高績效工作系統對新生代員工工作繁榮的“雙刃劍”效應

摘 要：基于資源保存理論探討高績效工作系統對新生代員工工作繁榮的“雙刃劍”效應。實證研究表明：高績效工作系統既能增強新生代員工的組織承諾提升其工作繁榮體驗，又可導致新生代員工情緒衰竭進而削弱其工作繁榮體驗。服務型領導顯著負向調節高績效工作系統與新生代員工情緒衰竭之間的關系，即在高水平服務型領導下，高績效工作系統對新生代員工情緒衰竭的正向影響削弱，而服務型領導在高績效工作系統與新生代員工組織承諾之間的正向調節效應不顯著。

關鍵詞：高績效工作系統；組織承諾；情緒衰竭；工作繁榮；服務型領導；新生代員工

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202211025

The “Double-Edged Sword” Effect of High Performance Work System on the New

Generation Employees’ Thriving at Work

Zhang Yuan

（School of Business Administration， Lanzhou University of Finance and Economics， Lanzhou 730020， China）

Abstract：Based on the resource conservation theory， this paper discusses the “double-edged sword” effect of high-performance work system on the new generation" employees’ thriving at work. The empirical results based on 284 samples of new generation employees show that high-performance work system can not only enhance the organizational commitment of new generation employees and improve their thriving at work， but also lead to the emotional exhaustion of new generation employees and hinder their thriving at work. In addition， servant leadership negatively regulates the relationship between high-performance work system and emotional exhaustion of the new generation" employees， that is， under high-level servant leadership， the positive impact of high-performance work system on emotional exhaustion of the new generation of employees will be weakened， The positive moderating effect of service-oriented leadership between high-performance work system and new generation organizational commitment is not significant.

Key Words：High Performance Work system；Organizational Commitment；Emotional Exhaustion；Thriving at Work；Servant leadership；New Generation Employees

0 引言

隨著環境不確定性的日益加劇，員工工作壓力與日俱增，容易在工作中產生焦慮、倦怠等負面情緒，工作活力隨之弱化^[1]。為推動企業可持續發展，企業管理者期望員工能保持旺盛精力和持續學習工作繁榮狀態^[2-3]。工作繁榮描述了員工在工作中同時體驗到活力與學習的積極心理狀態 ^[4]。員工作為組織主體，其工作繁榮體驗不僅會對員工心理健康、職業發展主動性^[5]等產生積極影響，而且能為組織創新績效^[6]、組織公民行為等^[7]帶來諸多溢出。因此，促進員工工作繁榮已成為企業關注的重點。

“80后”“90后”新生代員工具有顯著的時代特征，形成與老一代員工迥然不同的工作價值觀^[8]。同時，新生代員工已逐步成為職場“主力軍”，在各行業占據重要地位^[9]，因此，探討其工作繁榮的誘發機制具有重要意義。鑒于新生代員工工作要求的多樣性，傳統管理模式已無法實現預期效果。在此背景下，高績效工作系統對新生代員工的影響方面的研究受到廣泛關注。高績效工作系統是指通過提高員工能力與動機，為員工提供發展機會，提升組織績效的一系列人力資源管理實踐^[10]。研究表明，高績效工作系統正向員工工作繁榮^[11]；然而，亦有學者認為高績效工作系統會給員工帶來壓力^[12]，導致員工對工作產生消極感知，不利于員工工作繁榮。因此，本文從正反兩面探討高績效工作系統對新生代員工工作繁榮的作用機制，全面分析高績效工作系統與員工工作繁榮之間的關系。

資源保存理論為本文闡釋高績效工作系統對新生代員工工作繁榮的“雙刃劍”影響提供了理論，該理論認為員工具有維持、保護、構建對他們有價值的資源的動機^[13]，并且基于不同情境會形成增益和損失兩個過程。高績效工作系統對員工資源的影響也可能存在兩條路徑。一方面，高績效工作系統帶來的工作資源可以提升員工組織承諾，強化其留職意愿，資源增益螺旋得以形成，激發員工工作繁榮；另一方面，高績效工作系統帶來的績效壓力，會消耗員工積極情緒資源，導致情緒衰竭，造成資源損失，成為員工工作繁榮提升的桎梏。

