混合所有制改革背景下國有企業財務管理模式的轉型和創新研究

吳琳琳

（莆田市國有資產投資集團有限責任公司，福建 莆田 351100）

一、概述

國有企業為了能夠更好地適應市場經濟環境變化，需要開展混合所有制改革工作，通過外部資本的注入來強化自身的市場競爭力，并維護市場的公平競爭性。混合所有制對資本回報率具有較高的要求，所以，提升國有企業的資產收益率成為混改后的重點，國企在引入外部資本的同時，也應該接納民營企業的先進管理理念，并充分發揮國有企業原有的資源及技術優勢，實現公有與私有的互補。在整個混改過程中，民營資本的注入可以優化國企資金的流轉和循環，將社會閑散資金應用成為推動實體經濟發展的動力，同時也有助于實現國有資本的保值增值，降低國企的負債壓力，使國有企業能夠更好地發揮在社會主義市場經濟中的引領作用。

二、混改背景下國企財務管理轉型方向

混改使國企經濟結構發生了變化，因此，需要優化財務管理體系以適應新的財務環境。首先，由于外部資本流入，國企應加強對資產的管理和監督，注重資源的配置，以市場化的思路進行資本運營，協調好公有及非公有經濟的關系；其次，國企應調整及優化財務管理架構，消除體系架構給混改后財管工作帶來的不利影響，并保證各項財務管理工作有效落實；最后，混改后的財務管理工作應當盡量去行政化，合理制定指標，量化經營績效，明確權責，注重信息與溝通，避免信息不對稱帶來的風險，并提高公司財務信息透明度。

三、混改背景下國企財務管理存在的問題

（一）層級多且管控力差

部分國企集團混改初期分支機構眾多，公司從監管監督考慮要投入更多的財務管理資源到分子公司，這顯然增加了財務管理層級，也增加了管理成本，層級的增加使決策信息傳達變緩，財務管理的有效性降低，甚至會出現信息孤島，各自為政的現象。此外，混改后國有集團新領導班子雖然在財務管理上有絕對權威，但重組后事項龐雜，管理層的精力無法兼顧全部工作，不能對分子公司進行全方位的財務管控。

（二）財務人員與崗位不匹配

混改后，國企集團在財務管理工作內容上面臨轉變和調整，這需要復合型財務人員給予支撐，國企財務人員素質需要進一步提升，而財務人員不能適應轉型后的崗位工作，這阻礙著財務管理體系的整體轉型。首先，從實際情況來看，國企人才隊伍建設力度不足，人員的業務水平有限，缺乏專業的培訓，知識結構不能適應時代的發展；其次，混改會造成部分財務人員流失，在財務工作壓力逐漸增加的環境下，可能影響各項工作的完成質量。

（三）相關制度阻礙治理機制的完善

通常來說，混改后國企集團原有財務管理制度難以適應新的管理需要，需要進一步來完善。混改后國企集團對所屬分子公司實施財務委派制，但很多委派財務人員未發揮出財務負責人的作用，使財務管控力下降。究其根本，各子分公司的原負責人長期在崗位任職，根深蒂固，導致總部委派財務負責人介入管理難度較大，這阻礙了混改后國企治理機制的完善。

（四）預算管理不到位

部分國企集團在混改前全面預算管理不到位，整個預算管理過程較為松散，主觀上也沒有認識到預算管理的重要性，甚至認為預算管理工作的開展僅僅是財務部門的事情，使預算實施得不順暢。集團內部個別分子公司出發點不對，忽視了企業長期發展戰略，過于關注短期及自身利益，導致財務預算和業務預算相脫節，預算編制與企業戰略難以匹配。此外，一些國企集團混改后才建立全面預算管理體系，但缺乏配套、有效的考核機制，預算管理缺乏過程和結果控制，使預算執行存在大量偏差，預算管控效能低下。

