構(gòu)建制造成本管控體系 助推航天產(chǎn)業(yè)高效發(fā)展

摘要：成本管控是企業(yè)日常管理工作的一個重點，特別是在當(dāng)下市場競爭日趨激烈，成本管控更加重要。企業(yè)通過培養(yǎng)員工的成本意識和效益意識，建設(shè)員工參與成本管控的企業(yè)文化，形成了成本事前科學(xué)預(yù)測與標(biāo)準(zhǔn)制定、事中成本控制與監(jiān)督、事后成本考核獎懲的分析、閉環(huán)式的全成本管理體系。本文通過這套制度體系，使企業(yè)的成本支出日趨合理化、科學(xué)化，助推航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：成本管控；高質(zhì)量；企業(yè)

一、當(dāng)前形勢下成本管控的意義

2020年10月，黨的十九屆五中全會提出，“十四五”時期經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展要以推動高質(zhì)量發(fā)展為主題。通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新推動質(zhì)量變革，使產(chǎn)出品質(zhì)和效益得到明顯提升，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展；2019年9月，領(lǐng)導(dǎo)干部大會上提出堅持高質(zhì)量發(fā)展主線；四院黨委提出向成本管控要效率要效益。航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)直面市場競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展不僅僅依賴技術(shù)、資本、質(zhì)量等方面的優(yōu)勢，按照“利潤=售價–成本”的經(jīng)濟(jì)法則，當(dāng)售價由市場決定主動權(quán)較弱時，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要法寶便是成本的競爭。加強(qiáng)公司成本費用內(nèi)部控制，使企業(yè)成本得以降低，從而使企業(yè)在市場競爭中擁有更多的主動權(quán)，占據(jù)有利的市場位置，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增長，提高企業(yè)的資金流動性，更好的促進(jìn)企業(yè)。

二、先前管理模式下企業(yè)成本管控的不足

（一）觀念問題——經(jīng)濟(jì)效益觀念淡薄

同時關(guān)注企業(yè)收入、利潤指標(biāo)的是高層領(lǐng)導(dǎo)，往下延伸到各部門，這種關(guān)注度就會弱化甚至缺失，比如銷售部門更偏向關(guān)注收入指標(biāo)，生產(chǎn)制造部門則關(guān)注生產(chǎn)指標(biāo)。為了完成各自的指標(biāo)任務(wù)，銷售部門為搶占市場拼命壓低售價，生產(chǎn)部門追求產(chǎn)量忽略成本消耗是否得當(dāng)，或許指標(biāo)任務(wù)可以完成，但最后交給高層領(lǐng)導(dǎo)的利潤答卷不盡如人意，因為雙方都忽略了自身能為企業(yè)創(chuàng)造多少增值利潤。

（二）核算體系問題——綜合性強(qiáng)、時效性差

企業(yè)財務(wù)報表包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表、財務(wù)報表附注等，整體反映公司的經(jīng)營狀況，數(shù)據(jù)綜合性、專業(yè)性較強(qiáng)，只有具備一定財務(wù)知識的管理者才能讀懂報表，把握整體經(jīng)營狀況。除此之外，企業(yè)財務(wù)報表最典型的特征是對過去一個時間段的經(jīng)營狀況的綜合反映，即事后核算。當(dāng)管理層要實時掌握每天的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的盈虧狀態(tài)、生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)是否按預(yù)算進(jìn)度執(zhí)行時，財務(wù)報表的事后數(shù)據(jù)就滿足不了管理層的管理需求。管理層需要的是即時數(shù)據(jù)，這樣才有利于運營期間的整體掌控，以更好地制定下一步發(fā)展規(guī)劃和市場戰(zhàn)略。

（三）實際操作問題——無法看到自身效益實現(xiàn)情況

財務(wù)報表是一個企業(yè)整體經(jīng)營狀況的反映，無法做到精細(xì)化核算管理，模糊了各個部門的經(jīng)營業(yè)績，更無法明確對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)程度，各部門沒有明確的利潤指標(biāo)作引導(dǎo)，部門和部門之間無法對比，潛移默化中也無法激起各部門的自主經(jīng)營意識，員工的積極性也因此不斷減弱。

