區域零售企業的未來：打造中國“人本主義零售”

解構中國商超30年

1.經濟增長紅利下的高速“快進”

中國商超是經濟體制及商品流通體制改革下的產物。1992年，社會主義市場經濟體制確立，中國正式迎來真正意義上的超市業態，開啟商超的“黃金時代”。至2011年，中國商超市場規模突破2萬億人民幣，19年時間即達成美國市場利用79年時間創造的市場規模，取得了矚目的成就（圖1）。經濟騰飛下，中國商超行業發展高速“快進”，本土零售商尚未上完現代化零售管理、顧客洞察體系落地、組織文化建設“三堂課”，就提前遭遇了互聯網沖擊。且受資本推動，中國電商、新零售模式輪番涌現，線上化呈現全球范圍內最猛烈的滲透，“學藝未精”的本土零售商被迫接受連環“大考”。在區域擴張、全渠道經營、新業態涌現、疫情保供等多種挑戰下，商超經營的復雜度呈幾何級數上升，零售商更無暇補上缺失的“三堂課”。

（1）1991-1995年：商品流通體制改革下的自主探索

中國商超是市場經濟改革下，受政策驅動而誕生的產物。

1978年起中國開始商品流通體制改革，逐步由計劃經濟轉向市場經濟。1981年，自選超級商場廣州友誼商店開業，在國營百貨的長期主導下，中國迎來首個自選無售貨員購物模式。開業初期消費者因好奇而紛至沓來，但不久后即熱情退卻，這一模式對當時的中國消費者而言仍略顯超前。1984年，深圳成為首個取消糧票的城市，商品流通體制改革進一步推進。此后，可自由交易的蔬菜市場逐步覆蓋全國大多數城市。

90年代初期，社會主義市場經濟主體地位逐步確立，以城市為重點的經濟體制改革全面展開，國家鼓勵創辦零售企業。1991年首家以連鎖經營為目標的上海“聯華超市”的創辦，標志著我國零售業進入了新的發展時期。豐富的商品、便利的自選購物模式使其客流日日爆滿。

1992年社會主義市場經濟體制確立，國營百貨連鎖、批發企業逐步發展商超業務，民營企業紛紛入局，商超行業開啟“黃金時代”。1992年7月國務院作出《關于商業零售領域利用外資問題的批復》，在北京、上海、天津等6個城市試辦中外合資或合作經營的零售企業，但初期僅開放服裝及百貨領域、每個城市僅可開辦一到兩家。在外資缺席的情況下，中國本土零售商自主摸爬滾打，最終探索出了連鎖超市的經營模式。

（2）1995-2010年：經濟紅利下的“跑馬圈地”

經濟飛速增長下，賣場需求爆發。本土、外資零售商紛紛入局，“跑馬圈地”搶占市場。

1995-2010，中國經濟迅速騰飛，GDP由6萬億人民幣增長至41萬億，城鎮化率也從26%提升至50%，為商超行業的高速發展打了經濟基礎。與此同時，隨著政策不斷放寬，零售商獲得了歷史性的發展機遇。

1995年外資零售經營領域擴展至食品及連鎖經營，中國第一家外資超市落戶北京。

1995-1997年間，沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花等外資零售商進入中國，中國商超行業發展迎來又一輪高潮。1997年8月，國務院頒布《外商投資企業試點辦法》，禁止地方擅自批準外商進入，并從股權、合作期限、店鋪數量、網點地點等方面進行了規定。外商的限制性經營為本土零售商發展提供了空間，本土零售商則利用政策紅利期，通過快速的“跑馬圈地”占領外資零售商無法占據的空白市場，占據城市有利位置進而迅速做大規模。

2001年，中國正式加入WTO，承諾三年內開放國內零售市場。2004年，外商零售業投資的各項限制正式取消，但市場的開放并未阻礙本土零售商的積極擴張。2000至2010年間，中國經濟正經歷高速發展的十年，消費需求極其旺盛，表現在：

第一，2000-2010年中國GDP年均增速高達18%，居民收入水平快速上升，不斷追求生活品質提升。

第二，主要城市商品房價格以每年9%的速度上升，資產的快速增值使消費者對未來充滿信心，消費欲望強烈。

第三，2010年汽車保有量達2000年的4.8倍，開車前往賣場購物囤貨的習慣逐漸普及，對外交流的開放使中國消費者的消費習慣與發達國家進一步靠攏。

經濟紅利之下，開店即可獲得增量，“跑馬圈地”仍是首要任務。不同于外國零售商依賴標準化流程制度進行大規模復制的擴張模式，本土零售商主要依賴門店營運人員的智慧、實干精神，在不斷摸索中應對市場需求變化及周邊競爭，但并未形成系統性能力沉淀。聯營模式的廣泛使用使得零售商可保障經濟效益，但對商品的掌控較弱（尤其是在生鮮等關鍵品類），自身的經營能力日趨弱化，難以把握市場需求和趨勢。且由于早期人員成本、租金成本較低，本土零售商并未感受到降本增效的緊迫感，經營仍較為粗放。

