試論戴明質量體系在圖書編輯工作中的應用

王景坤

摘 要：戴明質量體系中的組織視圖、人的成長、十四條建議、淵博知識體系等與圖書編輯工作具有較強的關聯性，運用到實際工作中可以有效助推圖書編輯能力提升。本文構建圖書編輯的組織視圖，用系統的視角反觀組織自身，發現部門之間的關聯和密切配合的重要意義。而在人的成長方面，本文對信任和尊重與嚴苛的績效激勵兩條路徑進行比對，構建理想化的編輯成長體系。戴明十四條建議在圖書編輯工作中可以啟發形成七種方法，為編輯工作提供新思路。而建構淵博知識體系的四個主要支柱，即了解系統、了解變異、理解知識理論、理解心理學，為圖書編輯呈現了一種全新的思維和理解方式。

關鍵詞：戴明質量體系 圖書編輯 組織視圖 淵博知識體系

戴明質量體系博大而具有生命力。他將休哈特的質量控制觀發展出著名的戴明環，并引導人們用這種嶄新的方式思考質量問題。同時，戴明強調管理過程中對人的信任和尊重的重要性，強調關注每個人在工作中的成長。為了幫助美國企業走出20世紀80年代的迷茫，戴明提出了著名的十四條建議。晚年，戴明提出淵博知識體系，為質量管理指明來路和前程。本文僅提取戴明質量體系中幾個知識點，分別介紹其與圖書編輯的關聯，并試圖運用于圖書編輯實踐，力求對未來的工作產生有益的啟發。

一、圖書編輯的組織視圖

與沃爾特·休哈特博士的合作對戴明一生思維方式的塑造影響深遠。[1]人們將“The PDSA Cycle （Plan-Do-Study-Act）”稱為戴明環，可是戴明總是將其稱為休哈特環。這是因為休哈特在《質量控制中的統計方法》中明確提出“Plan-Do-Study-Act”四個步驟組成的過程，而戴明將這一“過程”上升為循環，并謙虛地將其稱作休哈特環。

戴明提出，培養將組織作為一個系統的思考方式至關重要，正如他在系統流程圖中描述的，從原材料的供應，到生產、檢驗、分銷，隨后產品來到消費者手上，接下來是循環的另外一半，即從“消費者研究”到“重新設計”。改進流程和產品，可以更低的成本提高質量、帶動銷售，進而提供更多的工作機會，使組織獲得持續發展。[2]

參照戴明的系統流程圖[3]，可以構建圖書編輯的系統流程圖，本文將其命名為圖書編輯的組織視圖（圖1），將圖書編輯所在的組織作為一個系統進行分析和考慮。從孤立地看圖書編輯躍升到系統流程的角度，將與圖書出版相關的諸多環節加入進來，擴展分析在圖書編輯工作中所遇到問題的思路，發現各部門之間的聯系、循環和反饋，凸顯協作的價值。

二、理想化的編輯成長體系

戴明的研究和理念的推廣，自始至終強調信任和尊重，認為每個人都應該在工作過程中獲得成長，用自發主動的工作更迭被動的激勵。他描述了理想化的組織體系：員工的學習過程獲得了知曉和理解—被賦予適合其能力的工作—沉浸其中、建設性地工作—探索改進和創新—達到自主的喜悅—以工作質量為榮—利己利人—每個人都行動起來—組織持久高效率運轉。而被動的激勵則往往表現為：建立嚴苛的績效考核制度—出現一線質量問題（變異）—苛責基層人員—失去理解和支持—恐懼—產生對立關系—失去工作積極性—組織渙散。戴明把理想化的組織體系形象地比作交響樂隊美妙的演奏，管理者要如交響樂隊指揮，工作團隊成員要如交響樂隊員般合作無間，相互支持。[4]而被動的激勵往往導致強調短期利益，頻頻跳槽，忽視不明確不可知的數據，等等。二者對比可以發現，理想化的組織體系可以帶來持久的發展。