為了使問題得到妥善解決，企業(yè)必須尋求一套適合自身特點的管控體系，促使經(jīng)營管理更精細(xì)、及時、全面。

三、構(gòu)建制造過程全員成本管控體系

（一）管控體系立足于全員參與

習(xí)近平總書記指出：“人民群眾是我們力量的源泉。我們深深知道，每個人的力量是有限的，但只要我們?nèi)f眾一心、眾志成城，就沒有克服不了的困難。”

成本管控是生產(chǎn)制造過程甚至是企業(yè)管理活動中的主體，它不是某一個人的責(zé)任，而是全員共同努力的過程。全員參與成本管控最直接的結(jié)果是降低成本，增加利潤，提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)核心競爭力。只有構(gòu)建合理的成本管控體系，才能更好地指導(dǎo)全員開展成本管控。

（二）將商品價值應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部

在企業(yè)內(nèi)部，對制造過程各個核算單元進(jìn)行各自核算，開展內(nèi)部結(jié)算，從而促使各單元關(guān)注自身為企業(yè)創(chuàng)造的價值，并通過目標(biāo)導(dǎo)向或者橫向?qū)Ρ龋园l(fā)、主動的改善，實現(xiàn)自身價值。

（三）構(gòu)建制造過程全員成本管控體系

1.建立內(nèi)部協(xié)作價格機(jī)制，實現(xiàn)從上至下以利益為目標(biāo)的價值鏈管理。傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，收入中心和成本中心獨立存在，這就導(dǎo)致收入中心的銷售部門只關(guān)心銷售量而忽略利潤空間和產(chǎn)能匹配度；成本中心只關(guān)心產(chǎn)出量而忽略投入量。因此，為完美規(guī)避這兩者之間的矛盾，在企業(yè)內(nèi)部細(xì)分責(zé)任中心，往下細(xì)分將經(jīng)營制造部門劃分為若干個二級成本利潤中心，再將各經(jīng)營制造部門的生產(chǎn)班組（銷售團(tuán)隊）進(jìn)一步細(xì)分為三級成本利潤中心，各單位之間制定內(nèi)部協(xié)作價格，建立“買方”和“賣方”關(guān)系，制定目標(biāo)收入、利潤指標(biāo)，形成內(nèi)部間交易、合作、競爭關(guān)系，將成本控制和利潤最大化意識擴(kuò)散到企業(yè)的每一個部門、每一個工段，充分調(diào)動員工積極性，為實現(xiàn)明確的利潤目標(biāo)共同努力，如圖1所示。

2.完善核算管理體系，實現(xiàn)全面精細(xì)化管理。在建立合理的內(nèi)協(xié)價格基礎(chǔ)上，各經(jīng)營制造部門根據(jù)銷售（內(nèi)協(xié)）產(chǎn)品類別、數(shù)量核算出收入指標(biāo)，同時按與收入同口徑的產(chǎn)品類別歸集各成本因素，遵循“可直接歸集到相應(yīng)產(chǎn)品中的項目不參與分?jǐn)偅瑹o法直接歸集的成本項目再進(jìn)行分?jǐn)偂痹瓌t精細(xì)化核算出產(chǎn)品成本，最后直接得到分產(chǎn)品的利潤水平，如表1所示。

此模式下的經(jīng)營成本較傳統(tǒng)財務(wù)歸集方法更準(zhǔn)確、更貼近實際，核算出的利潤更合理。有清晰的產(chǎn)品分類為基礎(chǔ)，部門與部門之間的內(nèi)協(xié)收入成本結(jié)算工作也就可以一一對應(yīng)，在企業(yè)層面將部門與部門之間通過內(nèi)協(xié)的收入成本相互抵消，完美對接出分產(chǎn)品、分客戶的收入利潤盈利水平，如表2所示。

以此數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可分別與各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)利潤進(jìn)行多方對比，核算出成本偏差點與目標(biāo)利潤完成率（表3），使管理者和經(jīng)營生產(chǎn)參與者清晰掌握經(jīng)營業(yè)績，快速定位工段、產(chǎn)品、客戶的盈虧情況，及時查找失血點，堵住漏洞，從而實現(xiàn)高效全面的精細(xì)化管理。

