大型能源企業(yè)精益管理的框架及運行設計

張宏亮 張泓 田豐

一、理論與實踐背景

精益管理是企業(yè)管理控制的核心工具之一。精益管理源于精準生產(chǎn)，從多品種、小批量、高質量和低消耗的豐田模式為代表，豐田公司以準時生產(chǎn)（JIT）為核心，實現(xiàn)了高效、高利和高質生產(chǎn)。1985年，美國麻省理工學院組織了一支國際性的研究隊伍，通過對全世界90多個汽車制造廠的調研，出版了《改變世界的機器》一書，正式提出了一種以日本豐田生產(chǎn)方式為原型的精益生產(chǎn)方式。隨之，精益管理和精益成本管理的思想向全球推廣，精益管理也由最初的制造業(yè)向服務業(yè)、零售業(yè)、物流業(yè)等行業(yè)拓展。無論在哪個行業(yè)，都要遵循精益管理的五原則，分別是：客戶決定價值、需求拉動、識別價值流、價值流動、盡善盡美（Womack和 Jones，1996）。精益管理不能局限于一個企業(yè)，要從供應鏈的角度，以客戶為價值導向，將其上下游的供應商、零售商等環(huán)節(jié)全過程進行管理（汪家常，2003；馬柯航，2006），現(xiàn)代精益管理要以客戶為主，將客戶的價值增加作為成本管理的戰(zhàn)略目標，提高供應鏈的整體效率（袁園，2010）。精益成本管理將精益管理的思想應用于成本管理（Kennedy，2015），是精益管理的核心內容，Patrick（2016）認為精益成本管理是以尋求在供應鏈中產(chǎn)生的成本費用最小化為目標，不斷削減不能夠帶給客戶利益的流程，從而提高供應鏈環(huán)節(jié)的效率，以實現(xiàn)企業(yè)綜合競爭力的提高。高玲等（2016）認為，精益成本管理需要從采購、生產(chǎn)、設計、交付、維護這五個維度建立精益成本評價機制，以達成在保護目標利潤的同時著力于成本的改進和節(jié)約，對每項工作的結果進行比較，分析不足并找出原因，從而做到精益改善。陶杏子（2019）認為，無論是管理層，或者是處于基層的員工，都應了解精益管理的知識，在樹立精益理念的基礎上，通過對信息系統(tǒng)平臺的設計與建設，將財務信息與非財務信息整合在一起，由專業(yè)財務人員進行系統(tǒng)分析，并加以利用，從而使企業(yè)管理體系更加高效。

從能源行業(yè)特別是煤炭開采行業(yè)來看，其應用精益管理尤其具有必要性、適合性與典型性。從必要性來看，一是產(chǎn)量因素。我們能源消費結構正在轉型，2021年我國能源消費總量為52.4億噸標準煤，比2012年增長30.4%，而煤炭占能源消費總量的比例由2012年的68.5%下降為56%，能源消費結構向清潔能源型轉變，我國提出了很長一段時間的“雙碳”戰(zhàn)略目標，煤炭作為碳排放的主要來源，減少其消費是實現(xiàn)雙碳目標的關鍵因素。因此，煤炭開采企業(yè)的產(chǎn)量規(guī)模會逐漸壓縮，導致單位成本走高，進行精準成本管理是企業(yè)生存與發(fā)展的必然要求。二是價格因素，煤炭的價格波動幅度比一般工業(yè)消費品要大，其價格指數(shù)比一般工業(yè)品高2.24倍（趙康杰等，2011），煤炭開采企業(yè)的營收具有“靠天吃飯”的特點，而進行精益成本管理，提升成本管理效率是應對這種不確定性的最好武器。從煤炭開采企業(yè)來看，其生產(chǎn)和工藝特點也適合進行精益成本管理，一是煤炭生產(chǎn)是流程式生產(chǎn)，包括開拓、掘進、開采、運輸、通風、機電、排水等多個工藝流程，可以分作業(yè)環(huán)節(jié)進行成本管理；二是生產(chǎn)過程會消耗大量耗材和動力，需要進行精益管理，以控制成本；三是生產(chǎn)成本受煤層自然條件的影響，波動性大，而煤炭價格主要受煤質影響，煤炭價格與煤炭成本之間缺乏強關聯(lián)關系，各煤炭企業(yè)精益成本管理具有絕對性的特點；四是煤炭生產(chǎn)中間接工序和非直接價值工序多，如采掘之前要開拓巷道，通風進行空氣流通并排除有害氣體，頂板支護工序為下一工序落煤提供空間，這些成本費用與產(chǎn)量的聯(lián)系性不大，需要通過分析作業(yè)和消耗以分析和控制其成本；五是需要多項專業(yè)技術組合，一般制造業(yè)企業(yè)需要5-7項專業(yè)技術足以支撐企業(yè)生產(chǎn)，而煤炭企業(yè)需要采掘、地質、測量、選礦、化工、工程、環(huán)保等20多項專業(yè)技術組合，才能保證正常開采的進行。

