同樣，環境不確定性對企業分權決策的邊際效應在1%水平上顯著。在其他條件不變的情況下，作為衡量企業面臨的環境不確定性的指標，研發投入每提高1%，企業對基層“沒有授權”的概率降低4%，“有些授權”的概率提高3%。企業數字化程度對企業分權決策的邊際效應十分明顯，且均在1%水平上顯著。在其他條件不變的情況下，企業數字化程度提高1%，對應企業對基層“沒有授權”的概率降低7.3%，“有一些授權”的概率提高6.2%。這說明數字化能提高企業分權決策的傾向。

2.調節效應分析

上文基準回歸發現，企業的協調性需求(3)企業工序復雜度與企業協調性需求的性質一致，且兩者在理論上有著極強的相關性：一般來說，企業生產過程中工序數目越多，企業整體的協調性需求越高。因此，本文不再單獨對企業工序復雜度的邊際效應進行分析。、面臨的環境不確定性和數字化程度都會影響企業向基層單位授權的意愿。接下來本文將檢驗理論部分中提到的各因素相互關系對企業基層授權的影響。

(1)協調性需求對環境不確定性與企業分權關系的調節效應檢驗。推論2中提到，企業所面臨的環境不確定性越高，企業越傾向于采用分權的組織結構，其對企業選擇分權決策的邊際效應并不會受到企業協調性需求的影響。因此，本文設計了協調性需求對環境不確定性與企業分權關系的調節效應模型來檢驗這三者的關系。具體地，首先按照式(17)檢驗企業協調性需求對環境不確定性與企業分權是否存在調節效應，然后按照分組回歸的方式考察環境不確定性系數是否存在顯著的組間差異，結果如表6所示。

表6 協調性需求對環境不確定性與企業分權關系的調節效應檢驗

表6結果顯示：企業協調性需求與環境不確定性的交互項(Co×Un)系數相對較小且不顯著。這一結果驗證了推論2，即企業面臨的環境不確定性越高，企業選擇分權決策的概率越高，而且其邊際效應并不受企業協調性需求的影響。為檢驗結果的穩健性，后續還進行分組回歸，以協調性需求排序將所有樣本平均分為低協調性需求樣本和高協調性需求樣本。回歸結果如表6列(2)和列(3)所示，環境不確性的系數變化很小，這一結果也肯定了前文理論分析中得到的推論2。總之，兩種方法的實證結果都說明企業面臨的環境不確定性對企業決策結構的影響是直接的，并不會受企業協調性需求的影響。本文結論似乎與Dessein和Minami(2019)[10]的結論不一致，他們研究發現企業協調性需求會影響企業所面臨的環境不確定性對企業決策權配置的影響。可能的原因是：他們的研究對象是零售行業企業，而本文主要研究制造業企業，研究樣本的行業差異導致結論不一致。

(2)協調性需求與數字化的調節效應檢驗。與環境不確定性不同，理論分析認為數字化對企業縱向分工結構的影響應該會受到企業協調性需求的影響：當企業協調性需求很高時，數字化會提高企業的集權傾向；而當企業協調性需求很低時，數字化會提高企業分權的傾向。實證結果如表7所示。

表7 協調性需求對企業信息化作用于分權決策的調節效應檢驗

表7列(1)結果顯示，協調性需求與數字化交互項(Co×ICT)系數為-0.8039，在10%水平上顯著，這說明企業協調性需求對數字化與企業分權決策存在負向調節效應。當企業協調性需求很高時，企業更傾向于集權決策，企業的信息化應用放大這種趨勢；當企業協調性需求較低時，企業更傾向于采用分權決策的分工結構。這體現出數字技術對企業決策結構的影響并非絕對的。列(2)和列(3)為分組回歸的結果，同樣按照企業協調性需求的賦值將企業樣本平均分為低協調性需求樣本和高協調性需求樣本。從結果來看，低協調性需求樣本組中，企業數字化的回歸系數為0.3639，且在1%水平上顯著；而在高協調性需求樣本組中，企業數字化的回歸系數為0.1940，且在5%水平上顯著。簡單觀察發現，兩者差距頗大。由此可見，數字技術對企業決策結構的邊際效應并非如以往研究所認為的那樣，數字技術應用絕對地提升企業的分權傾向。這種現象與環境不確定性對企業決策結構的影響迥然不同：無論企業的協調性需求如何，企業所面臨的環境不確定性越大，企業越傾向于分權。