（五）財務核算不規范

混改前，國有企業對財務人員的培訓較少，財務核算水平不高，一些基本的會計制度執行存在偏差，特別是資產減值損失的計提、內部往來核算、單方掛賬等核算事項處理草率，導致會計報表數據失真。

（六）信息化水平較低

部分國企在混改前缺少對財務信息化工作的計劃性推進，主觀上對財務信息化建設缺乏重視，甚至認為信息化建設的投入會影響公司當期損益，嚴重限制了工作效率的提升。首先，應用的財務軟件落后，僅包含賬務處理系統和報表系統，不能進行數據采集、分析和共享；其次，審批系統和財務系統沒有對接，增加了工作量；最后，財務管理未實現信息共享，業務數據與財務數據分離，財務數據不能及時共享給業務端，增加了溝通成本，導致業財融合難以實現。

四、混改背景下創新和優化國企財務管理機制的措施

（一）優化財務管理組織結構

國企財務管理體制的轉型應結合企業混改后的發展戰略，一切以戰略目標的實現為根本出發點，不斷學習行業內的先進管理經驗，打造高素質的管理團隊，把握宏觀經濟政策，落實創新發展要求。混改后，國企應減少財務管理層級，強化總部管控，并重新梳理相關財務核算體系，創新財務管理模式，優化財務管理組織結構。一方面，在集團總部及各分子公司主體中設立財務部門，負責統籌和協調財管工作；另一方面，依托于現代信息化技術，將各主體會計核算業務剝離匯總，成立專門的會計核算事業部，細化財務工作職能，以提升財務工作效率，在降低人工成本的同時，提升財務部門之間的聯動性。此外，集團內各主體的資金結算等相關工作也可由會計核算事業部執行，保證資金流轉情況及時通過財務數據充分體現。這種財務管理與核算平行運行方式的好處在于：一方面，專業化的分工使核算更加規范；另一方面，財務管理人員從繁重的核算業務中解放出來，有更多的精力接觸業務，實現業財融合，增強財務管控力度。

（二）完善財務管理制度體系，落實財務負責人委派制

推行財務負責人委派制度是保障相關財務體系有效落地的關鍵，具體內容為：第一，制定財務負責人委派制度，接收單位應將財務負責人納入管理隊伍，并給予其一定話語權，助力企業發展；第二，明確委派財務負責人的具體任職要求，通過競聘形式上崗；第三，加強對委派財務負責人的管理，實行報告制并加以績效考評；第四，明確委派財務負責人工作目標方向，落實經營發展戰略，合理配置資源，實現資產保值增值等；第五，明確委派財務負責人被國企總部垂直管理，保障其工作獨立性；第六，國企總部要求委派財務負責人定期述職，便于總部及時了解分子公司經營及財務管理情況；第七，完善委派財務負責人培訓機制，通過培訓提升工作能力及道德品質；第八，委派財務負責人應該實行輪崗調任制，一般任期不應超過三年。

此外，混改絕不僅僅是簡單的資本混合，混改后的國企財務管理也不僅是財務部門的工作任務，其關系整個公司的各業務環節，因此，各職能條線、各業務部門要相互配合，加強交流，目標一致，這樣才能保障財務管理體制轉型的成功。對于上述所列措施，作為企業領導必須給予高度重視，管理層應充分協調各方面關系，調配資源，排除各種困難和阻力，為財務管理體制轉型助力，以促進財務管理目標的實現。

（三）強化全面預算管理

全面預算管理是保證企業戰略目標實現的重要管理工具，其通過事前、事中、事后控制來保證運營計劃的有效執行。混改后，國企要重新定義自身的戰略目標，并將戰略目標進行細化和分解，下達給集團下屬的各分子公司，統一思想，防止分子公司僅從自身角度出發而影響了整體布局。在統一思想后，國企集團要以預算管理為重要抓手，進一步提高自己的財務管控力度，具體包括：第一，國企集團各層級主體應健全預算工作機構，配備專職的預算管理人員；第二，預算的編制和審批通常采取“三上三下”的方式，以實現充分參與及溝通；第三，國企要做好人才儲備，并實行競聘上崗機制，在通過內部培訓來增強內部財務人員綜合素質的同時，也應積極吸納外部優秀人才。