如何提升高績效工作系統的積極效應而削弱其消極效應成為需要思考的問題。有研究表明，在不同情境下，同一因素帶來的資源變化程度不同^[14]。因此，高績效工作系統對員工資源的影響可能會因情境的不同而發生變化。對新生代員工而言，他們不僅希望領導能提供資源，也希望能與領導平等交流。為此，本文引入受新生代員工青睞的情境變量——服務型領導，探索其在高績效工作系統影響中的調節作用，厘清高績效工作系統影響新生代員工工作繁榮的邊界條件。

1 理論基礎與研究假設

1.1 高績效工作系統對新生代員工工作繁榮的積極影響：組織承諾的作用

組織承諾是指員工對組織的一種肯定態度或心理傾向^[15-16]，主要表現為員工愿意以主人翁角色參與到組織建設中，成為組織發展的內在動力^[17]。研究表明，組織提供信任、支持等資源有助于員工產生組織承諾。新生代員工尤為關注在工作中獲得自身成長與發展。因此，組織提供支持性資源成為提高其組織承諾的關鍵。高績效工作系統通過提供全面培訓等支持性資源^[18]，幫助員工提升技能并促進其職業發展，作為回報，員工會增強組織情感認同，提高情感承諾^[19]。同時，高績效工作系統營造支持性組織氛圍，通過為員工提供經濟和社會等資源，幫助員工掌握專業知識，滿足員工社會情感需求。此外，高績效工作系統強調員工薪酬與績效直接相關^[20]，這種績效薪酬使員工在企業中投入大量時間與精力，而離開企業會減少員工自身收益和資源，迫使新生代員工對企業產生被動依賴^[21]，提高持續承諾。據此，高績效工作系統有益于提高新生代員工組織承諾。

根據資源保存理論，擁有充足資源的員工還能獲得更多資源，體驗更高水平的工作繁榮^[22]。組織承諾水平高的新生代員工會更主動地增加工作投入，工作投入的員工又會幫助其獲取更多資源^[23]，此過程形成資源增益螺旋，而充沛資源是員工保持活力和持續成長進步的基礎^[24]。因此，組織承諾水平高的員工可能擁有更高水平工作繁榮。綜上，提出如下假設：

假設1：高績效工作系統通過提升新生代員工組織承諾，進而正向影響其工作繁榮體驗。

1.2 高績效工作系統對新生代員工工作繁榮的消極影響：情緒衰竭的作用

情緒衰竭是指員工感到身體疲勞和情緒低落的狀態^[25]。研究表明，情緒衰竭產生與個體資源狀態緊密相關^[25]。當員工資源發生損耗、面臨威脅時，會使個體情緒衰竭。情緒衰竭作為消極的心理狀況，通常在員工經歷壓力后形成。高績效工作系統帶來高工作要求，消耗員工的身心，給新生代員工造成壓力^[20]。具體而言，高績效工作系統最終是為了提升組織績效，加強了對員工的管理^[26]，為應對高工作要求，員工要持續投入時間、精力等資源。同時，高工作要求還會對員工的家庭生活造成溢出影響^[27]。由于資源的有限性，員工為完成目標績效，不得不減少陪伴家人的時間^[20]，這使員工難以承擔家庭責任，造成工作家庭沖突，而工作家庭沖突會進一步消耗員工積極情緒資源。與老一代員工相比，新生代員工更加追求工作與生活的平衡。因此，工作家庭沖突對新生代員工的影響更為突出^[28]。因此，本文認為高績效工作系統會消耗員工積極情緒等資源，導致其陷入資源損失困境，引發情緒衰竭^[29]。

情緒衰竭的員工處于資源被消耗殆盡的狀態。根據資源保存理論，當員工資源面臨威脅時，會引發資源損耗循環^[14]，因此，員工情緒衰竭可能負向影響其工作繁榮。首先，情緒衰竭造成的資源損耗，會導致員工的主觀活力感降低；其次，資源過多損耗會阻礙員工產生內在學習動機 ^[24]，抑制其工作繁榮體驗。綜上，提出如下假設：