（3）2010-2021年：線上新模式連環沖擊下的被迫應戰

互聯網、社交媒體的發展使各種線上新零售模式不斷涌現，資本“燒錢大戰”的助推下，新零售不斷蠶食線下零售市場。面臨突如其來的沖擊，零售商被迫加碼線上渠道。

2009年淘寶“雙十一”首次出現，2011年“雙十一”銷售額已達33.6億元。電商平臺的商品豐富度、低價優勢使商超的既有優勢被打破。2011年京東獲得新一輪融資，大力投入物流建設，使電商進一步普及。電商平臺的快速崛起對線下商超的流量造成了嚴重沖擊，使零售商措手不及。至2013年中國網絡零售額已達1.9萬億元人民幣，年增長43%，而百強連鎖零售企業銷售額年增速則僅有10%。此時電商平臺主要涉及標品品類，線下商超在短保的生鮮品類仍具有優勢，而2014年1號店發展生鮮業務、本來生活等生鮮電商入局，使生鮮消費習慣亦逐步轉向線上，線下商超雪上加霜。

一波未平，一波又起。2015年阿里成立盒馬、2017年京東成立七鮮超市、2017年前后餓了么、美團紛紛將加碼本地生活服務，線上線下融合的即時達模式使消費者逐漸習慣足不出戶，線下零售的便利性被進一步打破。每日優鮮、叮咚買菜等前置倉模式在資本助推下大舉擴張，加速了消費者線上即時購物的習慣養成。

拼團模式的出現再次為商超行業帶來了低價“沖擊波”。2015年拼多多首創以消費者自主拼團購買、獲得低價的零售新模式，成為中國最大的農副產品交易平臺。2016年“你我您”開創社區團購模式先河，通過社群集單、次日集中配送降低成本，實現低價。正值2018年中國GDP增速創28年新低之際，消費收緊、低價購物需求上升，社區團購正式爆發。資本“燒錢大戰”之下，全國出現“百團大戰”的盛況，商超尚未解決客流下降之難題，又直面價格競爭。

面對線上渠道的連環進攻，零售商被迫應戰，開始布局線上渠道，至2018年百強零售企業中開展網絡零售的比例已達83%。2021年，雖資本“燒錢大戰”終結，線上社區團購、前置倉泡沫逐漸破裂，線下又迎會員店、折扣店等外來物種的入侵，賣場客流再次下滑。“跑馬圈地”的時代戛然而止，“學藝未精”的本土零售商在連環“大考”中不得喘息。疫情保供重任之下，本土零售商更是舉步維艱。

2.本土零售商缺失的“三堂課”

順應不同時代及經濟社會發展背景，美國零售商在四階段內分別專注打造不同零售核心能力，從以集合貨品為主、打造“一站式購齊目的地”的傳統賣場，逐步轉向以服務特定客群為主、具備差異化價值主張的升級版業態。

不同于美國零售商逐步演進的過程，本土零售商“學藝未精”即不斷被迫“應戰”。較美國零售商而言，三項零售核心能力的不足使得本土零售商在后期增長乏力（圖2）。

一是現代化零售管理。連鎖化經營的前提是成功模式的“可復制性”，要求零售商能在保持人員經驗和創造力的同時，用體系化的流程規則及高度透明的數據事實驅動日常決策，確保在零售運營的每個節點上（選品、空間管理、定價促銷、供應鏈、損耗管理、門店運營等），精益求精地找效率、講科學。

美國較早進入現代化企業管理模式，零售商在高速發展期依靠標準化流程體系實現門店拓展，按數據、規則驅動業務決策。數據的透明性使零售商可更精準的發現問題、解決問題，業務規則的建立使整體經營更少依賴于人員經驗判斷，實現可系統性降本增效，為轉型提供充裕的資金支持。

中國勞動力成本較低，本土零售商在高速發展期多通過“師徒制”模式進行門店拓展，經營標準化程度較低。同時，業務決策多依賴于人員經驗判斷，缺少數據事實的支撐，使價格管理、存貨管理、門店管理、損耗控制等運營環節較為粗放，難以實現系統性降本增效。銷售下跌之時無法維持盈利，轉型更為謹慎。