理想化的組織體系能夠成就理想化的圖書編輯成長體系。戴明提出：“所有變異，包含自愿工人之間產出紅珠數量的差異，以及每位工人每日產出紅珠數量的變異，都完全來自過程本身。”年輕的圖書出版工作者走出校門進入社門，對讀書—做書比較了解和認同，大多屬于戴明在實驗中指出的“自愿工作者”，同時他們的工作通常離不開“學習的過程”，學習過程獲得“知曉和理解”，進而被賦予“適合能力的工作”，通常會“沉浸其中”，開展建設性的工作。因此，從組織體系過程本身尋找“變異”產生的原因和解決方案，構建理想化的編輯成長體系，實驗證明，對組織持續發展而言是更高效的。

三、十四條建議對圖書編輯的啟發

到了20世紀80年代，由于日本的優質產品對美國市場的嚴重沖擊，戴明再次向美國企業宣講自己的質量體系，再次帶領美國企業走出迷茫。戴明提出了十分中肯的十四條建議（表1）。80年代，美國大約有3000家公司成功嘗試戴明的質量體系，跨越了三個階段：從“質量是檢驗出來的”到“質量是控制出來的”最終走向質量是用最有效的管理方式與員工密切配合出來的。[5]

戴明的建議對圖書編輯的啟發，可以概括為以下七個方法。

第一，樹立長期目標。戴明的第一條建議中指出“樹立改進產品和服務的長期目標以使企業保持競爭力”，圖書質量同樣需要一個長期目標，需要將其融入企業文化，變成圖書編輯的思考和工作重心。

第二，面對新技術的浸入，果斷變革。隨著科技的迅猛發展，我們需要將機器帶來的挑戰轉化為錘煉自身技能的機遇和強大動力，果斷吸納新技術，為我們的事業造福。過去的校對機器人，現在的質檢機器人，未來還會有具備其他本領的機器人加入進來輔助人腦開展工作，在這個過程中人腦起到的始終是指導和決定性的作用，因此面對新技術的浸入，應該打消疑慮，果斷變革。

第三，讓質量理念貫穿圖書生產每一環。戴明的第三條建議中指出“不要將質量依賴于檢驗”，檢驗出來的不是質量，而是變異，只有采用系統的行動才能將質量問題改善，例如，物品被盜，不是增加安防措施，這樣只能轉嫁問題，而是用系統的眼光去分析，改善深層次的社會治安問題。[8]“非頭痛醫頭”的方法看似把問題復雜化，實際上是從根本上解決了問題，面對圖書質量長期改善的問題同樣不能完全采用短平快的方法。戴明進而提出解決問題的方法，“通過從一開始就使質量成為產品的組成部分，從而消除大量檢驗的必要性”，將“圖書質量”看作一個模塊，在圖書生產的起始處便將其配置其中，隨后的每一個環節“質量”都成了產品的一部分。

第四，消除恐懼，有效工作。“恐懼”是一種負面情緒，編輯如果抱著圖書做不好會受到批評和懲罰的恐懼心理工作，那么這樣的工作不是戴明希望的“有效的工作”。“每個人”都能消除內心的恐懼，把工作視為生命的綻放，有獲得感，才可以為組織有效地工作。

第五，協作。由于企業規模的擴大，企業內部不斷分化出分管不同領域的部門，工作人員也逐漸由多面手，變成某一細分領域的專業能手。圖書出版工作也隨之發生變化，一個項目的工作環節增多，參與項目的人員增多，這樣就使協作的重要性凸顯出來。成功出版一部高質量的圖書，需要多部門的協作，體現了戴明提出的“打破部門間的壁壘”，只有編輯部、校對部、質檢部、發行部等相互配合，不計較部門得失，甘于奉獻，才能使工作成果達到最優。“盡力而為仍不夠”，“努力的方向必須一致”[9]。