按照推論3b，當企業協調性需求很低時，數字化能提高企業的分權傾向；當企業協調性需求很高時，數字化提高企業分權傾向的邊際效應越來越低。為進一步探究極端情況下信息技術對企業決策結構的影響，考慮樣本平衡，分別選取協調性需求指數大于4.1和小于4.05的兩組樣本進行實證檢驗，樣本數分別為2467和5311。

表8 協調性需求極端值樣本回歸結果

表8為極端值回歸的結果，Co>4.1樣本的ICT系數不顯著為正，說明在協調性需求大于4.1的企業中，應用數字技術并不會影響企業的分權傾向。而Co<4.05樣本的ICT系數為0.3722，且在1%水平上顯著，說明在協調性需求小于4.05的企業中，應用數字技術會讓企業偏向于分權。遺憾的是，本文采用的協調性需求指數來自于行業層面并未精確到企業層面，因此，未觀察到當協調性需求高于臨界數值時，數字技術應用提高企業集權傾向。

總而言之，諸多證據均支持本文結論，企業的數字化應用會影響企業決策權配置。并且這種影響受到企業協調性需求的影響：當企業協調性需求很低時，數字化能提高企業的分權傾向；企業協調性需求越高，數字化應用提高企業分權傾向的邊際效應越來越低。

五 結論與政策啟示

隨著人工智能、大數據等新型信息技術的發展，數字經濟時代的企業決策模式問題日益受到重視(陳國青等，2020)[4]。企業決策模式正隨著經濟全球化和企業信息化不斷調整，既有企業從集權走向分權，也有企業從分權走向集權。而這一現象與企業內部的協調性需求、企業所面臨的環境不確定性和企業的數字化程度有著密切關系。基于此，本文首先通過理論分析得到企業協調性需求、環境不確定性和企業數字化與企業決策權配置的相關理論假說，然后采用中國企業層面數據進行實證檢驗，為數字經濟時代企業決策模式轉型提供參考。

(一)研究結論

本文基于不完全契約理論框架構建了企業協調性需求、環境不確定性與企業決策結構的理論模型，分析企業數字化對企業決策結構的影響。接著在理論模型的基礎上設立計量模型來驗證相關推論的合理性。得到的主要研究結論為：

第一，企業生產過程中各工序間內在的協調性需求影響決策結構。企業協調性需求越高，多個工序間的協調成本越高，這就要求生產過程相互協調。集權模式下，管理層集中決策，企業能實現事先協調規避協調成本；而在分權模式下，決策由基層單位自行做出，協調成本難以規避。因此，企業協調性需求增加會導致企業采取集權決策模式。

第二，企業面臨的本地環境不確定性影響決策結構。企業所面臨的環境不確定性越高，適應成本越高，企業更傾向于采用分權的決策結構，這一影響不受企業協調性需求的影響。

第三，數字化應用影響企業決策結構。數字技術對企業決策結構的影響并不是線性、單調的。在更好溝通的情況下，數字技術使企業更加適應當地環境，這反過來又加強各工序之間的協調性。因此，數字化對企業決策結構的影響形成了兩個方向不可相互抵消的作用力，最終如何抉擇需要考慮企業協調性需求。數字化能提高水平與垂直方向的信息溝通效率，進而同時降低企業的協調成本與適應成本。企業應用數字技術后會權衡兩方面對利潤的影響，再選擇相應的決策模式，進一步地，協調性需求對權衡的結果有極大影響。因此，當企業協調性需求很高時，數字化引發的適應成本降低小于其引發的協調成本降低，此時數字化會導致集權；當企業協調性需求較低時，數字化帶來的適應成本降低大于其帶來的協調成本降低，此時數字化會導致分權。這一發現在一定程度上解釋了為何沃爾瑪等企業在應用信息技術時采用集權決策模式，而非如早期實證研究所揭示的那樣，在數字技術應用后企業會傾向采用分權模式。