二是顧客洞察體系落地。顧客需求的分化要求零售商對商品、門店進行全方位地重塑，通過差異化定位在“存量”市場中勝出。在此過程中，零售商開始從對貨的洞察轉向對顧客的洞察，從對顧客畫像的描繪和定位轉向對顧客細分需求的挖掘，從尋找顧客喜好的商品轉向將顧客洞察轉譯為差異化商品供應鏈、服務體系。將顧客洞察體系化落地為全方位的顧客體驗后，零售商逐步建立了明確的“人設”。隨著自有品牌能力的深化，顧客由“大品牌忠誠”轉向“渠道忠誠”，使這些有明確“人設”的零售商可不斷取得市場份額，始終在市場中保持領先地位。

美國商超經歷了業態迭代期的消費者分化，倒逼零售商主動挖掘消費者需求，通過商品、門店服務的調整形成差異化定位。期間所獲得的顧客洞察體系落地能力可助其更好地適應市場變化，持續提升競爭力。

中國商超誕生于物資匱乏、消費者對商品豐富度有高度追求的背景之下，消費者整體需求同質化程度高。零售商多集中精力尋找供應商、集合貨品，缺乏對顧客需求的挖掘。因尚未經歷業態迭代期，零售商尚不知如何捕捉消費者洞察，并相應調整商品及門店服務體驗。面對互聯網時代下高速變化的消費者需求，零售商顯得手足無措。

三是組織文化建設。在業態分化、零售商轉型的關鍵時期，零售商的競爭早已轉變為對人才、組織競爭力的比拼。零售商需盡早進行文化變革，通過雇主品牌提升、人才梯隊建設留住人才，提高組織競爭力。

美國勞動力資源短缺，業態迭代期零售商為爭奪人才，大多主動進行組織文化建設。通過企業愿景使命定義、薪酬激勵機制改革等一系列措施，激勵員工自主創新，形成轉型“自驅力”。

中國勞動力供給充足，且高速發展期本土零售商專注于業務經營，較少觸及組織文化建設。因行業受到沖擊、薪酬競爭力下降，商超行業對人才的吸引力每況愈下，人才的缺失成為行業發展的重大瓶頸。

中國商超行業發展高速“快進”之下，三項核心能力的缺失，使本土零售商難以在高速變化的市場中及時做出有效調整，因而在當前各種沖擊之下，前行愈發艱難。

中國商超市場現狀：消費者“質變”，零售商未變

在當下的寒冬，存量市場飽和，經營復雜度提高等一系列挑戰將長期存在。零售商已經積極開啟轉型，力圖在挑戰中“活下去”“找增長”。然而，雖然零售商已經意識到消費需求在發生“質變”，但是對商品、精益管理等零售基本能力的徹底性轉型的力度仍待提高。“回歸零售本質”亟待有更具體的變革路徑。

1.寒冬之下，零售商轉型面臨更大挑戰

受經濟下行、電商沖擊以及疫情的多重疊加影響下，市場紅利不再，中國整體實體零售市場遭受前所未有的挑戰。根據歐睿的相關數據顯示，中國食品雜貨零售市場總體規模在2021年達到10.6萬億元，然而近年市場增速顯著放緩，年增速由2012-2013的7%逐步下滑到2019-2021年的年均3%。

中國主要上市商超企業的平均銷售增速已由2012年的13%下跌至2021年的-5%，平均利潤率也由2012年的2.9%跳水至2021年的-0.6%。在增長與盈利的雙重壓力之下，零售商轉型首先將面臨資金投入的挑戰（圖3）。

（1）市場飽和，“跑馬圈地”失靈

雖然市場增速放緩，本土零售商的門店擴張仍在繼續。與此同時，門店坪效下滑，傳統的“跑馬圈地”模式失靈。根據中國連鎖經營協會對百強連鎖超市的統計，百強零售商整體超市/賣場業態門店數在2021年已達到28，502個，較2019年的26，207個增長9%。在需求飽和而供給持續擴張的沖擊下，行業整體競爭更加激烈，新店拓展的邊際效應持續下跌。根據中國連鎖經營協會對連鎖超市百強統計顯示，國內超市賣場坪效從2018年的1.77萬元每平方米下跌到2020年的1.69萬元每平方米，坪效略微下降（圖4）。門店拓展無法帶來有效增量的情況下，零售商增長承壓。

（2）跨區域、多業態經營復雜度上升

存量市場競爭激烈的背景之下，零售商在近年來積極思考如何獲取增量市場。在“跑馬圈地”之慣性下，零售商多嘗試跨區域布局，以爭奪市場。根據對代表性零售商的分析，約有20%的百強超市連鎖在6個省或者以上進行跨區域經營（表1）。因不同區域消費者差異較大，經營復雜度較高，零售商主要的業務仍集中在優勢城市群。根據數據統計，代表性零售商39%的線下門店分布在業務規模最大的城市，且非主力城市的門店表現弱于主力城市，目前仍未能實現在跨區域經營的有效復制。