假設2：高績效工作系統會導致新生代員工情緒衰竭，進而負向影響其工作繁榮體驗。

1.3 服務型領導的調節作用

研究表明，員工能否產生工作繁榮主要受部門情境特征和工作資源的影響^[4]。而領導行為風格會對員工工作繁榮產生重要影響。服務型領導秉持為員工服務的信念^[30]，這種風格的領導會幫助員工解決困難，關注員工情緒狀態，為員工提供資源，而領導對員工的方式容易被員工等同為組織對待自己的方式^[31]。因此，服務型領導可能增強新生代員工對高績效工作系統工作資源的感知，進一步提高其組織承諾。在高水平服務型領導下，員工能獲得更多資源支持，豐富個人資源儲備，此時，員工對資源獲取更為敏感^[13]。因此，員工容易將高績效工作系統作為獲得更多資源的契機，充足資源會增強員工對組織的責任感與心理依附，產生更高水平的組織承諾。反之，在低水平服務型領導的影響下，員工獲得領導資源支持可能性變小，員工對資源損耗更敏感，可能會放大高績效系統帶來的績效壓力感知，此時高績效工作系統可能對新生代員工組織承諾的正向影響更弱。綜上，提出如下假設：

假設3： 服務型領導正向調節高績效工作系統與組織承諾之間的關系。

資源保存理論指出，員工情緒衰竭如果得到額外資源的及時補充，將會減輕資源損耗的惡性循環。服務型領導作為重要的情境資源，可能有助于弱化高績效工作系統對新生代員工情緒衰竭的正向影響。在高水平服務型領導下，高績效工作系統給新生代員工造成的積極情緒資源損耗能得到及時彌補，降低其情緒衰竭。相反，在低水平服務型領導下，員工認為已有資源投入難以得到彌補，繼續投入的動力隨之降低，此時高績效工作系統對員工造成的資源消耗可能會更顯著地引發員工情緒衰竭。據此，提出如下假設：

假設4：服務型領導負向調節高績效工作系統與情緒衰竭之間的關系。

本文理論模型如圖1所示。

2 研究設計

2.1 數據收集

本文主要通過電子版問卷來獲取調研數據，調研對象為山東、江蘇等地企業員工。共發放問卷360份，實際回收325份，回收率為93.28%，經過審核剔除有明顯錯誤的問卷，獲得有效問卷304份，有效回收率為84.44%。有效問卷中，男性占52.3%，女性占47.7%；25歲以下占23.68%，26～30 歲占比23.03%，31～35歲占32.57%，36～41歲占20.72%；初中以下占10.53%，高中占14.14%，專科占22.04%，本科占13.82%，碩士以上占13.82%；普通員工占65.80%，基層管理者占16.12%，中層管理者占12.83%，高層管理者占5.25%。

2.2 變量測量

（1）高績效工作系統：采用張軍偉等^[32]的量表，共18個題項，代表題項如“領導經常給我提供培訓和學習機會”。此量表α系數為0.967。

（2）組織承諾：采用程永霞等^[33]的量表，共8個題項，代表題項如“我喜歡和外人談論我們公司”。此量表α系數為0.924。

（3）情緒衰竭：采用李超平等^[34]翻譯量表，共5個題項，代表題項如“一整天工作讓我覺得非常有壓力”。此量表α系數為0.933。

（4）服務型領導：采用Liden等^[35]開發量表，共7個題項，代表題項如“我的領導會把我的利益放在自己的利益之上”。此量表α系數為0.901。

（5）工作繁榮：采用Spreitzer等^[4]開發量表，共6個題項，代表題項如“在日常工作中，我感覺精力充沛”。此量表α系數為0.943。

所有量表均采用李克特五點計分法，從“完全不同意”到“完全同意”依次計1-5分。參照既有研究，將員工性別、學歷、年齡以及工作職位設為控制變量。

3 實證結果

3.1 驗證性因子分析

本文利用AMOS 23.0軟件對高績效工作系統、組織承諾、情緒衰竭、服務型領導和工作繁榮進行驗證性因子分析，以檢驗5個變量的區分效度。經檢驗，五因子模型擬合度是最好的（CMIN/DF=1.842，CFI=0.932， TLI=0.924，RMSEA=0.053），表明5個變量之間具有較好區分效度。如表1所示。

