國有企業(yè)績效考核與激勵機制研究

楊菁華

[摘 要]隨著我國市場經(jīng)濟體制日益完善，國有企業(yè)在發(fā)展過程中面臨更為激烈的市場競爭。為了更好地應(yīng)對競爭，國有企業(yè)要優(yōu)化績效考核機制和激勵機制，更好地激發(fā)員工的工作熱情和工作潛力，使他們在體現(xiàn)個人價值、實現(xiàn)個人發(fā)展目標的同時為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。基于此，文章通過分析國有企業(yè)績效考核及激勵機制的現(xiàn)狀及存在的問題，闡述了國有企業(yè)績效考核與激勵機制的基本原則，并提出了國有企業(yè)績效考核與激勵機制的具體實踐策略，希望為企業(yè)管理工作者提供參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)；績效考核；激勵機制

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）06-0082-03

一、國有企業(yè)績效考核及激勵機制的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）國有企業(yè)績效考核及激勵機制的現(xiàn)狀

在經(jīng)營與發(fā)展的過程中，大多數(shù)國有企業(yè)都基于按勞分配和多勞多得的原則建立了績效考核機制和激勵機制，科學分配內(nèi)部資源，激勵員工，持續(xù)推進實現(xiàn)各項經(jīng)營和發(fā)展目標，但期間也暴露出一些不足[1]。例如，在績效考核方面，存在部分企業(yè)的考核評價體系不科學、制度執(zhí)行過程不完善、對績效考核的重視度不夠等問題；在激勵機制方面，存在激勵方式單一、“平均主義”問題嚴重、對技術(shù)人員的激勵不足等問題。

（二）國有企業(yè)績效考核及激勵機制存在的問題

1.國有企業(yè)績效考核存在的問題

首先，部分國有企業(yè)采用的績效考核評價體系不夠科學。在系統(tǒng)設(shè)計方面，績效考核的內(nèi)容過于傳統(tǒng)和簡單，主要集中在員工的出勤率、任務(wù)完成率及工作時間等基礎(chǔ)性指標上，導(dǎo)致績效考核的方式簡單粗放，無法體現(xiàn)出不同崗位的差異性，不利于激發(fā)員工的工作積極性。

其次，在執(zhí)行績效考核制度后，沒有有效分析考核結(jié)果。大多數(shù)國有企業(yè)實行的績效考核都比較復(fù)雜，其中涉及很多的層級和職能部門，考核的周期較長，在執(zhí)行的過程中容易受到各種因素的影響，導(dǎo)致執(zhí)行力度較弱。同時，部分企業(yè)的績效考核制度在執(zhí)行的過程中沒有與內(nèi)部控制制度緊密結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果不夠準確，難以發(fā)揮信息反饋的作用。

最后，對績效考核不夠重視，考核的方法也比較簡單。績效考核屬于績效管理的重要組成部分，但是很多國有企業(yè)在開展績效考核工作時，只是要求相關(guān)部門負責人打分，并提交工作總結(jié)；或者基于員工的工作臺賬統(tǒng)計他們的工作量和工作職責，績效考核過程的隨意性較強。

2.國有企業(yè)激勵機制存在的問題

首先，很多國有企業(yè)運用的激勵方式比較單一，以物質(zhì)層面的激勵為主，或者為員工提供職位的晉升，對于精神層面和其他的激勵手段都不夠關(guān)注，使用的激勵方式比較單一，激勵政策也缺乏針對性和及時性，導(dǎo)致難以激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性，長此以往會出現(xiàn)短期激勵過度、長期激勵不足的問題。

其次，在激勵員工的過程中“平均主義”問題嚴重。部分國有企業(yè)并沒有根據(jù)員工的實際貢獻度和業(yè)績給予獎勵，為了方便操作，會直接采用“一刀切”和“平均主義”的方式為員工提供獎勵。在這樣的情況下，無論是物質(zhì)獎勵還是榮譽稱號，都將失去其應(yīng)有的作用和價值[2]。

最后，對技術(shù)人員的激勵不足。在國有企業(yè)的發(fā)展過程中，技術(shù)人員發(fā)揮了十分重要的作用。但是與管理人員相比，技術(shù)人員無論是在待遇方面還是在職業(yè)發(fā)展方面都存在不足。同時，大多數(shù)企業(yè)也沒有針對技術(shù)人員建立專門的激勵機制，導(dǎo)致技術(shù)人員產(chǎn)生不公平的心理，認為付出與收入不成正比，最終陷入消極怠工的狀態(tài)，部分員工甚至會因此產(chǎn)生離職的念頭。