二、大型能源企業(yè)精益成本管理的框架

從能源企業(yè)特別是煤炭開采企業(yè)的價值鏈環(huán)節(jié)來看，包括前期研發(fā)創(chuàng)新、開采前的礦建工程、生產(chǎn)前的采購供應、生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)后的倉儲物流。這些內部價值鏈環(huán)節(jié)需要設計系統(tǒng)化的精益化管理工具，這些工具包括精益創(chuàng)新系統(tǒng)、精益工程系統(tǒng)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)、作業(yè)成本管理系統(tǒng)、預算定額系統(tǒng)、6S管理系統(tǒng)、OEE（設備綜合系統(tǒng)）提升系統(tǒng)、智慧礦山系統(tǒng)等，通過這些全價值鏈過程中的精益管理工具，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)運行中的精準化的信息傳遞、精細化的管控介入和精益化的價值生成，從而提升能源企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)值、降低能源企業(yè)生產(chǎn)成本、提高能源企業(yè)的運營利潤。框架體系如圖1所示。

圖1 能源企業(yè)全價值鏈精益成本框架圖

1.精益創(chuàng)新系統(tǒng)。煤礦精益創(chuàng)新包括生產(chǎn)方式方法創(chuàng)新、技術工藝創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新和“五小活動”（小發(fā)明、小革新、小改造、小設計、小建議）創(chuàng)新。針對能源企業(yè)人力成本高、井下作業(yè)安全系數(shù)低的特點，對于能源開采企業(yè)由開采面機械化作業(yè)向智能化作業(yè)轉變，實現(xiàn)開采的生產(chǎn)方式創(chuàng)新；在技術工藝上，可以采用技術集成、注漿錨索替代超前支護等實現(xiàn)作業(yè)和成本集約化；管理模式創(chuàng)新是一種軟創(chuàng)新，目的在于通過管理模式改變，提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和運營效率，如井下采掘的作業(yè)的劃分與作業(yè)成本控制、成本走廊的設計及運行、定額的確定與考核等；能源開采企業(yè)的“五小活動”包括小發(fā)明、小革新、小改造、小設計、小建議，對于提升基層與作業(yè)層面的運行效率可以起到事半功倍的作用。

2.精益工程系統(tǒng)。礦建工程建設是企業(yè)煤炭開采前、開采中的重要價值環(huán)節(jié)，經(jīng)精益管理思想為扭，對礦建工程項目管理過程進行精益化設計，在以保證質量、縮短工期、降低成本為目標的建造移交工程項目。精益工程系統(tǒng)是把精益管理中價值最大化、耗費最小化的目標運用到工程項目管理交付的過程中的一種精益化管理工具。

能源企業(yè)在精益工程管理中，要針對工程項目的特點，以質量、工期和成本為管理重點，把精益管理工具和方法應用到工程開展的全過程之中，這些方法包括關鍵路線分析法、全員目標成本管理法等。

3.精益生產(chǎn)系統(tǒng)。能源企業(yè)精益生產(chǎn)管理是以能源生產(chǎn)各項工作的流程化、精簡化、精細化、標準化為目標的管理活動和過程，包括一是生產(chǎn)工藝流程化，二是生產(chǎn)調度科學化，三是生產(chǎn)接續(xù)計劃化，四是產(chǎn)品質量管控精益化。

