企業財務智能化建設路徑研究

姜曉磊

（哈爾濱工業大學國家大學科技園發展有限公司，黑龍江 哈爾濱 150001）

一、數字經濟背景下企業財務管理的發展變革過程

數字經濟背景下，企業財務管理經歷如下發展階段：一是會計電算化，這一階段企業主要應用會計核算軟件處理部分財務工作，將部分紙質資料電子化進行存取，并依托計算機輔助生成財務報表；二是會計信息化，此階段中企業以ERP系統等為支持，推動業財一體化，并構建財務共享服務中心，實施流程再造，開展電子檔案、電子票據管理，同時將預算編制、執行與偏差分析等管理流程內置于信息化系統中，通過銀企直聯系統將企業財務系統與業務系統進行對接，對銀行賬戶進行集中統一管理；三是財務智能化，在這一階段中企業構建多種基于智能化技術的智能系統，如基于物聯網/RPA的自動化處理系統，基于神經網絡、大數據技術的決策支持系統等，圍繞數據進行價值管理，通過消除“系統壁壘”“信息孤島”實現數據信息的全通道流通[1]。

二、企業財務智能化的建設路徑

（一）明確戰略定位與建設目標，做好統籌規劃

實施財務智能化建設已經成為各行業領域的共識，大多數企業目前都已啟動了財務智能化建設。從宏觀角度來看，盡管其建設如火如荼，但取得顯著智能化成果的企業仍為少數。建設周期長、見效慢，需要耗費大量資源，也面臨著內部組織重構與崗位調整的壓力，均使企業財務智能化建設舉步維艱。實際上，財務智能化建設不是技術性問題，而是企業整體的財務戰略變革。企業應當明確財務智能化建設的戰略定位與建設目標，站在企業長遠發展的全局高度對此做好統籌規劃。

例如，華為財務智能化建設面臨諸多挑戰：服務對象復雜，如何及時響應不同對象的需求；業務全球化發展，如何調動全球員工協同作戰；應用系統數量多，如何對其進行有效整合，對此，華為在大量的實踐中探索出與自身發展相適應的戰略框架，即將數字化、智能化轉型定位為組織整體戰略，在此基礎上進行全局謀劃，通過組織架構調整，文化環境建設加以保障，并通過平臺賦能，生態落地等關鍵行動提升組織整體的數字化、智能化能力。在此過程中，華為對具備應用場景化、能力服務化、數據融合化、技術組件化等特征的財務智能化平臺進行了系統性規劃，并專注于以生態方式構建數字化系統，以促進供應鏈、價值鏈等各方協同聯動、優勢互補。

（二）優化調整財務組織架構，做好組織保障

與財務智能化相適應的財務管理組織，是企業加快推進財務智能化建設的基本前提條件。企業需要根據不同層次的財務職能需求，對現行財務組織架構進行優化調整，從組織層面做好財務智能化建設的保障。仍以華為為例，華為2022年上半年實現銷售收入3016億元，凈利潤率為5%，其背后強大的財務團隊功不可沒。華為根據自身業務特點與財務管理需要，建立了三支柱式的財務團隊。其中，能力中心COE主要提供決策支持，制定、發布集團政策、文件及制度，推動高層管理思想、理念在集團內部落地；BP組織既是業務伙伴，又是企業價值整合者，主要為業務提供財經集成解決方案，并將內控滲透到業務中；SSC即財務共享中心，屬于共享財務層次，承擔核算職能，監督、控制業務處理流程，節約管理成本。

根據華為的實踐經驗，有一定規模的企業優化調整財務組織架構，可將財務劃分為三個層次：一是戰略財務，從戰略發展的全局高度給予企業領導者以決策支持；二是業務財務，通過進駐業務前端參與業務流程，從財務角度給予業務幫助；三是共享財務，依托財務共享中心完成各項基礎財務工作，如會計核算、資金支付、資金結算等。規模相對較小的企業可考慮設置管理會計崗位，利用管理會計規劃現在、預測未來的職能作用，輔助企業決策，提高財務的業務參與度。

（三）搭建財務共享中心，奠定轉型基礎

財務共享是以財務共享服務中心為依托，將低附加值、高重復性且易于標準化管理的財務業務集中起來，對其進行統一處理，對企業推動流程標準化、實現降本增效具有重要作用。通過搭建財務共享中心賦能企業財務智能化，是企業數字化、智能化轉型的關鍵一步。