2.消費者“質變”，零售商未變

在線上電商的挑戰以及疫情的影響下，線下零售的客流受到了顯著沖擊。根據相關數據顯示，2022年線下實體商業客流僅為2021年同期的約7成，為2019年Q4的約6成。面對外部大環境客流下降的新現實，如何通過提升現有客戶的運營能力，特別是針對會員的運營能力，深度挖掘“存量”客戶實現突破，從而提升購買頻次以及客單價，成為零售商的重要課題。

隨著時代的變化，消費者的消費觀正不斷迭代。當下消費者崇尚個性、追求品質，愿為服務體驗付費，而不盲目追求低價。收入水平越高，消費者對深度促銷的偏好越低，但更希望獲得“質優價實”的高品質商品（圖6）。

然而當下中國零售商，在顧客運營能力上較為薄弱，運營手段單一，仍然主要依賴促銷吸引客群，集客能力弱。根據對代表零售商的數據分析，目前主要運營手段仍然依賴促銷，促銷產生的銷售占比平均為33%。會員運營手段上，促銷手段占比平均達到73%。

疫情后，消費者對生鮮、食品飲料等剛需品類消費升級意愿尤其強烈。隨著人群需求分化，消費者已不再追求商品琳瑯滿目，轉而對優質精選的差異化商品需求愈發強烈。社交媒體助推下，各具特色的新消費品牌不斷涌現。

而目前中國零售商商品差異化不足，大部分仍主要依靠大品牌商帶動銷售。以休閑食品品類為例，根據對代表性零售商的休閑食品以及飲料兩個品類的SKU數統計，休閑食品中瑪氏、百事、旺旺、億滋、雀巢五大頭部品牌SKU數占比及銷售占比普遍達到20%以上，部分零售商達到30%，遠高于五大品牌在休閑食品市場中11.5%的市場份額。在飲料品類中，可口可樂以及百事可樂公司的產品占比也往往有15%-20%，銷售占比達20%-25%，而兩大品牌在飲料市場中的市場份額僅12.4%。區域性零售商頭部品牌占比略低于全國性零售商，但仍高于頭部品牌整體市場份額，商品未能充分體現區域特色。

在進口商品上，消費者已不再對品牌有盲目崇拜，而是更進一步地精辨品質，期望通過質優價實的優質進口商品實現生活品質升級。反觀國內零售商，目前銷售仍以在國內具有高知名度的進口標品為主。以巧克力為例，費列羅等進口大牌商品在的SKU占比達50%。

隨著經濟下行，消費者愈發理性和成熟，對高性價比的自有品牌愈發地認可。根據《2022年中國自有品牌藍海戰略白皮書》和《中國自有品牌發展研究報告（2021）》的數據，中國消費者對自有品牌的認知率已從2019年的74%提升至2021年的92%，其中有90%的消費者愿意嘗試自有品牌。另一方面，有將近44%的被訪者認為自有品牌性價比高，因此而購買。面對此趨勢，零售商也加大了對自有品牌的開發力度，從而實現整體客流的提升。但由于對顧客洞察的能力仍然缺失，目前自有品牌的發展仍不盡如人意，根據連鎖經營協會的調研顯示，2020年連鎖超市百強自有品牌占銷售額比例僅為4.3%，而在成熟的歐美市場，自有品牌的占比普遍高于20%，在英國、德國、法國，占比甚至超過40%。雖然在資金有限、供應鏈能力不足的情況下，不應盲目追求高自有品牌占比，但自有品牌商品仍是零售商關鍵的差異化支柱，是幫助零售商長期致勝不可或缺的要素。

在零售“兵家必爭之地”的生鮮品類上，中國零售商的運營能力尚較為薄弱。根據對頭部的零售商數據分析，生鮮銷售占比目前仍然較低，整體銷售比例平均約為34%。在生鮮產品供應鏈的把控力度上同樣存在較大的提升空間，生鮮直采占比平均在21%。

（1）“場”——門店經營效率低

以往粗放式“拓規模”的傳統模式在當今市場已經難以為繼。如今面對零售的凜冽寒冬，更好地修煉“內功”，以精細化運營來獲得效益，是零售行業的致勝關鍵。目前零售商仍未擺脫傳統粗放經營的模式，整體經營效率仍然偏低。根據相關研究顯示，目前國內零售商門店綜合毛利率平均為19%，生鮮綜合損耗率整體平均在7%，而存貨周轉率為9次，與國外領先的零售商相比仍有較大差距（圖8）。