第六，弱化嚴苛的績效和懲罰壓力。戴明在《轉危為安》中描述：它（嚴苛的績效和懲罰）助長人們注重短期利益，放棄長期計劃，鼓勵相互為敵和勾心斗角；它讓員工相互惡言相向、傾軋、孤立、自卑。[10]如今企業面對比較大的經營壓力，盲目消除“數字目標”很不現實，不具有可操作性，而從長遠來看，改善系統、改進流程，優化圖書質量體系是必由之路。[11]

第七，質量為榮。引導圖書編輯以編輯工作質量為榮，以追求制作高質量圖書為職業生涯的榮光。對員工而言“質量的意義是：工作績效令自己滿意，并能以其工作技藝為榮”[12]；而企業需要“消除那些不能讓員工以其工作質量為榮的障礙”[13]。出版社的品牌獲得市場認可，出版的圖書獲得讀者好評，也是因為秉持了高質量發展的原則。

四、構建圖書編輯的淵博知識體系

在戴明晚年，常被問及十四條建議從何處來，又將前往何處，因此他提出淵博知識體系，其有四個主要支柱：了解系統、了解變異、理解知識理論、理解心理學。[14]

第一，了解系統。系統是“一組相互依賴的組成部分，通過共同運作達成該系統的宗旨”，“宗旨”必須引領每個人取得更好的生活，而且系統內的每一個人都必須明確宗旨。系統關乎組織的發展。組織的持續發展，需要系統中各部門之間的密切配合，將最好的貢獻給系統，反之，部門之間的競爭帶來的是組織的破壞。了解圖書編輯系統可以產生系統動力。每個編輯明確自身在圖書質量體系中的位置，明確自身的職責，明確自身的工作如何與他人密切配合，隨后產生源源不斷的組織動力：努力、用心工作，明確把工作做好的價值，獲得工作中的喜樂。[15]

第二，了解變異。對于變異，戴明做出了形象的介紹：對于冰，人們有比較深刻的認識；對于水，人們知之甚少。[16]系統是動態變化的，無法了解自身，在圖書質量體系中工作的編輯，固然知道自己在做什么，卻不知道如何才能做得更好，需要管理者了解各種力量的互動，加以幫助和引導，從而減少變異，使出版社的圖書生產獲得高質量發展。

第三，理解知識理論。知識理論有助于人們了解管理就是預測，而理性的預測依賴于知識的建構。總結在圖書編輯實踐中獲得的經驗，進一步升華為理論，進而學習并提出疑問，打開“進入世界之窗”，才能不斷生產出具有較高社會價值、受到市場認可的高質量圖書。戴明同時提醒人們，信息不是知識，它沒有時間的積淀，只有建立在理論上的知識才能對工作產生幫助。[17]

第四，理解心理學。戴明仍然是從每個人獲得最好的發展的角度展開討論。他認為心理學有利于人們了解人與人和人與環境之間的互動；每個人的學習方式和學習速度的差異；人類與生俱來的被尊重的需要；以及學習——這個人類自出生就表現出來的自然傾向。致力于提高圖書編輯質量的管理者最重要的任務是傾聽員工的心聲，了解每個員工心目中最重要的事（是組織的認可、工作成果的發表、進修，還是彈性的工作時間），從而以內在動機取代低效率的外在動機。[18]

五、結語

戴明的質量體系用組織視圖宏觀的視野，提出珍貴的十四條建議，又由對建議的詳述引發了淵博知識體系的構建和思考，娓娓道來一個事實：質量不是在生產線上產生的，單純追求技術層面的質量是不夠的，“只有管理方法才能讓質量落實”。

戴明的學生謝爾肯·巴赫用“透過工藝之樂，達到自主之喜”總結老師的理念，認為老師“以挽救美國經濟為己任，老而彌堅”。戴明已經離我們遠去，而他的美好愿望——“希望世界變得更加美好，個人可以全面發展并樂于工作，組織有效地生產產品和服務而沒有浪費”，將被永遠追求和實踐。[19]

（作者單位系科學出版社）