(二)管理啟示

毫無疑問，經濟全球化和以數字化技術為代表的新一輪技術變革對企業管理和決策模式產生了深遠影響。經濟全球化擴大了企業空間上的經營范圍與領域，數字化則改變了信息獲取、資源分配以及產銷協同的方式，這些對企業決策權配置有著重要影響，而企業內部的決策權配置直接影響企業績效。在此背景下，了解企業決策權配置的決定因素以及信息化進程對其的影響就顯得尤為重要。認識到企業決策權配置形成的原因、機制以及發展趨勢后，需要有針對性地應對，使企業數字化轉型進程與企業決策模式相匹配。根據研究結論得到以下政策啟示：

第一，協調性需求越高的企業越傾向于采用集權決策模式。企業要根據自身所處行業的特性來選擇對應的決策模式：對于那些協調性需求較高，即團隊合作程度要求高的行業企業應選擇相對集中的決策模式來降低協調成本；而對于那些協調性需求較低的企業則可以選擇分散的決策模式，向基層單位授予更多的決策權。而企業所面臨環境的不確定性越高，企業更傾向于采用分權的決策結構，這一影響不受企業協調性需求的影響。因此，企業選擇合適的決策權配置模式時應當考慮自身所處環境的不確定性：對于那些處于行業(或技術)前沿、面對市場環境比較復雜，即面臨較強環境不確定性的企業應當考慮采用分權決策模式。總的來說，企業決策權配置時要審視自身所處行業特性和所處環境特點，綜合權衡，選擇與企業發展相匹配的集分權管理模式，提高組織決策效率。

第二，企業信息化與數字化會影響企業的縱向分工結構，但這種影響受到企業協調性需求的影響。當企業協調性需求很低時，信息化應用能提高企業的分權傾向；當企業協調性需求很高時，數字化應用提高企業分權傾向的邊際效應越來越小，當企業協調性需求高于某個臨界值時，企業的數字化應用甚至會提高企業的集權傾向。因此，企業實施信息化和數字化策略應當綜合考慮企業內部工序的協調性需求，選擇相應的決策模式以更好利用信息技術來提高企業績效，否則就會陷入“信息技術生產率悖論”。

第三，企業決策權配置變化屬于組織變革范疇。但組織變革需要投入時間與資源，且頗具風險，企業重新評估和配置內部流程，往往還要重新配置供應鏈和分銷鏈，這種調整還不能保證一定會成功，成熟企業往往有內部動機不去改革自身的組織結構從而導致組織慣性。因此，企業要提升知識擴散能力和知識學習能力，利用外部的創新生態系統，發揮人才、合作伙伴和共享服務的知識外溢效應，完成合適的組織變革。其中可行的一個方法是購買管理咨詢服務，幫助企業理清自身的工作流程，評估所處的宏觀環境，從而使企業捕捉其內在的協調性需求和面臨的環境不確定性，進而選擇合適的決策權配置模式。

最后，需要指出的是，新一輪信息技術革命對企業決策模式的影響是個仍在不斷演變的動態過程，還存在一系列值得深入挖掘和完善的領域。人工智能、大數據等技術進步可能會顛覆企業決策理論的一些假設，進而對企業如何進行決策權配置產生影響。當前采用的決策準則是人的有限理性和信息不充分、不對稱條件下的權宜之計，而大數據和人工智能的發展會極大程度放松以上約束條件，其龐大的信息處理能力和絕對理性特征可以實現對數據更為科學的分析與整合，優化管理者的決策環境，突破人為因素下的生理局限，以最優決策為原則實施管理活動。因此，大數據和人工智能技術發展帶來的決策準則顛覆對企業決策權配置的影響將成為未來重要的研究議題，有利于補充和豐富現有文獻，為中國推進經濟高質量發展提供可靠的政策啟示。