4.作業(yè)成本管理系統(tǒng)。作業(yè)成本管理系統(tǒng)既是一種成本管理體系，也是一種精益成本管理工具。能源開采是由多作業(yè)流程和環(huán)節(jié)構成的生產(chǎn)體系，包括開拓、掘進、開采、運輸、通風等各作業(yè)流程和環(huán)節(jié)，這些作業(yè)中需要耗費資源，所耗費的資源包括材料、人工、動力、折舊、維修、井巷工程、安全等十余個種類，這些消耗既有直接成本，也有間接成本，既有固定性成本，也有變動性成本，既有生產(chǎn)性消耗，也有非生產(chǎn)性消耗，既成本動因既有產(chǎn)量，也有其他因素。能源企業(yè)需要結合本企業(yè)煤炭生產(chǎn)和業(yè)務實際，探索并應用作業(yè)成本管理進行精益化成本控制。

5.預算定額系統(tǒng)。能源作為能源生產(chǎn)企業(yè)，要進行精益成本管理，除了采用作業(yè)成本體系外，還要設立各個具體成本費用項目預算或定額標準。對于一般制造業(yè)企業(yè)，可以采用標準成本作為成本控制依據(jù)，并依此依據(jù)進行分析、控制、評價和考核。但能源開采企業(yè)作為自然資源開采企業(yè)，其開采成本受到礦區(qū)地質條件、煤層分布、井下開采條件限制，各個礦區(qū)的開采成本具有一定的獨特性，比較難以制定各個成本管理物量和價值消耗的標準成本。需要由各煤礦根據(jù)自身采煤初始設計、開采條件、歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)標桿，制訂自身的成本費用預算定額。能源企業(yè)要鼓勵各能源開采單位結合自身實際探索應用預算定額體系。

6.資產(chǎn)物資管理系統(tǒng)。資產(chǎn)與物資在能源開采企業(yè)資產(chǎn)中的占比大、品種多、收發(fā)頻繁，需要精心管理。根據(jù)能源開采企業(yè)運營實際，其主要的資產(chǎn)與物資包括投資資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、物料（含低值易耗品）資產(chǎn)、設備資產(chǎn)。能源開采企業(yè)可以把以上資產(chǎn)與物資分為三個類型：長期性資產(chǎn)（投資資產(chǎn)和固定資產(chǎn)）、物資資產(chǎn)（材料與低值易耗品）和設備資產(chǎn)，納入資產(chǎn)物資管理系統(tǒng)，根據(jù)其形成、使用和消耗的業(yè)務特點，分類管理。對于股權性資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，要從全生命周期出發(fā)，對其進入、持有和退出進行管理；對于流動性資產(chǎn)要推行ABC管理、看板管理、JIT管理等工程精益管理工具；對于生產(chǎn)設備，除了按一般固定資產(chǎn)進行管理外，還要對其使用效率進行精益化測度和管理。

7.6S管理系統(tǒng)。6S管理的核心思想是通過實施整理（seiri）、整頓(seiton)、清掃(seiso)、清潔(seiketsu)、素養(yǎng)(shitsuke)、安全(security)的活動，規(guī)范現(xiàn)場現(xiàn)物管理，培養(yǎng)員工養(yǎng)成遵守規(guī)定的良好習慣，達到提高生產(chǎn)的效率，降低生產(chǎn)成本的目的。6S管理是精益管理最重要的組成部分，是企業(yè)全面實施精益管理的基礎。其管理精髓與精益管理相同，強調以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間資源，創(chuàng)造出盡可能多的價值，產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品和及時的服務，消除所有的“浪費”

8.OEE提升系統(tǒng)。我國能源開采企業(yè)近年來連續(xù)提升采煤的機械化、自動化與智能化水平，大量以設備代替人工、減少人員值守點人數(shù)、對部分設備進行無人值守、遠程監(jiān)控，生產(chǎn)效率得到提升。當然，受制于煤炭復雜的賦存條件、多變及高危的開采環(huán)境，生產(chǎn)管理效率仍有提升的空間。引入設備綜合效率（OEE）管理非常必要。