財務共享中心的搭建涉及企業經營管理的多個方面，需要企業決策領導者的高度重視與大力支持，站在企業戰略發展的全局高度對其進行統籌規劃。首先，企業決策領導者要具備共享理念與數字化、智能化思維，在搭建之初就要考慮到財務共享中心所需軟件的開放性、兼容性，為后續智能化建設、數字化轉型奠定堅實基礎。其次，圍繞企業戰略規劃，確定財務共享中心的定位，并統一員工價值觀。再次，選擇與企業實際相適應的建設模式。例如，對于區域分布廣或各成員單位共享建設進程不一的企業，可建立區域多中心模式，即以集團中心為主，在業務集中區域建立區域中心。對于產權常變更或各板塊業務存在差異的企業，可建立板塊多中心模式，即集團建立管理中心，各板塊建立運營中心。最后，注重財務共享中心職能的拓展，以滿足企業不斷提升的管理需要[2]。

（四）建立業財一體化平臺，實現各管理系統有機對接

會計信息化階段，大多企業根據業務擴張與財務管理需要，搭建了諸多業務、財務系統。但各系統獨立運營的情況較為嚴重，數據信息難以在各系統間進行互聯互通，其傳遞對人工有較強的依賴性。為加快財務智能化建設，企業應當建立業財一體化平臺，實現各管理系統的有機對接，進一步保障智能財務落地。

根據全業務支撐、一體化建設的總設計思路，以智能財務共享為主，滲透管理會計共享內容，基于對現有信息資源的梳理，搭建涵蓋決策層、管理層、業務層、用戶層的智能一體化系統平臺，并統一數據口徑與標準，統一會計科目。同時，構建人機協同共生機制，將RPA等智能化技術應用于總賬管理、固定資產管理、應收賬款管理、銷售管理等特定流程節點中，由智能機器人代替財務人員完成低附加值、高重復性的財務工作，使財務人員有更多時間、精力投入決策支持、風險管理、成本控制、財務分析等價值管理工作當中[3]。

（五）重塑業財流程，構建智能化閉環管理體系

流程再造是企業應用業財一體化平臺串聯各項經營管理工作并最終實現平臺賦能的重要途徑，有利于業財深度融合，對推進財務智能化建設有積極影響。對此，企業應當從實際出發重塑業財流程，以構建智能化閉環管理體系。

華為流程建設具有責任清晰、梯度清晰、端到端覆蓋、強執行及持續迭代升級等特點，通過流程分類將責任落到相關責任人，確定流程再造的先后次序，首先構建IPD流程解決產品問題，再構建ISC流程解決交付、制造問題，最后構建LTC、IFS實現流程閉環，并建立針對新業務的流程管理機制，推動其成熟化、規范化，設立專項稽核團隊監督、控制流程執行情況。同時，基于對歷史經驗的總結對已有流程進行改進。根據華為的實踐經驗，企業重塑業財流程，應當合理劃分流程責任，明確流程再造重點，根據重要性進行重塑，并強調對流程執行過程的動態監督以及對已有流程的優化。

三、企業財務智能化建設中存在的主要問題

（一）對財務智能化建設認知比較片面，造成后續建設乏力

財務智能化并非簡單實用智能化技術處理財務事務，也不等同于財務共享、業財融合及財務集中管理，而是涉及企業管理思想、制度、組織架構、軟硬件環境建設等各個方面，是一項系統性、長期性工程。現階段，不少企業對財務智能化建設的認知較為片面，對其建設內容的理解并不深入，例如，將財務共享誤認為是財務智能化的目標，或片面地認定財務共享中心必須具備智能財務的全部功能，從而造成后續建設乏力[4]。

（二）財務智能化建設仍處于基礎層面，難以有效支撐企業數字化轉型

數字經濟時代，智能化技術逐漸被應用到了企業管理的各個方面。在財務管理中應用智能技術，能夠代替人工處理低附加值、高重復性的基礎財務工作，并實現數據的精準計算與分析，從而降低財務工作失誤率。目前來看，部分企業將RPA技術運用到了邏輯確定的財務管理流程中，通過培養虛擬勞動力按照預先設定的規則程序完成相關財務工作，從而使財務管理向智能化方向發展。但是，大多數企業智能財務建設還處于基礎層面，整體建設進程較為緩慢，例如，已有系統僅滿足會計核算需要，未能使財務的預測、監督、服務等職能得到充分發揮，信息的錄入、導出與傳遞仍然對人工有較強的依賴性，難以對業務產生支持與推動作用[5]。