（2）組織機制——仍以面向供應商為主

連接“人貨場”的核心在于商品與良好的線下體驗，以消費者為導向的新型組織模式以及穩定的人才團隊是實現商品力和良好體驗的基礎要素。而作為零售商的核心部門，采購人員主要的時間投入仍然集中在報表管理、供應商購物以及門店內部溝通等低價值的“事務性”工作，在市場研究、消費者洞察等“增值性”工作上投入的時間仍然較低。根據相關調研顯示，采購人員超過一半以上的時間（65%）花費在與供應商溝通、門店日常營運溝通、日常報表整理等事務性工作，洞察市場以及競爭對手研究僅占35%的時間。洞察類的時間投入不足，導致零售商在選品上往往與消費者需求脫節，被品牌商所主導。

與此同時，目前大部分零售商仍然處于傳統的組織經營模式，人效水平提升不顯著，面對外部市場的壓力多采用減員方式以降低成本，人員流動率高。根據連鎖經營協會的相關調研，超市/賣場業態2020年人效水平為95萬元/人，基本與上一年持平。我國零售商整體員工數平均減少2.2%，人員流動率在18.9%，而對比某國際領先的零售商，其工作一年以上的員工離職率只有6%，而一年以下新員工的離職率也只有13%。零售行業整體薪資偏低，留不住人才，這加劇了人員流失的問題，同時造成零售商整體人員年齡結構偏大的問題。

3.轉型進行時，“質變”尚需時日

根據訪談調研的數據顯示，零售商約60%的轉型嘗試集中在線上渠道建設，會員運營，門店服務能力提升，組織文化建設，新業態嘗試，新區域擴張等方面。而“人、貨、場”最核心的底力，包括通過精準的消費者洞察打造以消費者為中心的選品能力，以及供應鏈能力方面的轉型嘗試則較少被提及。

展望未來五年，“修煉內功”以渡過寒冬已成為零售商的共識，逐步開始更多關注零售的基礎能力建設，精益運營、供應鏈能力、商品結構優化、組織與人才能力建設備受關注，分別被23%、21%、20%以及15%的代表零售商提及。值得關注的是，加強消費趨勢研究和顧客洞察日益受零售商的關注，提及商品結構優化時有一半的零售商認為如何形成顧客洞察的核心能力是關鍵。

“活下來”是大部分本土零售商短期內的主要訴求，但不觸及顧客洞察、商品供應鏈等核心能力的轉型仍無法幫助本土零售商長期致勝。雖知夯實核心能力的重要性，本土零售商仍亟待一劑“良方”，幫助大家在走出行業寒冬的同時，指明未來的前進方向。

未來中國商超市場：區域零售商有望在市場需求結構變化勝出

中國商超市場仍整體積極向好，線下商超所能帶來的“情緒價值”在疫情之下將進一步發酵。然而，隨著經濟發展，傳統賣場業態終將失勢，消費者的分化將催生新業態的出現，可及時開啟轉型的區域零售商將有望致勝市場結構性轉變，成為最終的贏家。

1.長期來看，商超市場整體積極向好

根據BCG人口數據庫（MAC）的預測，中國上層中產及富裕階層消費者規模將持續擴大，成為驅動消費的最重要力量。至2030年，上層中產及富裕消費者在城鎮人口占比將達35%，總人數達3.2億，接近美國人口總數。大量上層中產及富裕階層消費者的出現將帶動消費力的提升。

疫情沖擊之下，消費者雖整體消費意愿下降，但對剛需品及居家常備品（如生鮮、包裝食品、個護用品等）的需求堅挺且消費升級之勢強勁，分別有45%、36%、38%的被訪者表示在未來12個月內將在生鮮有機、個護家清、食品飲料等消費品類上實現消費升級，這將為商超零售市場帶來新機遇。

線上雖高速滲透，線下渠道當前在中國食品雜貨零售市場的占比仍高達81%。常態化疫情防控之下，消費者重生對線下商業空間所能提供的“情緒價值”的渴望。根據相關數據顯示，越來越多的消費者將商超等線下空間視為緩解壓力、放松心情、感受人間煙火的場所：