3.2 同源方差檢驗

本文未區分領導和員工問卷，而是員工獨自完成所有題項，因此可能存有同源偏差問題。為此，利用Harman單因素檢驗法，將所有題項做因子分析，結果顯示第一主成分變異為41.559%，未超過50%，表明同源方差問題不嚴重。

3.3 描述性統計分析

如表2所示，高績效工作系統與組織承諾顯著正相關（r=0.71，plt;0.01），與情緒衰竭顯著正相關（r=0.18，plt;0.01），與員工工作繁榮顯著正相關（r=0.46，plt;0.01）；組織承諾與員工工作繁榮顯著正相關（r=0.49，plt;0.01）；情緒衰竭與員工工作繁榮顯著負相關（r=-0.31，plt;0.01）。這為回歸檢驗提供了參考。

3.4 假設檢驗結果

3.4.1 中介效應檢驗

本文借助Bootstrap插件檢驗組織承諾和情緒衰竭的中介效應，構建95%的置信區間，如果0沒有包含在95%置信區間內，則檢驗結果顯著。檢驗結果如表3、表4所示，組織承諾的中介效應是顯著的（β=0.29，95%CI=[0.15，0.40]，不包含0），假設1得到驗證。情緒衰竭的中介效應是顯著的（β=-0.09，95%CI=[-0.16，-0.03]，不包含0），假設2得到驗證。檢驗結果表明，高績效工作系統對新生代員工工作繁榮存在“雙刃劍”效應。

3.4.2 服務型領導的調節作用檢驗

本文采用層次回歸法檢驗服務型領導的調節作用，檢驗結果如表5所示。由模型3可知，高績效工作系統與服務型領導交互項的回歸系數為0.017（pgt;0.05），表明服務型領導在高績效工作系統與組織承諾之間的正向調節效應不顯著，假設3不成立。原因可能在于服務型領導的過度“服務”， “80后”“90后”新生代員工更看重在企業中提升自身能力。如果服務型領導不遺余力地幫助新生代員工，可能會使員工獨自解決問題的能力下降，不利于他們自身發展，進而不利于其組織承諾的提高。由模型6可知，高績效工作系統與服務型領導交互項的回歸系數為-0.206（plt;0.01），表明服務型領導顯著負向調節高績效工作系統與情緒衰竭之間的關系，假設4得到驗證。分析結果表明，在高水平服務型領導影響下，高績效工作系統對新生代員工情緒衰竭的正向影響顯著降低。調節作用效果如圖2所示。

4 結論與啟示

4.1 研究結論

首先，組織承諾在高績效工作系統與員工工作繁榮之間起正向中介作用；其次，情緒衰竭在高績效工作系統與員工工作繁榮之間起負向中介作用；第三，服務型領導顯著負向調節高績效工作系統與新生代員工情緒衰竭之間的關系，服務型領導在高績效工作系統與新生代員工組織承諾之間的正向調節作用不顯著。本文驗證了高績效工作系統對新生代員工工作繁榮可能存在的積極與消極影響，在一定程度上彌補單一視角研究的局限性。并將領導風格作為情境變量，探討其如何影響高績效工作系統對員工工作繁榮的作用機制。

4.2 管理啟示

首先，企業在采取高績效工作系統時，應盡可能地合理安排新生代員工的工作量，不能一味地增加工作任務，否則會使其產生情緒衰竭，損害其工作繁榮體驗；其次，企業在采取高績效工作系統時，應盡量為新生代員工提供培訓和參與決策機會，增強其組織承諾，提高工作繁榮感；第三，企業應鼓勵領導向服務型領導轉變，關心新生代員工情緒，緩解高績效工作系統產生的負向效應。

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（責任編輯：要 毅）