二、國有企業(yè)績效考核與激勵機制的基本原則

（一）激勵原則

第一，要堅持差別激勵的原則。激勵的最終目標是提高員工的工作積極性，提高企業(yè)的效益。不同員工的工作成就不同，個人的發(fā)展需求也不同，因此在建立激勵機制的時候要結(jié)合員工的實際需要，充分考慮激勵效果的普遍性和特殊性，這樣才能提高激勵的針對性和有效性。

第二，要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相統(tǒng)一的原則。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求呈現(xiàn)出由低級到高級變化、由物質(zhì)到精神提高的趨勢。在建立激勵機制的過程中，國有企業(yè)要兼顧員工在物質(zhì)和精神兩個層面的需求，在為他們提供物質(zhì)獎勵的同時，還要使他們產(chǎn)生自我激勵的動力，這樣才能獲得長期、穩(wěn)定的激勵效果。

（二）考核原則

第一，重點考核原則。國有企業(yè)要關(guān)注員工的差異化特征，重點考核那些處于重要工作崗位的員工，激發(fā)他們的工作積極性和工作熱情。同時，要圍繞重點考核指標項目開展考核評價工作。

第二，分別考核原則。要根據(jù)不同員工的崗位層級實施績效考核，管理崗位的員工要運用管理類指標實施考核，一線基層工作崗位的員工要運用生產(chǎn)績效類的指標實施考核。

（三）遵循PDCA原則

PDCA原則即“計劃—執(zhí)行—檢查—處理”原則，其在國有企業(yè)績效考核和激勵機制領(lǐng)域具有較強的適用性[3]。在開展相關(guān)工作的過程中，相關(guān)崗位的工作人員要制定和遵守PDCA的基本程序，持續(xù)改善和優(yōu)化人力資源管理工作的綜合效能。

第一步要制定績效計劃。第二步要進行績效溝通與輔導(dǎo)。第三步要進行績效考核與反饋。第四步要進行績效診斷與提高。

三、國有企業(yè)績效考核與激勵機制的具體實踐策略

（一）符合企業(yè)文化的發(fā)展需求

在國有企業(yè)的發(fā)展過程中，產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)文化及銷售渠道都是其提升市場競爭力的關(guān)鍵。在績效考核的開展與激勵機制的實施過程中，國有企業(yè)也要重視企業(yè)文化的建設(shè)，確保相關(guān)機制符合企業(yè)文化的發(fā)展需要。為了實現(xiàn)這個目標，國有企業(yè)要在內(nèi)部宣傳績效考核和激勵機制，使全體員工都能對其形成正確的認識和深刻的理解。

首先，要宣傳企業(yè)的績效考核方法和要求，做好結(jié)果的公示，使員工在思想上重視績效考核。

其次，要定期統(tǒng)計和深入分析績效考核的結(jié)果，將其與激勵機制掛鉤。

最后，還要在國有企業(yè)內(nèi)部營造良好的文化氛圍，使員工的思想意識在潛移默化中受到影響，能夠形成合力共同促進企業(yè)競爭力的提升，同時增強企業(yè)的凝聚力，提升企業(yè)的管理能力。

（二）選擇合適的考核方法及激勵機制

當前，無論是考核方法還是激勵機制，都變得越來越多樣化，為了提升人力資源管理的有效性，國有企業(yè)要選擇合適的方法。

對于績效考核來說，目前比較常用的方法包括目標管理法、關(guān)鍵績效指標法、平衡計分卡及全視角考核法等。在選擇的時候，可以關(guān)注績效考核方法的特性、不同崗位的特征、績效考核的操作成本及企業(yè)所處的階段四個要素。

從績效考核方法的維度分析，關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡這兩種方法的戰(zhàn)略導(dǎo)向比較強，在運用的過程中可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)化為企業(yè)和員工的具體行動，體現(xiàn)國有企業(yè)對管理策略的重視。

從崗位特征的維度分析，基層員工的工作內(nèi)容比較穩(wěn)定、職責比較簡單、績效標準也較為清晰，因此可以使用目標管理法等實施考核。管理人員可以運用全視角考核法全方位地了解員工的工作技能、工作方法及工作策略，并對他們的能力形成有效評價。

對于激勵機制來說，也要創(chuàng)新方式方法，選擇適用性強的手段。

首先，可以設(shè)立專門的榮譽獎項，比如創(chuàng)新經(jīng)營獎、利潤貢獻獎、品牌建設(shè)獎等[4]。對于獲獎的團體和個人，除了要給予相應(yīng)的獎勵資金，還要宣傳他們的先進事跡，強化他們的榮譽感和成就感。

其次，要堅持短期激勵與長期激勵相結(jié)合的原則。對于長期表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可以給予年金獎勵，或者使其獲得更為優(yōu)厚的退休待遇，解除員工的后顧之憂，激發(fā)他們的工作熱情。