75%的年輕消費者仍喜歡逛超市，認為逛超市可以體驗生活、解放壓力、獲得親身購物的實感。

60%的“帶娃一族”選擇商超作為周末購物場所，讓孩子獲取“游樂場般”的樂趣，并與一家人享受閑適家庭時光。

70%的中老年日常消費仍主要集中在線下商超，對于易產生社交孤獨的銀發一族而言，超市成為他們消磨時光，與退休伙伴或商超店員嘮家常、獲取陪伴的重要場所。

60%以上的消費者認為細致的服務體驗及人性化的門店設計會使他們產生購物愉悅感和再次購買的沖動。

線下空間帶來的“體驗式購物”無法被線上所替代，未來線下商超仍將是市場主力。

2.市場將出現需求結構變化，區域零售商有望制勝

從成熟市場演進規律來看，中國市場將經歷需求結構變化，傳統賣場將不再有優勢，而新業態賽道中將產生勝出者，區域零售商的本地優勢將充分釋放。

在全球范圍內，消費者需求的線上化與細分化都在顯著提速。受此影響，傳統的線下零售業態（尤其是賣場）日漸式微。過去十五年，賣場業態在全球主要市場普遍呈現停滯或下滑態勢，僅在人均消費品零售額尚低、零售業尚處于早期發展階段的新興市場（印度、菲律賓）持續提高滲透。

中國線下零售市場經過過去十多年“跑馬圈地”式的突飛猛進后，在經濟發展的新常態之下整體進入了存量競爭的時代。線下零售市場整體的供需之間接近飽和，根據歐睿以及國家統計局相關統計數據顯示，中國賣場總經營面積過去十年年均增長率為2.3%，2021年人均商超面積已達0.22平方米/城鎮人口，已超過包括日本、英國在內的多個發達國家，接近韓國的水平，僅次于法國、德國、西班牙和意大利。考慮到較高的人均賣場超市面積及線上滲透率，線下賣場的供給已經接近飽和（圖10）。

（1）經濟增速放緩，新業態賽道將產生勝出者

縱觀成熟零售市場的發展規律，經濟放緩、人群分化往往預示著新業態的集中爆發，以美國為例，80年代為分水嶺，美國經濟由“大蕭條”后的高速增長轉入“大通脹”后的震蕩復蘇—GDP增長放緩至低個位數，社會貧富差距拉大。相應的，零售業態也由賣場為主的單一業態模式爆發出多種細分新業態，會員店、折扣店、有機超市、人群特色超市應運而生。

相似的變化正在中國發生。消費者的分化將成為行業未來探討的核心命題：

一是收入階層：至2030年中國上層中產及富裕階層消費者規模占比將達35%，龐大的中產將持續推動個性化需求增長；與此同時，疫情沖擊下階層分化將進一步加劇，消費升級與降級并存。

二是人口結構：人口發生結構性變化，典型消費者畫像從有孩家庭為主流，向單身青年、無孩家庭、成熟在職家庭多頭分化，助推差異化的消費機會增長。

三是消費需求：滿足基礎需求不再是唯一消費目的，除對性價比、購買便捷度的追求外，消費者對商品品質、服務體驗具有更多樣性的需求，希望通過差異化體驗將購物變為表達自我的途徑。

隨著經濟發展步入新常態，消費者需求的分化與升級將帶來商超市場的結構性變化。

近年來國內會員店、折扣店市場的崛起，也預示著中國商超市場將開啟與1980年代美國市場類似的業態迭代期，行業將面臨重新洗牌。

（2）區域零售商充分釋放本地優勢

與歐美等發達市場相比，中國商超行業集中度仍較低。概覽美國各州的商超市場，前三名的集中度普遍在30%-70%之間。在地方特征尤為鮮明的德克薩斯州，前三名集中度甚至接近90%。相較于美國，中國各區域零售商集中度尚處于較低水平。以山東、江浙、廣東與四川為例，前三名零售商僅占據約10%的市場份額。領先的區域零售商多以單個城市為據點，尚未充分在城市群乃至全省實現廣泛布局，未來仍有較大提升空間。

借鑒成熟美國市場的經驗，區域零售商往往扎根本土，較全國性零售商而言具備更強的顧客心智及靈活度，可更好適應細分客群需求。直至今日，全美前十大賣場連鎖品牌中區域零售商占據六席。區域零售商通常專注服務6-8個州（相當于國內2-3個省），通過多業態運營可實現千億元人民幣的銷售規模，與全國性零售商抗衡。區域零售商已建立護城河，在過去十年的銷售增速往往高于全國性零售商，競爭優勢持續擴大。

在整體零售的寒冬之中，中國各類零售商的表現已出現分化（圖11）。

全國性零售商在過去受到了較大影響：全國性零售商主要業務集中于一二線城市，受新零售、新業態沖擊較大。同時，因地區分布廣泛，區域特色少、靈活度低，業務易受到更具特色的區域零售商擠壓。根據上市公司相關數據顯示，在2017-2021年期間，代表性全國零售商銷售規模平均年增速為-3%，而利潤率上代表性全國零售商平均凈利潤率在2019-2021年三年間分別僅有1%，1.2%和-5.5%，整體業務下滑趨勢明顯。