（三）內部監督管理不到位，存在較大的風險隱患

從某種角度來看，財務智能化是在智能技術的支持下圍繞數據對企業進行價值管理，要求企業做好數據治理。從宏觀角度來看，由于內部監督管理不到位，大多企業數據治理不足，存在較大的信息風險隱患，阻礙企業財務智能化建設的深入推進。例如，2022年2月郴電國際通過公眾號發布新春賀詞，賀詞中提到2021年主營業務營收、稅收、利潤總額等財務數據，嚴重違反了上市公司信息披露相關規定，也反映了該企業內部監督管理不到位的問題。

（四）復合型人才欠缺，財務智能化建設缺乏人才支撐

“懂財務、懂業務、懂技術”且有大局觀的綜合性管理人才是企業推動會計電算化、信息化向智能化轉變的重要基礎。目前，各行業企業普遍欠缺綜合型人才，已有人員中從事會計核算工作的人員占比較大，在傳統管理模式的影響下，往往保持工作獨立，與企業其他部門的信息溝通不足，不了解企業業務流程與實際業務狀況，也不具備大數據技術等智能化技術的應用能力，導致企業財務智能化建設缺乏有力的人才支持[6]。

四、企業財務智能化建設的保障措施

（一）深化對財務智能化建設的認識，注重企業長遠發展

企業上下統一思想，是企業財務智能化建設的重要基礎。作為企業未來發展方向的把控者，企業決策領導者應當對財務智能化建設予以高度重視與大力支持，充分地認識到其建設對企業高質量發展的積極影響，深入了解其具體建設內容，結合企業特點、行業特性及戰略規劃對其進行統籌規劃。同時，發揮自身的權威領導作用，通過多場合反復強調財務智能化建設的重要性及緊迫性，深化全員的思想認識，調動全員參與的積極性。

將智能財務向縱深推進，以支持企業數字化轉型。智能財務包含三個層次：一是基于業財一體化的財務共享；二是基于BI的管理會計；三是基于AI的智能財務。數字經濟時代，企業應當充分利用BI、AI等技術優勢及管理會計思想對已有數據價值進行深入挖掘，積極開展成本控制、財務分析、風險管理、績效管理等價值管理活動，將智能財務向縱深推進，以支持企業數字化轉型。

（二）加強內部監督管理，實現對風險的有效預防與管控

為做好數據治理，實現對數據價值的深入挖掘，同時減少因數據信息泄露或失真所引起的信息安全風險，企業應當加強內部監督管理，做到對風險尤其是信息安全風險的有效預防與管控。首先，加大系統安全保障力度，定期對系統防火墻進行更新、升級，防范黑客或勒索病毒入侵。同時，定期檢查已有管理系統的運行情況，定位系統漏洞并對其進行彌補。其次，加大系統權限與密碼管理力度，特別是要對機密財務信息進行有力管控，一旦系統操作涉及機密財務信息，要多方確認權限后由專人使用密碼進行系統操作。再次，加大對現有信息渠道的管控力度，具體有ERP、OA、公眾號等，要求不得違規披露企業各項財務數據信息，并做好相應的績效考核工作，對違規人員予以嚴肅處理。最后，加大對電子檔案、電子發票等資料的管控力度，通過對比電子資料與紙質資料的一致性，判斷當前是否存在利用管理漏洞實施財務舞弊的情況。

（三）加快復合型人才培養，為財務智能化建設提供人才支撐

為了給財務智能化建設提供有力的人才支持，企業應當加速復合型人才培養。第一，拓展人才培養渠道，或外聘財務專家開展集中培訓，或依托校企合作模式共建復合型財務人才培養基地，或派遣財務人員進駐行業領先企業進行學習；第二，制定針對性人才培養計劃，例如，財務人員大多掌握會計核算技能，但對業務流程并不了解，不具備大數據技術的應用能力，對此，企業可圍繞業財融合、大數據等對其進行培訓；第三，將財務人員學習與成長納入績效考核范圍內，并設置培訓參與率、新技術掌握運用程度、培訓滿意度等考核指標，通過績效考核提高財務人員學習與成長的積極性。