設備綜合效率（OEE）是一個獨立測量和管理設備效率的實用工具，它用來表現(xiàn)實際的生產(chǎn)能力相對理論產(chǎn)能比率，OEE＝可用率×表現(xiàn)率×質量指數(shù)，其中可用率也稱為開機率，用來衡量停工所帶來的損失，表現(xiàn)性也稱為負荷率，用來衡量生產(chǎn)速度上的損失，質量指數(shù)衡量產(chǎn)品質量的損失。在進行設備綜合效率管理時，需要分析以上三個因素的影響因素以及實際運行中的短板，通過提升OEE，提升綜合生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

9.智能礦山系統(tǒng)。大型能源企業(yè)建設發(fā)展的“智能化”和“兩化融合”（信息化和工業(yè)化的高層次的深度結合）是發(fā)展方向與趨勢，也是能源企業(yè)在精益化建設中的重點目標、主要抓手和精益化管理工具。能源企業(yè)可以依托4G或5G網(wǎng)絡作為無線網(wǎng)絡基礎，建設煤礦完整的集成化體系和智能化系統(tǒng)，以能源開采綜合機械化、自動化為依托，向全面智能運行邁進，通過優(yōu)化操作流程和機器對人工的替代，大幅減少人工投入的同時，實現(xiàn)了精益化管理基礎上的成本降低。智能礦山系統(tǒng)建設中其構成要素或子系統(tǒng)包括：智能化標準體系、信息基礎設施、智能感知采集體系、煤礦機器人、控制系統(tǒng)集成、綜合保障體系及大數(shù)據(jù)平臺。

三、大型能源企業(yè)精益管理工具的運行設計

1.運行導向設計。大型能源企業(yè)在進行精益管理工具的運行設計時，可以融入三個導向，一是市場化導向，二是價值創(chuàng)造導向，三是末稍化導向。（1）引入市場化導向，要尊重企業(yè)運行中的市場規(guī)律，引入市場與同業(yè)標桿，在采購成本、人員成本、租賃成本、經(jīng)營效益等方面遵循市場標準，讓市場檢驗和約束企業(yè)的精益化管理水平；（2）引入價值創(chuàng)造導向，在生產(chǎn)和技術革新、生產(chǎn)管理、環(huán)保工程、安全工程、智能化改革等方面貫徹價值創(chuàng)造導向，價值創(chuàng)造有顯性價值也有隱性價值，可能體現(xiàn)生產(chǎn)效率提升，也可能體現(xiàn)為成本節(jié)約；（3）要堅持末稍化導向，精益管理工具的設計和運行要融入企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理活動中，要進入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)管的“末稍”，推動班組、作業(yè)層面的有效實施，賦予基層組織或個人的“自我學習”和“持續(xù)學習”能力，通過基層末稍精益工具的實施和不斷改進，保持精益管理工具的生命力和創(chuàng)造力。

2.運行體系設計。能源開采是一個多環(huán)節(jié)、單一品種產(chǎn)品的綜合體系，涵蓋了從設計研發(fā)、礦建技改工程、采購供應、生產(chǎn)管理到倉儲物流的典型企業(yè)的全流程。從煤炭開采看，包括開拓、掘進、開采、機電、運輸、通風等多個作業(yè)工序。能源開采企業(yè)精益管理工具要實現(xiàn)全流程、全作業(yè)環(huán)節(jié)覆蓋。這些作業(yè)流程和環(huán)節(jié)是煤礦管理、分析、控制中的“虛擬”部門，需要向企業(yè)的實際組織構架部門落實部門的責任，包括生產(chǎn)管理部門、調度指揮部門、通風管理部門、資源地質部門、發(fā)展規(guī)劃部門、機電管理部門、技術中心、物資供應部門、財務部門、人力資源管理部門、基建管理部門、煤炭銷售部門。同時，分析、控制、考核、獎懲的對象向員工落實，實現(xiàn)全員參與。運行體系如圖2所示。

