發揮領導力，關鍵是要做好3件事

叢龍峰 張偉俊

首先，我們要對“領導”一詞的含義做一下澄清。人們經常把它跟“管理”一詞搞混。那么，究竟何謂領導？何謂管理？

關于“領導”與“管理”的區別，許多教科書都喜歡羅列出許多條目進行比較，但在我們看來，有必要從詞源本身出發，從根本層面把握這兩者的差別。畢竟，這本來就是兩個不同的詞、不同的概念。

manage（管理）的詞源是“manus”，意思是“手”，指的是用手處理事務，使之井井有條。lead（領導）一詞來自印歐語系詞根“leith”，意思是“跨越界限”。也就是說，領導意味著改變現狀，到別的地方；而管理是基于現狀，讓復雜事物處于一種有序狀態。

由此，對“領導”的定義是“引領眾人去他們從未去過的地方”，而“管理”則是“對有限資源的有效利用”。相應地，對“領導力”的定義便是“引領眾人去他們從未去過的地方的能力”，即領導是一種行為，而領導力是一種能力。

需要著重指出的是，“領導”是“引領眾人去他們從未去過的地方”。這個地方領導者自己也從未去過。如果去過的話，領導干的就是導游的活兒，但領導的工作更像是探險。

指明方向

這一條看似天經地義。恐怕沒有誰會否認“指明方向”是“一把手”不可推卸的責任。但你真的會指明方向嗎？

有的老板認為，方向是老板一個人的事，大家跟著干就好了。但倘若被問到“如果讓下屬對方向性問題做到心中有數，執行力會不會更高呢？”恐怕很少有人會給出否定答案。領導力常常是這樣一類問題：沒有誰認為自己做得已經足夠好，但也沒有誰愿意承認自己不行。

領導者認為自己沒問題，但其實有問題，背后常常是由下述3種情況導致的。

情況1：領導者認為下屬已經對方向性問題足夠清楚了，但事實上他很可能高估了下屬的理解能力和自己的溝通能力。

情況2：領導者認為，戰略問題無須達成共識，戰略主要就是老板一個人的事，其他人做好執行就夠了。但事實上，這類公司往往最容易出戰略性問題。

情況3：方向未被指明，不是話沒有說清楚，而是事情沒想明白。這表面上看似是溝通問題，實際上是戰略問題，即戰略需要進一步清晰化。

關于公司的發展方向，領導者想清楚了沒有、說清楚了什么，有沒有讓大家參與進來？領導者真的把方向指明了嗎？還是老板個人有方向，整個公司沒方向，方向只在老板的肚子里？

影響眾人

在領導力三要素中，“影響眾人”居于承上啟下的位置，它所關心的是領導者對人情世故的把握，關乎領導者的人際影響力。

領導者要讓自己的人際影響力上一個臺階，常常非要改變一些過去的思維慣性、行為慣性不可。首先要在認知假設層面鬧革命，充分意識到問題的重要性；然后再以新的習慣替換舊的習慣，把新的行為方式固化下來。否則，就有可能導致每天都在做同樣的事情，卻期待有不同的結果，那是不可能的。

如果不能在下述3 種認知假設層面做出調整，就很難指望一位領導者的人際影響力水平能達到較高段位。

認知假設1：領導者與成員間的關系，到底是你在上面，他在下面，還是你從內心深處認為，你們之間是平等的？

權力不等于影響力。不是說身居高位，人們就自然服從你，你就能掌控一切；不是說成為領導之后，你就可以無拘無束。真正為你贏得尊重的，是你自己的行為。

權力是一種職位權力，真正的領導力卻主要是一種人與人之間的權力，或稱人際影響力。越是在好的企業里，人們越是感受到自己是在跟人打交道，而非與制度相處。

認知假設2：領導者與成員間的關系，到底是你是對的、他是錯的，還是你可以首先承認對方可能是對的、有道理的？

如果只在自己的立場上想問題，就永遠都覺得真理在自己這邊，真理與我同行。只有首先假定對方可能是有理的，才有可能看到另一邊的道理。

人們常常對自己的人際理解力有一種“理性的自負”，但實際上每個人的同理心都十分有限。有的領導者常喜歡跟下屬講“我知道你是怎么想的”，但很可能是“你不知我，我不知你”。只有下屬說出那句“你真的理解我”，才是對你領導水平的最高肯定。

領導者如果總是認為自己是對的，實際上是帶領不了一流人才的，因為對方可能比你更需要得到尊重，甚至無論道理是不是真的在你這邊。有時候，領導者就是要放下自己的虛榮心，去滿足下屬的虛榮心。這不是由個人好惡決定的，而是由領導行為的有效性決定的。只要你是領導者，就常常要面臨這樣的處境，你必須處理好這類問題。

認知假設3：領導者都會說要把人當人，而非工具。但一回到業務場景，就把人當成了工具。對此，你到底怎么看？

阿里巴巴有一個管理理念叫“借假修真”。其對應的真假之辨：業績成長是假的，團隊成長才是真的；團隊成長是假的，只有團隊中的個人成長才是真的。這便是說，管理的核心在于成就員工，最終的一切都要回歸于人。人是原因，也是答案。

領導者不妨捫心自問3 個問題：你愛你的團隊成員嗎？你的愛他們感受到了嗎？你的愛有效嗎？我相信，連續追問下來，許多事關“影響眾人”問題的答案就找到了。

以身作則

“以身作則”是一條再怎么強調都不過分的領導力準則，以至于我們可以將任何忽視這一準則的領導力理論都視為胡扯。

盡管領導者要展現出自己的勇氣與態度，但任何一支成熟的軍隊，都不會需要它的統帥總是沖在前面。領導者不是士兵，也不是勇士，領導者最需要以身作則的是堅守理念，捍衛制度，監督行為。

“偉大是管理自己，而不是領導別人。”這句話說得很實在。如果領導者開會總是遲到，那就別指望其他人能準時；如果領導者總喜歡把目標往大了喊，好大喜功，那就別指望整個公司能形成一種“指標嚴肅性”的文化。反過來，如果領導者總是嚴于律己、全情投入，其他人就是想偷懶也會有些不好意思。事實勝于雄辯，身教勝于言傳。

尤其是涉及變革問題，領導者必須帶頭下水，起到表率作用。對領導者而言，在沒有開出第一條路之前，你所有關于變革的熱情，都只是假象；你所有關于變革的力量，都只是虛幻。你必須讓改變真正發生，其他人才會有所行動。

從這個意義上講，領導力不是魅力，也不是處好關系，更不是完成表演，它是始終如一的行為，并因此而值得信賴。