最后，還要開展多樣化的文化活動，促進不同崗位員工和不同部門的相互交流，增強組織的凝聚力，達到精神激勵的效果，并形成良好的團隊文化。

（三）制定合理的績效考核指標體系

在開展績效考核工作的過程中，合理的指標體系可以增強績效考核工作的科學性和有效性，促進考核效率的提高。一方面，要將考核指標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合。在設(shè)置指標時，要將重點放在企業(yè)發(fā)展的大方向上，發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)性作用，避免員工為了完成考核任務(wù)而工作的現(xiàn)象。另一方面，要確保績效考核指標設(shè)置的全面性，對員工形成比較全面的考核和評價，提升評價結(jié)果的有效性。

在這個過程中，針對不同的工作崗位，要設(shè)置不同的考核指標。比如文員類崗位的員工要將團隊協(xié)作能力、靈活應(yīng)變能力及人際交往能力等作為績效考核的重要指標，判斷員工對工作的適應(yīng)性。行政管理崗位的員工要將組織協(xié)調(diào)能力、團隊管理能力、任務(wù)完成狀況等作為績效考核的評價指標。

（四）建立有效的實施及反饋體系

1.充分溝通

無論是績效考核還是激勵機制，及時有效的溝通都是必不可少的，是重要的反饋形式。人力資源管理者要重視與員工之間的溝通與交流，主動表達對員工的尊重與理解是一種極為有效的精神激勵。

首先，要加強溝通。國有企業(yè)可以設(shè)立“董事長接待日”，任何級別的員工經(jīng)過預(yù)約都可以與董事長或者其他公司高層面對面交談，表達自己的想法。通過這種方式，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也可以更好地了解基層員工的思想動態(tài)。

其次，要反饋與溝通績效考核的結(jié)果。管理者要將考核結(jié)果反饋給各崗位的員工，并與他們進行切實有效的溝通，幫助他們制定績效改進計劃，同時在日常工作中為他們提供指導(dǎo)，并監(jiān)督改進情況。

最后，要推行部門例會制度，通過這種方式實現(xiàn)重要信息的上傳下達[5]。在這個過程中，各崗位員工可以從自身角度暢談想法，以有效解決工作中存在的問題，這不僅可以激發(fā)員工的工作積極性，而且可以形成一支高效率的團隊。

2.加強管理

在績效考核和激勵機制實施的過程中，有效的管理也是必不可少的。

首先，要在國有企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的文化，形成以績效為導(dǎo)向的管理文化，在確保人崗匹配的基礎(chǔ)上營造全員爭先、公平公正的工作氛圍，激發(fā)組織內(nèi)部的活力和員工的潛能。在此基礎(chǔ)上可以開展創(chuàng)造性的工作，促進員工與企業(yè)的共同成長。

其次，要加強績效考核、激勵機制及人力資源管理三項工作的有效對接。在這個過程中，要根據(jù)人力資源管理要求設(shè)立相應(yīng)的考核指標，并充分應(yīng)用考核結(jié)果，以最大程度地發(fā)揮激勵的作用。

最后，要構(gòu)建完善的績效管理流程，從員工個人計劃的制定到工作結(jié)束，都要運用有效的績效改進措施，促進員工個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績的共同提高。

四、結(jié)語

在市場競爭激烈的大環(huán)境下，國有企業(yè)為獲得持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和社會效益，要重視激勵機制的建立和績效考核的實施，通過二者的綜合運用激發(fā)員工的工作熱情，同時推動企業(yè)朝著健康有序的方向不斷發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的文化氛圍，使員工在實現(xiàn)個人成長的同時愿意為企業(yè)的發(fā)展付出努力和作出貢獻，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展的目標。

參考文獻：

[1]楊東衛(wèi)，蔡斌，胡平.企業(yè)技術(shù)人才激勵機制的方案設(shè)計——以湖南軍信環(huán)保股份有限公司滲濾液處理廠為例[J].企業(yè)改革與管理，2017（20）：50+66.

[2]陳愛平.企業(yè)人力資源管理中的績效考核與激勵機制探討[J].全國流通經(jīng)濟，2021（03）：93-95.

[3]《國有科研事業(yè)單位科研人員激勵機制研究》課題組，羅文光，王立剛，等.國有科研事業(yè)單位科研人員激勵機制研究[J].財政科學，2018（02）：50-59+73.

[4]蔣璐.基于素質(zhì)模型的企業(yè)激勵機制研究——以銀億房地產(chǎn)股份有限公司為例[J].市場周刊（理論研究），2016（11）：145-146+127.

[5]蘭翔英，謝敏，董玉峰.中小企業(yè)員工激勵機制完善策略研究——以蘇州疊紙公司為例[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2020（22）：45-46+48.