圖2 能源企業(yè)精益管理運行體系示意圖

從實物流動來看，起點是采購供應，到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，再到倉儲物流環(huán)節(jié)。在實物流動過程中，需要進行精益價值流管理和信息流管理，提升物流效率，降低物流過程的成本。從價值流動來看，最終產(chǎn)品為原煤，其最終價值由研發(fā)費（費用化或資本化攤銷）、工程折舊費、物資消耗、電力、人工、設備折舊、運輸構成，這些消耗會直接形成產(chǎn)品的價值的構成部分，銷售價格一定的情況下，轉移到產(chǎn)品的價值越少，則企業(yè)的成本率越低，毛利率越高，通過精益創(chuàng)新系統(tǒng)降低無效率研發(fā)，提升研發(fā)的增值效應，相對減少研發(fā)費，通過精益工程系統(tǒng)，降低工程投入，提升工程質量，從而相對降低工程折舊，通過精益生產(chǎn)系統(tǒng)、作業(yè)成本管理系統(tǒng)、預算定額系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、6S管理系統(tǒng)、OEE提升系統(tǒng)和智能礦山系統(tǒng)，提高作業(yè)的有效性、降低定額消耗、提升設備與人員效率，降低生產(chǎn)成本。因此，精益管理工具最終服務于煤炭產(chǎn)品的在銷售前的單位成本，提升產(chǎn)出效率，從而提升利潤。在價值流管理中，信息流是管理的基礎和關鍵要素，規(guī)劃部門要對技術、工程與生產(chǎn)部門提供合理的工程、生產(chǎn)等規(guī)劃、進度等信息，技術部門為基建和生產(chǎn)部門提供研發(fā)創(chuàng)新信息和技術供給，從技術源頭降低其折舊與生產(chǎn)成本，生產(chǎn)管理部門與采購供應部門進行信息交換，實現(xiàn)物資供給的及時、精益和低成本，資源地質部提供生產(chǎn)中的地質隱患信息，避免災害發(fā)生帶來生產(chǎn)的額外成本，調度部要及時提供生產(chǎn)中產(chǎn)量、進尺、矸石量、單產(chǎn)單進等信息，產(chǎn)利于生產(chǎn)管理部優(yōu)化生產(chǎn)布局，提高生產(chǎn)效率，人力資源部分提供合理的用工規(guī)劃與用工信息，協(xié)同進行人員成本控制。在精益成本管理中，財務部門是整個管理的信息樞紐，它統(tǒng)合各部門的價值信息，并進行實時反饋，以供應各部門進行精準、實時的成本管控。

3.運行模式及機制設計。大型能源企業(yè)在精益化管理的運行中，要結合其實際，更新三種運行模式和三個運行機制，運行模式設計上包括：（1）前中后臺模式。要改變原金字塔式的運行模式為扁平化（管理層面）的前中后臺模式，后臺是企業(yè)的財務共享體系，統(tǒng)一精益化管理工具的信息采集、錄入、處理和提供，中臺主要對精益化管理工具提供專業(yè)的支持，包括精益工具設計、作業(yè)定額制定、考核標準制定、運行數(shù)據(jù)提供、考核數(shù)據(jù)的仲裁、數(shù)字化工具的提供等，前臺主要介入生產(chǎn)經(jīng)營端，包括研發(fā)設計、工程施工、環(huán)保、采購、生產(chǎn)、銷售。精益化管理工具融入企業(yè)前中后臺全層次，實現(xiàn)管理效率的提升和成本節(jié)約。（2）作業(yè)與數(shù)據(jù)驅動并行模式。通過管理賦能與技術賦能，運用大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)集成、可視化等技術，實現(xiàn)作業(yè)層面的扁平化（技術層面）、作業(yè)信息的顆粒精細化、作業(yè)信息視角多維化、作業(yè)場景動態(tài)化、作業(yè)信息實時化，使能源企業(yè)基于作業(yè)層面的成本、價值控制被賦予數(shù)字化工具，實現(xiàn)作業(yè)與數(shù)據(jù)驅動的并行模式。（3）價值單元運行模式。價值單元是指能源企業(yè)中能夠獨立完成價值創(chuàng)造活動，價值成果可以用來進行價值交換的最小價值創(chuàng)造單位，不同的價值單元有不同的價值創(chuàng)造形式與管理方式，企業(yè)的價值創(chuàng)造活動是由這些基本的價值單元通過組織運行秩序進行。價值單元承載著基本的價值形式——責、權、利，通過價值單元形式，企業(yè)各層級各單位的價值目標更加清晰，讓企業(yè)的價值管理目標容易實現(xiàn)。

