外向型紡織企業管理模式創新

劉若菡

本文從“一帶一路”背景下中國外向型紡織企業入手，以D紡織企業為例，通過分析總結其管理中存在的問題，總結其管理方式的創新所在，旨在為相關行業以及企業提供借鑒。

自“絲綢之路經濟帶”以及“海上絲綢之路”的重大倡議以來，我國紡織類企業發展迅速，企業的管理模式隨之進行了一系列的創新，以求適應時代發展并取得競爭優勢。本文選擇在“一帶一路”背景下發展趨勢處于國內前列的紡織類企業——山東D紡織企業的管理模式為例進行分析和總結。

一、“一帶一路”對于我國紡織行業的影響

（一）為企業提供較安穩的外部環境

自“一帶一路”的倡議提出施行后，我國的紡織業積極地順應當今國際形勢，結合行業的特點加快布局全球化、國際化的產業鏈和供應鏈，尤其注重與沿線國家和地區加強對接。相關部門建立橫向縱向并舉的產業體系，積極探尋探索著相關產業的未來發展方向及創新突破的重點，給予合理的資金扶持和稅收優惠，為企業成長提供了各種有利的實物及制度保障。

同時，我國不斷地推動與多個沿線國家簽署相關的保護協定，在“一帶一路”的區域內，對外投資的安全保障性和收益效益性將會更有保障；有利于中國的紡織企業充分享受相關政策的紅利，從而實現其從本土化的傳統企業向國際化的高端精細化企業的成長及轉變。

（二）為紡織行業開拓國際市場提供助力

“一帶一路”的輻射范圍橫亙整個的亞歐大陸，將人口數量龐大的東亞經濟圈與經濟高度發達的歐洲經濟圈連接起來，有利于針對不同的市場環境針對性地開展多邊貿易，從而促進我國紡織行業的進一步發展。

此外，“一帶一路”線路內的相關的自貿協定不僅有利于我國紡織行業的投資貿易便利化，而且還能夠創造較為龐大的一體化的國際市場空間，能夠刺激產生貿易新增長點，對于我國的紡織行業在區域內加強市場的占有率有著重要的影響。在“一帶一路”倡議的影響下，我國愈來愈多的傳統紡織類企業正加速向其他國家進行業務轉移，這些國外市場也構成了我國對外投資的潛力區域。

（三）推動了紡織行業的自主創新

在國際市場上，紡織品服裝的高端市場由經濟發展程度較高的發達國家保持有較明顯的長期優勢，我國在短期內實現趕超的可能性不大；低端市場則由具有較高相似性的多個發展中國家進行較為激烈的市場競爭，許多發展中國家存在的重疊市場與我國相比，更加具有勞動力成本優勢，近年來已有部分歐美紡織企業的采購呈現出了轉移趨勢。

現如今，在“一帶一路”的倡議引導下，紡織類企業的創新意識及競爭意識不斷地增強，其科技創新水平不斷提高，數字化、綠色化和智能數字化的行業整體轉型有了加速的推進，應用領域也不斷拓展延寬，使紡織行業的整體競爭力得到持續的鞏固與提升。目前我國國內的多數企業生產仍保持著穩中有進的發展步調，通過不斷進行技術創新，逐步向智能化、精準化、高端化的市場定位發展靠攏。

二、D紡織企業在管理中面臨的問題

（一）企業缺乏創新能力，產品核心競爭力不強

隨著國家“一帶一路”戰略的實施，D紡織企業從“跟跑并跑”進入到了“并跑領跑”的并存階段，但在此過程中D紡織企業的管理中也出現了許多問題：D紡織企業在發展過程中生產規模實現了大幅度擴張，業務范圍延伸到了例如毛紡、服裝等進出口貿易等多個領域，但是由于沒有聚焦重點產品生產營銷，產品創新能力不強，未能形成企業核心競爭力。D企業在產品研發方面的投入遠遠低于發達國家的同行，產品更新的速度較慢，尤其是在服裝樣式、制作工藝和技術等方面與發達國家相比差距較大。其在發展過程中沒有制定出一個清晰明確的發展戰略目標和規劃，各項投資多為只顧眼前利益的一時之舉，具體表現為：主業不清，投資分散，過度追求多元化。

國內同類型企業的產品更新的速度在不斷提高，如果D企業不積極開發研發新的紡織產品，創新企業生產管理模式，就會因難以掌握市場的主動權而被淘汰。D紡織企業要想在未來的國際國內市場競爭中掌握主動權，就必須加大對產品創新研發方面的投入。