3.配備專業(yè)核算人員，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。各部門指定專人專業(yè)核算，財務(wù)部負(fù)責(zé)培訓(xùn)指導(dǎo)各部門核算工作，并對核算數(shù)據(jù)監(jiān)督復(fù)核，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤。

4.明確初始成本數(shù)據(jù)來源。初始數(shù)據(jù)的可靠是核算工作的基礎(chǔ)保障，信息化建設(shè)完善的企業(yè)可直接從WMS和MES等系統(tǒng)中導(dǎo)出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，未建立完善信息化系統(tǒng)的企業(yè)可將生產(chǎn)表單的記錄如領(lǐng)料單、停機(jī)單等作為數(shù)據(jù)來源，最基本的要求是確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠，否則失真的數(shù)據(jù)將誤導(dǎo)后續(xù)的經(jīng)營判斷。

（四）開展成本改進(jìn)工作

1.問題導(dǎo)向。將實際成本同標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比對（圖2），明確成本偏差點，找出問題所在。

2.目標(biāo)導(dǎo)向。將成本偏差點進(jìn)行排序，分別將成本偏差最大點以及最容易改進(jìn)點作為改進(jìn)對象，確定階段性重點改進(jìn)目標(biāo)。改進(jìn)的責(zé)任主體為成本偏差所在核算單元。當(dāng)核算單元沒有足夠能力解決完成時，可采用提請援助方式，最終根據(jù)實際承擔(dān)人落實獎罰。

3.主要矛盾。為保證改進(jìn)工作落地，設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)：被改進(jìn)的成本偏差點，采取改進(jìn)措施后，成本偏差下降50%以上的，判為改進(jìn)成功。

按照二八法則，改進(jìn)措施如果抓住主要矛盾的主要方面，會對問題中80%的部分產(chǎn)生作用，改進(jìn)措施按照取得60分成績計算，60%×80%=48%，也就是應(yīng)該解決掉48%的問題。

（五）建立考核機(jī)制，獎懲分明

上述建立的核算體系中，不僅可以清晰反映部門、客戶、產(chǎn)品和工段的經(jīng)營指標(biāo)完成情況，將目標(biāo)最大化聚焦在虧損區(qū)域，從而靶向給藥尋找扭虧為盈的思路，還有一個重要用途就是明確量化的各單位的財務(wù)指標(biāo)，為績效考核方案提供數(shù)據(jù)支撐，全面刷新以往“一鍋燴”的局面。企業(yè)可采用精神獎勵，設(shè)置“成本之星”等榮譽(yù)稱號，并上墻宣傳。借鑒四院經(jīng)營發(fā)展部“任期經(jīng)營業(yè)績考核意見”，將成本管控效果設(shè)為ABC三檔（A檔獎勵、B檔保持、C檔扣罰）的思路進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎罰。這種公平公正有據(jù)可依的績效獎勵體系，激勵真正為公司作貢獻(xiàn)的團(tuán)體，正向激發(fā)員工的工作熱情。

（六）成本管控的后續(xù)思路

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)的競爭實質(zhì)是在保證安全和產(chǎn)品質(zhì)量前提下的成本管控競爭。通過實施科學(xué)、有效的成本管控，使企業(yè)的既定經(jīng)營目標(biāo)順利完成，保持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展；降低成本水平，在競爭中獲得價格優(yōu)勢，實現(xiàn)利潤最大化；提升整個企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)核心競爭力，在市場競爭中處于不敗之地。

成本管控工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不局限于本文側(cè)重的生產(chǎn)制造過程的成本管控，在成熟的管控體系基礎(chǔ)上，可進(jìn)一步嘗試研發(fā)設(shè)計階段、采購階段以及經(jīng)營管理過程中的成本管控，將成本管控思維貫穿在公司經(jīng)營活動中的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)公司效益的最大化。

四、結(jié)語

本文基于問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)合航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的制造過程，思考構(gòu)建了制造過程全員成本管控體系，并嘗試后續(xù)進(jìn)行成本管控的橫向拓展。后續(xù)工作中，會按照認(rèn)識—實踐—再認(rèn)識的過程，做好成本管控，為航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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