區域大型零售商顯示出較高的業績韌性：區域大型零售商由于深耕區域，建立了區域內較強的消費者心智，同時在區域具有規模效應，受疫情沖擊相對較小，整體銷售以及利潤率都保持在較為平穩的水平，2017年-2021年的年銷售額平均增速為-1%，而2021年利潤率則為0.8%。

區域小型零售商受沖擊較小：部分“小而美”的小型零售商主要集中于電商、O2O、新業態滲透較少的非一線城市經營，受外部沖擊相對較小。通過專注本地顧客經營的特色商品池打造、服務提升，其仍可保持較強的業績表現，但規模化擴張仍是主要難題。2017-2021年其銷售年平均增速為-1%，凈利率保持在1.5%左右。

伴隨商超市場結構性變化，全國零售商與區域零售商將形成穩定的競合格局（圖12）。

全國零售商：重點發展會員店、折扣店等新業態，集合橫跨全國消費者的同質化需求，建立規模優勢，通過單品精耕、深入供應鏈上游，進一步擴大成本優勢，形成低價“護城河”。

區域零售商：聚焦提升區域內布局密度，滿足區域的特色需求，提高極致的區域運營效率及靈活性，形成區域特色“護城河”。

當前，中國商超行業正在經歷寒冬。但參考海外市場演進來看，當前的頹勢只是新一輪需求結構調整的前兆。區域零售商的靈活性使其更易在行業洗牌的過程中重新勝出，而致勝的關鍵是積極主動地開啟轉型，以全新的面貌迎接高速變化下的中國消費者。

中國區域零售破局之道：打造中國“人本主義零售”

中國消費者的分化及市場結構的變化將對零售商能力提出全新的挑戰，傳統以集貨為主的經營模式已無法適應新時代下的消費者。美國等其他國家零售商在進入業態分化期時，已夯實了零售核心能力基礎，從“貨本主義”走向“人本主義”是必然的發展規律。中國經濟新常態下，零售不再是“貨以類聚”，而是“人以類聚”，本土零售商亦亟需完成從“貨本主義”向“人本主義”的轉型。全球零售商的轉型歷程已經印證了零售發展的共性規律：按需定制變革路徑，圍繞現代化零售管理、顧客洞察體系落地、組織文化建設三大核心能力，平衡變革節奏、螺旋式上升，打造中國“人本主義零售”。

現代化零售管理、顧客洞察體系落地、組織文化建設并不是孤立的三項零售核心能力，在從“貨本主義”向“人本主義”轉型的過程中，三者缺一不可。僅有現代化零售管理，而忽略了顧客洞察及組織文化建設，則仍將流于集貨為主的固有模式。僅有顧客洞察，而無體系、人才支撐，則難以形成可規模化復制的經營模式。僅有組織文化建設，而缺乏卓有成效的落地能力，則無法建立轉型信心。成功轉型的關鍵是設計合適企業的能力建設路徑，既不能缺乏變革重心，也切忌忽略各種能力之間的耦合關系，必須以螺旋式上升方式進行全方位能力提升，平衡變革節奏。

1.“三螺旋”增長模式平衡變革節奏

目前零售商亦開始打造這三項核心能力，但過程中易出現幾項誤區：

一是專注于數字化能力建設，而忽視了“人”在其中扮演的重要角色，缺少流程、機制的轉變導致工具難以落地，無法通過高效的“人機結合”實現效率提升。

二是積極推進商品變革，但因缺少企業文化氛圍、恰當的激勵考核機制、核心人才的培養及引入，導致商品變革失敗，回歸以后毛驅動的固有模式。

三是高度注重顧客洞察，而忽視了現代化零售管理能力建設，則仍將陷入依賴人員經驗為主的固有模式，難以進行體系化顧客洞察落地。

四是大力發展顧客運營等面向顧客的數字化能力建設，而因顧客洞察捕捉、商品供應鏈能力缺失，促銷仍是主要抓手，使數字化顧客運營淪為個性化“發券機器”。

五是注重組織文化建設，依賴“人治”，而忽略了數據驅動的業務規則體系，難以形成規模復制，擴張成為瓶頸。

變革節奏的把控不當易導致轉型失敗。三項能力需交替上升，相輔相成，形成“三螺旋”增長模式（圖13）。在當前行業寒冬之下，零售商應首先通過現代化零售管理能力實現“降本增效”。同時亦需注重組織文化建設，激勵員工形成轉型“自驅力”。現代化零售管理所帶來的資金支持及組織文化建設帶來的人員能動性，可幫助零售商更好地進行顧客洞察體系落地。顧客洞察體系落地后，為進一步擴大成本優勢、不斷適應變化中的消費者需求，零售商還需繼續打磨現代化零售管理能力、夯實組織文化建設。任一能力的缺失將使轉型受阻，難以真正從“貨本主義”走向“人本主義”。