（二）企業生產成本過高，競爭優勢不明顯

中國經濟經歷了持續10多年的高速增長，這個過程中消耗了大量的能源、土地等資源，由此導致企業原材料價格猛漲。同時，身為紡織業企業，棉花等原材料占企業的成本權重最大，棉價的波動會直接影響企業的生產和經營。近年來，受各種因素影響，棉花種植面積減少產量下降、社會資金大幅炒作囤積等原因導致價格上漲，因此企業面臨著很大的原材料成本壓力。

D紡織企業屬于勞動密集型制造企業。近幾年來工人的工資水平持續上漲，導致企業一直面臨招工難的問題。企業的用人成本上漲，企業的利潤空間進一步縮小，紡織行業陷入招工難和就業難的矛盾境地。

（三）企業產業鏈發展不完善

D紡織企業產品前期發展以產品種類的多樣性為主，存在產品量多而不優的問題，同時，產品技術含量和附加值并不高，造成企業的盈利能力弱、抵御風險能力較差等情況。企業業務范圍涉及雖然廣泛，但并沒有形成真正意義上的完整產業鏈，許多海外的分公司脫離于企業的產業鏈之外，導致許多分公司之間無論是產品生產、管理經驗、市場資源都無法共享。由于上述原因，導致了D紡織企業一直徘徊于價值鏈低端，各種企業資源得不到統一且有效的利用，無法發揮產業鏈的整體優勢，難以形成整體的競爭力。

（四）企業公司結構設置龐雜，管理效率過低

根據收集資料來看，D紡織企業存在職能重復、機構林立、各自為政、利益分割等問題。各個分公司之間由于獨立核算，沒有建立統一的生產營銷、財務管理體系網絡，致使有的單子放外不放內，分公司之間的各部門之間交流溝通系統受阻。且D公司本身主打多元化經營，涉及業務范圍大，地理范圍廣，許多業務相關性不大，也是企業的協同效應無法實現、利潤下降的原因之一。

同時，D企業建立前期一直實行低成本擴張戰略，生產流水作業，產品交貨期較為緊張，這使得一線工人勞動強度高，工作壓力大。工資水平沒有拉開合理的差距，工資體系沒有與員工的工作業績結合起來，忽視精神獎勵；民主化管理、個性化管理實施力度不夠，職工和管理者的關系比較緊張。企業缺乏對于高精尖技術型人才的黏性，加之企業高端人才培養往往又需要一個相當長的過程，導致企業在人員管理方面效率較低，員工勞動積極性不高。

三、“一帶一路”背景下D紡織企業管理方式創新

（一）加大科技投入管理，打造高端品牌

科學技術創新能力是企業競爭力的核心，紡織業技術創新首先要突出產品設計的創新。市場競爭歸根到底是產品質量與成本控制之間的競爭，是企業之間科技和創新的較量。

在“一帶一路”的發展背景下，山東D紡織企業將科技創新置于優先發展的戰略地位，堅持以技術賦能企業高質量發展，D紡織企業建立起技術中心、設計中心以及專家工作站三大高水平的省級研發平臺，致力于紡織類全產業鏈的新產品技術開發。已有百余項技術產品達到國內領先以上水平，走在了國內同行業的前列。同時，該企業明確品牌定位，滿足市場需求，企業發展涉及多領域多國家和地區，發力自主服裝品牌建設。不僅面向“一帶一路”市場，企業還在美國設立貿易公司，注冊服裝品牌商標，面向全球市場開展自主服裝品牌銷售，推進西裝全球定制業務。產品種類繁多，以顧客和團體為目標，提供便捷高效的全方位個性化高端定制服務，在擴大自主高端產品出口、提高產品附加值的道路上邁出了新的一步，目前業務已拓展到多個國家和地區。

（二）進行數字化管理，降低生產成本

D紡織企業秉持科技創新優先發展的戰略，致力于新品開發。加大對原有生產線數字化改造投入，進一步加快推進生產線數字化、智能化打造，實現機器換人、提高生產效率精準制造，節約生產成本。在操作管理方面，結合D企業生產指標以及其目前生產能力等，嚴格進行操作過程的控制及監管，使生產線操作可以滿足生產進度等方面的要求。結合客戶的要求設定制造結構的比例，嚴格管控紡織產品的精密性等各項數值。例如，其色織工藝需要在管理時期就對屬性參數進行不斷的調整控制，在完成花型設計后及時固定好花型的參數，并對配色和花線等之間的關系進行精密調節。假如在生產時期出現了異常的狀況，立刻對其操作方式以及流程進行數據分析和調整，降低因操作失誤而出現的成本提高問題。

