企業(yè)收并購后的財(cái)務(wù)管理重、難點(diǎn)分析

布彥青

摘要：我國的物業(yè)行業(yè)正處于不斷發(fā)展的階段，物業(yè)公司也陸續(xù)開始上市、收并購，投資者對(duì)物業(yè)行業(yè)的關(guān)注度不斷提高，在我國地產(chǎn)行業(yè)穩(wěn)定的狀態(tài)下，物業(yè)行業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)及抗壓能力。流量入口、社區(qū)增值服務(wù)等詞匯推動(dòng)物業(yè)行業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，并具有更廣闊的發(fā)展前景。龍頭物業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越大，收并購成為當(dāng)前發(fā)展的主要特點(diǎn)，目的在于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。不過，收并購后的融合及管理也需要引起注意，若缺乏有效的管理，容易導(dǎo)致收購失敗，不僅無法增加企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，還會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)。本文以物業(yè)行業(yè)為例，分析了企業(yè)收并購后財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)，以及優(yōu)秀的管理方案。

關(guān)鍵詞：收并購；財(cái)務(wù)管理

企業(yè)為了更好的在市場(chǎng)中發(fā)展，可以通過并購的方式實(shí)現(xiàn)發(fā)展和轉(zhuǎn)變。并購雖然能擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，但也帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。若無法有效管控，就會(huì)帶來巨大的損失。做好企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理具有重要意義。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020年，我國的并購活動(dòng)交易金額增長(zhǎng)30%，是2016年以來的最高水平，這離不開政府的資金投資和國有企業(yè)的支持，并購數(shù)量明顯增加，跨境交易量則有所減少。部分機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)：在國有企業(yè)改革、雙循環(huán)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的影響下，我國的并購市場(chǎng)極大概率會(huì)繼續(xù)通過境內(nèi)交易的方式發(fā)展。收購兼并成為企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模的主要手段，對(duì)于收購和被收購的企業(yè)均提高了增量。為了保證收購方獲得預(yù)期的利益，就必須做好財(cái)務(wù)管理工作。

一、企業(yè)收并購后財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)

不同時(shí)期的企業(yè)收并購呈現(xiàn)出的側(cè)重點(diǎn)有很大的不同，最終都會(huì)通過利潤(rùn)增長(zhǎng)體現(xiàn)出來。如何保證被收購企業(yè)利潤(rùn)呈不斷增長(zhǎng)狀態(tài)，是收并購的重點(diǎn)和目的，因此，財(cái)務(wù)的整合和財(cái)務(wù)管理是重要的工作內(nèi)容。

（一）充分掌握被收購企業(yè)的資金及證照章

從簽訂被收購協(xié)議時(shí)起，收并購整合操作就已經(jīng)開始，結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)可知，整合過程在3～6個(gè)月，在整合初期的財(cái)務(wù)管理上，要重點(diǎn)掌握被收購企業(yè)的資金及證照章。具體內(nèi)容如下：第一，結(jié)合協(xié)議內(nèi)容派遣專門的崗位管理人員進(jìn)入被收購企業(yè)，比如財(cái)務(wù)人員和出納人員。第二，結(jié)合協(xié)議的內(nèi)容確定交接時(shí)間點(diǎn)，做好財(cái)務(wù)的交接工作，尤其是銀行庫存、現(xiàn)金、票據(jù)、公章、執(zhí)照以及財(cái)務(wù)專用章的交接。第三，明確交接內(nèi)容，按照清單逐一核實(shí)，并由雙方簽字確認(rèn)。第四，做好被收并購企業(yè)銀行賬戶的Ukey交接。第五，做好每日、每周資金的上報(bào)，密切關(guān)注非常規(guī)資金的流入和流出。

（二）確定被收并購企業(yè)的權(quán)責(zé)流程

內(nèi)部管理是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，內(nèi)部管理的完善影響著整體管理的質(zhì)量，內(nèi)控管理的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)為：是否構(gòu)建完善的權(quán)責(zé)管理流程、是否根據(jù)權(quán)責(zé)流程完成審批及審批是否符合要求。權(quán)責(zé)流程的明確有重要意義，不需要對(duì)個(gè)體實(shí)施管理，通過構(gòu)建流程、規(guī)章制度、檢驗(yàn)流程就可以完成。權(quán)責(zé)流程的梳理和明確是一項(xiàng)復(fù)雜、系統(tǒng)且龐大的工作。在權(quán)責(zé)梳理的過程中，要進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分并確定相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人針對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和檢驗(yàn)。最后，將梳理完善的權(quán)責(zé)流程通過辦公軟件呈現(xiàn)出來，保證每次審批都能在線上查詢和追蹤。

