怎樣激發下屬的工作動力

一談到激勵方式，我們會很容易想到工資、獎金、股票、期權這些物質激勵的方式。好像總是說，要挽留人才，那就多給他點錢。我相信給錢留人的方式，直接且有效。但錢總是有限的，你當然可以用錢激勵下屬干活，但如果長此以往，你總有把控不住的時候，而且錢并非是萬能的。

我決定從IBM離開的時候，其實我是想繼續求學來著，對微軟并不動心。但當與直接領導我的上司，以及全微軟的頂頭上司鮑爾默總裁直接交談時，我把我的職業理想和兩位進行了探討。我說，我想把微軟中國做成中國微軟，他倆真誠地表示這正是他們的希望，于是我就以為，我們的理想非常契合。

后來我連公司在哪兒都不知道，就決定要全身心投入了。你看，職業理想就有這么強的動力，和錢基本沒關系。

你的下屬也一樣，他想要的一定不只是錢，而是找到這份工作的意義感。“留人要留心”，這才是根本癥結所在。如果這個意義找到了，自然會產生動力。

那要怎么激勵呢？這就到了教練式領導力的范疇了，接下來我們就來談談如何用“非物質”的方式來激發下屬的工作動力。

我這里引用非常典型的四種非物質激勵方式，表揚、授權、歸屬和共同的愿景，這四種也是與人類需求層次相吻合的。

第一種，表揚，給人榮譽感。這說起來簡單，我這里有三個訣竅要分享給你。

首先，表揚要及時。如果當下這個下屬做得好，你要立馬表揚他。比如說他剛剛交給你的方案，你發現比之前嚴謹有序很多，那立馬就要說：“你這次的方案進步很大，邏輯清晰明確，一眼就能看懂。”如果等過了很久你才突然想起這事兒來，再去表揚他，那效果會大打折扣的。

其次，表揚要當眾。舉個例子，如果下屬這次做出了很好的成績，你就要在部門會議上明確提出，“老王這次做得非常不錯，從時間和質量上都超預期完成了目標”。那其他人就會把老王當作榜樣來學習了。你看，既讓下屬開心，又樹立了榜樣，借著一個人，鼓舞一群人，豈不是一舉兩得。

再次，表揚要適度。就是說，你表揚的內容得是和部門、公司價值觀相符的。比如你們提倡“產品領先”，那如果這個部門死盯產品，做出了一款高出所有競品的產品，那就值得表揚。再或者說，你的團隊提倡協作，如果下屬總結出了一套幾個團隊的協作流程，因此把原來的工時降低了很多，這也值得表揚。如果說他天天加班，家里人病危了還堅持，或者說都睡公司了，但就是不出成果，這可能就不適合大肆表揚。

第二種，授權，授權會給人信任感。

舉個例子。海底撈的普通一線員工也有給客人打折和免單的權力，只要員工認為有必要，他們都可以選擇給客人送一道菜，或者是給免單。在同行，這得是經理以上的領導才有的權力。

對管理者而言，學會授權是必修課，你不可能事事都管，留一些讓下屬自己決策，才能激發更多的主動敬業和更大的價值。當然，在授權的時候，還要注意這幾點：

一是授權不授責。授權不是說交給別人就沒事了，你還是那個當責者。你需要給他“扶上馬，送一程”，在這之后，你也不能躲清閑，如果他犯錯了，你需要對他負全責，這是你作為領導的擔當。

二是明確責權利。授權的時候，你要清晰地告知下屬，給他授權的目的、任務成功的要點，另外要明確與之匹配的權力和支持是什么。最后，要告知他成敗的獎賞和后果。

三是盡量當眾。如果說你要讓他作為某個項目的負責人，那就得當著項目成員來授權，這會給人一種強烈的使命感，而且，這也會讓他之后的工作開展得更順利。如果你是高管，授權的時候就越要慎重。你要授權，給下屬榮譽和歷練成長的機會，而不是輕易許以升官發財，因為如果你給他這種曖昧的承諾沒實現，你可能就要失去人才了。

第三種，是建立歸屬感。

什么叫歸屬感？就看你的下屬愿不愿意來上班，是不是想著說，“我今天要和誰一塊去把這件事做了”“昨天的點子想了一半，今天要繼續和同事們頭腦風暴啦”之類的。

此外，最重要的方式，是共創，全員參與。比如誰有工作難題，那么我們可以鼓勵大家一起出主意解決；有挑戰大的項目，團隊一起頭腦風暴想方案。

第四種的非物質激勵，是說團隊有沒有一個共同愿景。

我在微軟的時候，我們團隊要去給總裁鮑爾默做微軟中國的年中匯報。我的團隊對這個匯報都毫無經驗，在這過程中，我每夜盯著財務數字都能看到惡心，還經常陷入業務的邏輯死套里出不來。

等到匯報的時候，我們采取了一種與以往完全不同的形式，就是由我主講，問到具體問題時，我一個眼色，早有準備的隊員立即以具體圖表數字來支持。這個過程配合默契，聲氣相通，并且所有人都有對全貌的理解，全過程四個小時整體全神貫注，隨時準備“替補上陣”互相支援。匯報結束時，鮑爾默說：“我一直希望微軟中國公司能夠成功，今天我終于看到了一個團隊，一個有可能帶領微軟中國長期成功的團隊。”

你看，我們團隊的愿景就是要通過最嚴格的考試，因為這個共同愿景，我們能夠齊心協力，后來在年底，我們做到了團隊對公司許下的所有承諾，真正做到了不可能。

（摘自“得到”App）