（三）整合企業資源，發展完善產業鏈

面對企業產業鏈管理發展不完善的問題，D紡織企業需要整合現有企業資源，完善企業現有產業鏈，不斷挖掘增長的潛力。進行以技術經濟關聯為依托的相關產業競爭力整合，形成產業價值鏈之間的良性互動。不僅要聚焦于供應鏈環節上的整合，還要在生產資料環節、流通環節、銷售終端進行合作。與“一帶一路”產業鏈上各成員平等協作、目標一致、責任共擔、成果共享。例如D紡織企業，整合服裝生產，將多個分公司進行合并，建成樣板工廠，統一加大放單，實現大經營，小生產，拓展銷售渠道的長度，延長產品的流通和服務環節。

D紡織企業應把加工高附加值的產品作為在“一帶一路”上擴大紡織品服裝出口的主攻方向，在對傳統產業鏈拓展延伸的同時，推進紡織品服裝出口產品由低附加值向高附加值創新方向轉型升級，專注價值鏈環節集成整合。積極融入到全球產業網絡中去，主導全球價值鏈，倡導全球紡織生態。

（四）合并進出口業務，加強人員管理

D紡織企業涉及進出口業務主要涉及以下三個公司：D紡織某服飾有限公司、D紡織某美國貿易有限公司、D紡織某進出口有限責任公司。企業通過將三個分公司進行合并，組成D紡織企業的海外業務部，負責積極拓展海外生產，三者有效結合，形成了集生產、進出口貿易為一體的服務，從而可以拓展銷售渠道，延長各類產品的流通和服務環節。同時在美國貿易公司的基礎之上，可以拓展到歐洲等其他國家市場，通過與歐美市場的直接聯系，及時掌握國際市場對產品需求的變化，了解當地顧客需求。

在人才方面，D企業在管理中實施了例如5S管理模式、優秀員工評級、適應員工的動態轉換管理方式；提倡利用公開招聘、推薦、自薦等各種形式，靈活選拔優秀人才；采用兼崗、合崗、轉崗等形式減員增效，不斷變革的組織管理方式使得企業的管理更加合理規范。同時，企業采用“基本工資+提成”的模式，讓員工的經濟收入同步提升，對外具有競爭性，對內具有公平性。D企業從培育優秀的企業文化著手，強調發揮每一位企業員工的重要作用，結合企業實際的生產經營現狀，開展并創新生產活動，建設學習型組織，注重企業人才的培養。在不斷學習中進一步激發職工參與創新工作的積極性，掌握企業創新發展的方向。

（五）達成戰略合作，建立外部網絡

隨著全球經濟一體化的不斷深入發展，國際企業需要積極響應政府政策，承擔社會責任，抓住市場機遇，及時認清當前國內外市場環境的變化狀況，改變傳統的經營管理模式，建立“共贏”思維，與原料供應商、顧客甚至競爭對手結成戰略性合作伙伴，相互支持，良性競爭，充分利用各自的資源核心優勢，共同尋求發展機遇，合作共贏，從而提高企業自身的競爭力。

企業要高度重視外部網絡構建和對外部新信息技術吸收的能力，積極與伙伴成員建立互惠互利的關系，在長期的聯系中挑選和維系高質量的上下游伙伴，通過與政府、科研機構與行業協會的交流，讓企業的總體企業資源的使用效率變得更高。

結語：

在“一帶一路”大背景下，機遇和挑戰并存。面對紡織類企業出現的一系列問題，企業需要建立現代化企業管理模式，加大科技投入管理，打造高端品牌，利用數字化管理降低生產成本，整合企業資源，發展完善產業鏈加強人員管理，達成戰略合作。只有不斷加快自主創新的發展進程，才能使企業在復雜多變的國際環境中站穩腳跟，獲得更大的利潤空間。在繼承合理的傳統管理模式的同時，補充企業自身發展過程中的出現的問題，把握當下，立足長遠，不斷滿足紡織企業的發展各項需求。

（作者單位：山東科技大學 財經學院）