（三）信息系統(tǒng)的應(yīng)用和管理

信息化管理的應(yīng)用能夠有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障資金安全。對(duì)物業(yè)公司來說，信息系統(tǒng)包含物業(yè)收費(fèi)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，業(yè)財(cái)一體化節(jié)省了很多工作環(huán)節(jié)，能夠保證數(shù)據(jù)的時(shí)效性和準(zhǔn)確度。不過，對(duì)收并購企業(yè)來說，短期內(nèi)完成業(yè)財(cái)融合非常困難，在實(shí)際應(yīng)用階段，一般分成業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)兩大模塊。例如，收費(fèi)系統(tǒng)是重要的系統(tǒng)組成，在收并購?fù)瓿珊笠M快系統(tǒng)上線。系統(tǒng)上線過程包括：第一，基礎(chǔ)資料的整理，例如，單價(jià)、收費(fèi)類型、欠費(fèi)資料等。第二，系統(tǒng)初始化設(shè)置及初期數(shù)據(jù)的導(dǎo)入。第三，系統(tǒng)測(cè)試和運(yùn)行，這個(gè)階段大概為2個(gè)月。對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用和管理也要做好數(shù)據(jù)的錄入、科目體系對(duì)照等，這也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

二、企業(yè)收并購后財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)

（一）不同收并購模式下的財(cái)務(wù)重要崗位派駐

企業(yè)在收并購后，人員的整合是最有難度的內(nèi)容。崗位派駐人員的能力直接決定了企業(yè)整合的進(jìn)度和水平。企業(yè)要先約定和明確重要管理人員的派駐，崗位派駐模式包括以下兩種：第一，維持原有的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，物業(yè)總經(jīng)理由原股東任命，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由主動(dòng)收購企業(yè)任命，這種模式常用于非100%的股權(quán)收購企業(yè)。第二，被收購企業(yè)的所有及部分崗位由主動(dòng)收購企業(yè)派駐，例如，物業(yè)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等。這種模式主要用于100%收并購的企業(yè)。

資金是企業(yè)的血液，不同模式對(duì)派駐人員的要求有很大差異，對(duì)第一種模式的要求較高，財(cái)務(wù)人員具備良好的溝通、協(xié)調(diào)和組織能力，與原團(tuán)隊(duì)做好融合和配合，并將主動(dòng)收購企業(yè)的管理模式應(yīng)用到被收購企業(yè)中。但不管是第一種還是第二種模式，主動(dòng)收購企業(yè)派出的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須充分掌握自身的財(cái)務(wù)管理體系，這也是為什么一般建議派駐人員為主動(dòng)收購企業(yè)的人員。但在實(shí)際中，人員派駐面臨著用人荒的情況，沒有人員愿意前往新崗位。

（二）新舊財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變存在的問題

結(jié)合以往的收購經(jīng)驗(yàn)，通常，被收購的企業(yè)人員素質(zhì)較差、企業(yè)構(gòu)成人員年齡較大，財(cái)務(wù)人員的日常工作就是記賬，每月結(jié)賬時(shí)間為報(bào)稅前，有些企業(yè)會(huì)在第二個(gè)月的25號(hào)才完成上個(gè)月的結(jié)賬。新舊財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變面臨的最大問題就是人員。第一，財(cái)務(wù)人員不足、崗位編制少，無法滿足主動(dòng)收購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要求。第二，如果滿足主動(dòng)收購企業(yè)的要求，要投入一定的人力、物力，就會(huì)影響原股東的利益，出現(xiàn)原股東不配合的情況。

（三）財(cái)務(wù)整合的難點(diǎn)

從財(cái)務(wù)整合推進(jìn)的角度分析，常見的難點(diǎn)為：第一，財(cái)務(wù)組織整合。企業(yè)收并購前，收購企業(yè)委托會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)被收購企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)調(diào)查，通過財(cái)務(wù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被收購企業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，且存在很多問題。例如，崗位職責(zé)不明確、輪換機(jī)制不明確等。第二，管理目標(biāo)整合。結(jié)合財(cái)務(wù)調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)資料，了解被收購企業(yè)的管理目標(biāo)，從而發(fā)現(xiàn)管理目標(biāo)不清晰、缺乏經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)導(dǎo)向等情況。企業(yè)依賴每年的經(jīng)營(yíng)情況確定業(yè)務(wù)目標(biāo)，因此管理目標(biāo)缺乏前瞻性和延續(xù)性。第三，會(huì)計(jì)制度。通過財(cái)務(wù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被收購企業(yè)會(huì)計(jì)核算較差，缺乏完善的制度支持，提高了會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)。