（四）加強財務會計標準化建設，提高核算水平

財務會計標準化建設是落實公司精細化管理的基礎。混改后，國企需進一步提升企業會計核算及財管水平，規范財會工作，實現財會工作制度化和流程化，提高工作效率，為財務信息化建設奠定基礎。財務工作的制度要求應以有效管理為目標，以朝信息化方向發展為重點，具體包括：第一，結合集團發展戰略，編制財務規劃，使財會工作開展具有方向性和計劃性；第二，混改后注重梳理財務部門架構，明確崗位職責，落實考核及權責；第三，將核算、報表、內控、預算等財務工作制度化，建立一整套流程體系；第四，業務核算規范化，構建標準化核算模式并落實到位；第五，為逐步朝信息化方向發展，優化完善核算系統、報表系統、分析系統，并逐步實現系統融合；第六，規范財務收支的制度化、流程化；第七，建立適合的法人治理結構，強化內部監督，確保資產保值增值；第八，規范化地進行資產管理，做好產權登記及價值評估工作，嚴防止資產流失。

（五）建立財務共享系統，提升信息化水平

為了實現國企集團財務管理的優化，國有企業應加強會計信息建設，其中，最主要的就是將硬件配置進行妥善優化。企業必須給予充足的預算用于更換及升級更優的硬件設備，以保證會計信息系統的安全性與穩定性；要加強對會計信息化軟件系統的投入，培養專職財務信息化管理人才，制定科學、合理的信息化管理模式。財務共享服務中心是企業未來財務管理的發展方向，人員崗位分工等方面也和傳統的財務組織不同，混改后，國企應結合自身實際情況推進共享中心建設，提升管理效率：第一，國企應建立財務信息系統，確保業務數據信息和財務信息數據實現縱向一體化，并保證信息傳遞的及時性和流暢性；同時，業務數據信息是財務管理數據的基本來源，企業應通過技術手段推動數據在各系統間的自動流轉，并確保數據的安全性，實現資源共享。第二，國企要構建統一化的數據庫系統，并防止因為數據量過大、維度過多造成的數據提取困難和差錯，保證數據信息的提取的完整性和精準性。第三，國企集團建立共享服務體系，從而實現財務管理資源分類的集中處理，提高公司的財務管理平，并從簡單的賬套集中共享升級為滿足決策業務的信息共享。第四，在財務管理的過程中，要培養一批懂業務又懂財務的復合型財務管理人員，為建立系統平臺提供人力支持。

（六）完善內控機制，強化精細化管理

為全面提高企業的經營水平，實現財務管理體系轉型，企業需要引入精細化管理理念，并落實相關責任制考核。內部考核體系要與員工收入掛鉤，鞭策員工積極主動工作，提高工作效率，配合做好企業財務管理的整合與優化。混改后，國企要健全內部審計工作，強化內部風控管理，從內部風險識別著手，關注實質性風險點，制定有效的監督檢查機制和風險預案。加強對財務工作的監管，重點關注資金風險及財務信息質量，及時采取有效措施防范和控制財務風險及隱患，保證財務管理模式轉型的科學性。

五、結論

財務管理需要與企業的實際業務相結合，國有企業要通過有效的財務管理來助力業務的開展，保障戰略目標的實現。混改后，國有企業財務管理的整合以及財務體系的轉型是一項系統性工程，企業要結合自身的發展實際，科學地制定并實施轉型計劃，并給予計劃的實施提供足夠的保障。這就需要國有企業管理層的高度重視、各部門的通力合作、有效的內部監督、充分利用信息化系統，在戰略導向的指引下實現財務管理的成功轉型，促進企業的長遠發展。