2.按需定制變革路徑

三大核心能力建設主要包含以下業務場景，零售商需根據當前自身能力、業務需要選擇合理的變革路徑（圖13）。

（1）現代化零售管理

現代化零售管理能力可幫助零售商實現“降本增效”，其中部分業務場景尤為有效：

一是數字化平臺建設：打通企業內部“數據孤島”，建立端到端數據透明性，支持日常業務決策及跨部門協同。

二是數據驅動的成本節降：從業務事實出發準確還原商品毛利，在數據事實的支撐下，系統性建立談判策略，實現采購成本節降。

三是智能促銷優化：利用機器學習技術還原促銷對業績表現帶來的增量，精準優化商品促銷表現。

四是智慧商品管理：大數據精算消費者對各商品的忠誠度、商品業績貢獻度等指標，基于數據指導進行商品汰換。

五是供應鏈決策優化：利用多種模型聯合優化，以確定最優訂補貨決策，提高商品周轉效率。

（2）門店運營提效

優化門店補貨、損耗管理等流程，提高門店經營績效。顧客洞察體系落地是實現“人本主義”的重中之重，需零售商的全面能力重塑：

一是明確零售商價值定位：確定零售商目標客群定位，明確業態布局及其價值定位，以指導商品開發及門店服務體驗設計。

二是顧客洞察體系建立：建立顧客洞察信息體系，明確可指導商品開發及門店服務體驗設計的關鍵信息，并通過社交聆聽、數據分析、顧客深訪等方法系統性收集相關信息。

三是差異化商品供應鏈開發流程建立：建立從顧客洞察捕捉、商品畫像定義、供應鏈開發、商品銷售的端到端流程體系，系統性開發差異化商品。

四是“英雄單品”打造：加強營銷能力，清晰定義商品賣點，定制營銷方案及門店推廣策略，打造可“出圈”的“英雄單品”，以建立“零售品牌心智”，提升與顧客的情感連結。

五是供應商“共創”機制：按商品開發需求尋找合適的供應商資源，優化供應商合作模式，通過顧客洞察輸入與供應商實現共創，通過戰略合作實現長期可持續的自有品牌商品開發。

（3）經濟文化建設

組織文化建設可為轉型提供更好的“土壤”，建立轉型信心：

一是企業文化塑造：基于企業初心，對企業文化進行適應時代背景的闡釋，明確企業愿景使命，并由管理層身體力行，激活企業文化，使員工與企業在“價值觀”上達成一致。

二是組織流程體系優化：將企業文化落實至企業流程、考核體系內，在組織中逐步固化，保持轉型效果。

三是組織架構優化：根據業務發展需要調整組織架構，在流程、體系規則的支撐下引入“扁平化”管理，體現對員工的信任，并鼓勵員工自主創新。

四是“雇主品牌”建設：在提高經營周轉效率的基礎上，始終保持員工薪酬在市場上的競爭力，并通過福利機制為員工提供充分的人文關懷。

五是“組織智商”沉淀：不斷沉淀經營管理中所獲取的經驗，打造人員培訓及晉升機制，確保核心能力可被不斷傳承，將個人智慧轉化為“組織智商”。

后疫情時代，消費者核心需求、購買機制、溝通方式急速蛻變。通過單一業態、單一定位服務細分客群“一站式購齊”的需求，已不能滿足消費者對商品品質、購物體驗的多樣化需求。未來中國零售從業者，面臨的是需求多樣化、更有個性主張的消費者。提供差異化的服務、滿足個性化的需求將是制勝中國零售業的關鍵所在。

展望中國商超市場，消費者的“質變”使零售商必須將戰略從圍繞“貨”的集合全面轉向圍繞“人”的經營。然而，從“貨本主義”走向“人本主義”的轉型非一朝一夕可實現。增量市場下，需要“以快打慢”搶占市場；存量市場下，需要“以慢打快”長期制勝。在當前市場環境下，本土區域零售商更需明確戰略定位、保持戰略定力，在不受市場“雜音”干擾的情況下，逐步打磨零售核心能力，實現長期可持續增長。

結語

“守正篤實，方可久久為功。”未來本土零售商將面對更多元變化的市場，亟需回歸本質，補上現代化零售管理、顧客洞察體系落地、組織文化建設“三堂課”，在核心能力的交替上升中，實現從“貨本主義”向“人本主義”的質變。在當前的寒冬之下，零售商更需明確未來戰略發展方向，保持戰略定力，“以慢打快”行穩致遠才能乘風破浪，成為最后的贏家。