（四）企業(yè)收并購后財(cái)務(wù)整合存在的問題

第一，企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的重塑會(huì)影響企業(yè)收付款，企業(yè)收并購后，被收購企業(yè)重要部門和人員也會(huì)出現(xiàn)一定的調(diào)整，財(cái)務(wù)工作會(huì)出現(xiàn)收付款延遲的情況，影響工作的質(zhì)量和效率。總的來說，業(yè)務(wù)整合完成后，客戶歸屬較模糊，無法落實(shí)到具體部門，導(dǎo)致營(yíng)收付款的人員無法與客戶對(duì)接，造成收付款時(shí)間延遲。在企業(yè)完成并購后，業(yè)務(wù)部門的職責(zé)發(fā)生了變化，項(xiàng)目歸屬也因此改變。例如，A項(xiàng)目在企業(yè)并購前由B部門負(fù)責(zé)，并購后將A項(xiàng)目交給C部門，由于負(fù)責(zé)人被調(diào)崗，項(xiàng)目暫緩，出現(xiàn)收付款延遲，產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，財(cái)務(wù)工作團(tuán)隊(duì)的組建，資金審批容易發(fā)生違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。在收并購整合階段，要重新組成財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，由于審批人員被替換，審批也會(huì)遇到問題：其一，工作人員調(diào)崗，新配置人員未到崗，阻礙了財(cái)務(wù)審批工作的開展。其二，人員調(diào)動(dòng)出現(xiàn)越位，整合中人員出現(xiàn)調(diào)動(dòng)，但任命文件未及時(shí)下達(dá)，原有的審批人員依然在崗位上工作，若審批出現(xiàn)業(yè)務(wù)停滯，導(dǎo)致項(xiàng)目無法推進(jìn)，出現(xiàn)資金違規(guī)審批的情況。

三、企業(yè)收并購后財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

（一）派駐重要崗位人員

對(duì)于重要崗位人員派駐的問題，首先要完善主動(dòng)收購企業(yè)的人員培養(yǎng)和輸送機(jī)制，保證人才輸送的質(zhì)量及數(shù)量，還要設(shè)置薪酬、福利等激勵(lì)條件，鼓勵(lì)人才流動(dòng)。其次，構(gòu)建主動(dòng)收購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，讓派駐人員在崗?fù)瓿膳嘤?xùn)，通過考核再轉(zhuǎn)正。這種方式適合經(jīng)驗(yàn)不足但能力足夠的新人，既滿足了企業(yè)對(duì)人才的需求，也減少了人才成本，問題是新人缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易出現(xiàn)管理風(fēng)險(xiǎn)。再次，過渡期各崗位要以穩(wěn)為主。為了保證人員的穩(wěn)定性，除財(cái)務(wù)人員外，其他崗位都維持原樣。最后，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人更換。在何種情況下，更換財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、有沒有合適的人選、是否考慮由原負(fù)責(zé)人考核后繼續(xù)任用等，都是需要考慮的問題。由于原崗位負(fù)責(zé)人對(duì)被收購企業(yè)有足夠的了解，如果人員能力較高、素質(zhì)過硬，能夠滿足主動(dòng)收購企業(yè)的要求，就可以留用。

（二）被收購企業(yè)歷史財(cái)稅合規(guī)問題的處理對(duì)策

要避免收購后由于前期因素導(dǎo)致財(cái)稅處罰，給企業(yè)的發(fā)展帶來不良影響，在協(xié)議上設(shè)置一定的補(bǔ)償條例，用于保障主動(dòng)收購企業(yè)的利益。此外，在初期階段，被收購企業(yè)還要進(jìn)行稅務(wù)自查，盡最大努力發(fā)現(xiàn)問題并提前處理。稅務(wù)自查要先確定企業(yè)涉及的稅務(wù)種類，對(duì)服務(wù)型企業(yè)來說，主要涉及的稅務(wù)內(nèi)容為增值稅及附加稅、企業(yè)所得稅、個(gè)人所得稅等。自查內(nèi)容為：繳納稅款是否按期進(jìn)行、是否足期申報(bào)并繳納、發(fā)票是否真實(shí)、所得稅是否準(zhǔn)確。若發(fā)現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并留存原股東未分配利潤(rùn)無法覆蓋的情況，要與原股東商議，盡可能將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失降到最低。

（三）新舊財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變問題的處理對(duì)策

解決方案包括以下幾點(diǎn)：第一，過渡期。主動(dòng)收購企業(yè)通過協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源，幫助被收購企業(yè)開展各種財(cái)務(wù)管理工作，具體操作為：協(xié)調(diào)人力資源、提供一定的培訓(xùn)支持、提供重要文件資源、構(gòu)建一對(duì)一幫扶模式。第二，從內(nèi)部選拔骨干派遣到被收購企業(yè)，培養(yǎng)優(yōu)秀人才或招聘外來人才，提高團(tuán)隊(duì)的綜合水平。第三，構(gòu)建簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)管理清單，清單包括正面清單和負(fù)面清單。正面清單為財(cái)務(wù)管理需要完成的任務(wù)，負(fù)面清單則是財(cái)務(wù)工作中需要規(guī)避的問題，通過清單管理讓每項(xiàng)工作落到實(shí)處。第四，加強(qiáng)對(duì)人才綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。強(qiáng)調(diào)職業(yè)道德的培養(yǎng)，對(duì)于違反職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)的行為給予處罰。同時(shí)，貫徹財(cái)務(wù)職能，不僅要提供數(shù)據(jù)支持、做好數(shù)據(jù)分析，也要發(fā)揮監(jiān)管職能。

（四）構(gòu)建內(nèi)控體系，開展收支管理

內(nèi)部體系的構(gòu)建有利于促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)，內(nèi)控體系也是投資者需要關(guān)注的內(nèi)容。對(duì)于服務(wù)型企業(yè)來說，內(nèi)控體系的構(gòu)建包括收支兩條線。第一，收。保證收費(fèi)渠道的規(guī)范，設(shè)置無現(xiàn)金交易渠道，如支付寶、微信等。串聯(lián)收費(fèi)端、物業(yè)系統(tǒng)端和票據(jù)開具渠道，每次收費(fèi)都應(yīng)記錄在物業(yè)收費(fèi)系統(tǒng)中，并存入賬戶。第二，支。構(gòu)建完善的權(quán)責(zé)審批流程，每筆支出都要獲得相應(yīng)的審批，大額資金支付要上報(bào)集團(tuán)審批。

（五）企業(yè)收并購整合的建議

第一，必須完成財(cái)務(wù)盡職調(diào)查，構(gòu)建問責(zé)機(jī)制。投資標(biāo)的選擇是保證企業(yè)收并購整合質(zhì)量的前提，因此，做好盡職調(diào)查具有重要意義。盡職調(diào)查離不開財(cái)務(wù)、法務(wù)、業(yè)務(wù)部門的參與，盡職調(diào)查時(shí)間根據(jù)項(xiàng)目的體量，大概為1個(gè)月，前期做好充分的調(diào)查，才能為后續(xù)工作的開展奠定基礎(chǔ)。具體操作中，企業(yè)要制定項(xiàng)目上會(huì)流程，通過各個(gè)負(fù)責(zé)人審批后才能進(jìn)行交易。第二，在合規(guī)的基礎(chǔ)上構(gòu)建靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。投資標(biāo)的選擇要以補(bǔ)充企業(yè)空白領(lǐng)域?yàn)榛A(chǔ)。收并購標(biāo)來源于市場(chǎng)的各個(gè)領(lǐng)域，收并購企業(yè)要構(gòu)建靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，不可過度參與到被收并購企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，在合規(guī)的基礎(chǔ)上鼓勵(lì)大小企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)束語

企業(yè)收并購后的財(cái)務(wù)管理工作必須完成組織架構(gòu)與財(cái)務(wù)流程的重塑，提高收并購后的整合水平。收并購成為企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模的主要手段，對(duì)于收購和被收購的企業(yè)來說均提高了增量。為了保證收購方獲得預(yù)期的利益，就必須做好財(cái)務(wù)管理工作，要制定完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，完善財(cái)務(wù)工作，通過財(cái)務(wù)管理考核細(xì)化各部門職責(zé)，更高效的完成財(cái)務(wù)管理工作，預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)完成收并購工作。服務(wù)型企業(yè)的收并購要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在擴(kuò)大自身規(guī)模的同時(shí)，保障企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

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