精益管理工具的有效運行，需要融入靈活的運行機制，在運行機制設計上，可以考慮在精益管理工具中融入以下運行機制：（1）全流程、全部門、全員運行機制。精益管理工具并非企業(yè)一個部門、一個組織之事，需要企業(yè)全部門相同協(xié)同，全員參與，并融入企業(yè)的全流程之中，橫向到邊，縱向到底，讓精益化管理工具貫穿于企業(yè)的物流、價值流和信息流之中；（2）數(shù)字化、模型化、可視化運行機制。精益化管理工具要有效運行，需要數(shù)字化作為基礎，并在數(shù)字基礎上的進一步實現(xiàn)模型化或可視化，九大精益管理工具的運行以數(shù)字化形式展現(xiàn)，數(shù)字化作為一種機制嵌入到精益管理工具的支行中，實現(xiàn)對企業(yè)作業(yè)與流程的精準控制與實時控制，也實現(xiàn)因果關系的可分析化和可追溯化（圖3）。（3）貫通化、共享化、協(xié)同化管理。汾西礦業(yè)精益成本管理工具有效運行的第三個機制是運行中的貫通化、共享化與協(xié)同化。貫通化是實現(xiàn)了底層數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，各管理工具和責任主體即是信息的提供者，也是信息的使用者；共享化是實現(xiàn)了各管理與責任主體之間的數(shù)據(jù)共享，共建數(shù)據(jù)庫，共用數(shù)據(jù)庫，共享管理工具；協(xié)同化是指九大精益成本管理工具、各責任主體之間并非彼此孤立、相互隔絕，而是相互聯(lián)系、協(xié)同運行（圖4）。

圖3 能源企業(yè)數(shù)字化、模型化、可視化及其與精益管理工具關系

圖4 能源企業(yè)精益管理體系的貫通化、共享化、協(xié)同化關系圖

四、能源企業(yè)精益管理運行的問題障礙及條件保障

大型能源業(yè)要依托數(shù)字化平臺，在公司戰(zhàn)略的領導下，實現(xiàn)財務部門、企業(yè)生產(chǎn)部門、技術部門、銷售部門的融合與協(xié)同，形成業(yè)務財務融合的精益化管理運行組織構架，在功能上構成“技術創(chuàng)新層面-生產(chǎn)運行層面-成本控制層面”相互協(xié)同的拓展功能體系，以較好地支持企業(yè)的業(yè)財融合與成本管控。同時在在運行中要明確運行導向、融合運行部門、引入運行機制，使精益化工具運行順暢、保障有力、效果突出。當然，在精益化管理體系的構建與運行中，要解決比較常見的一些問題或障礙，提供必要的運行條件保障，以更好在其他行業(yè)進行推廣。

1.問題障礙及對策。大型能源企業(yè)精益化設計與運行中常見的問題包括但不限于組織沖突、信息孤島、業(yè)財資分離等問題。根據(jù)大型能源企業(yè)精益化管理建設的經(jīng)驗，其解決對策：（1）總部統(tǒng)一協(xié)調，建立由總部負責的精益化管理組織構架，以解決組織沖突問題；（2）開展信息化建設和數(shù)字化改造，打通各平臺的接口和數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)信息在集團內互聯(lián)互通，以消除信息孤島；(3)通過組織融合、扁平化管理構架設計、業(yè)務交易財務信息同時取得、財務控制前伸及實時化等方式實現(xiàn)業(yè)財物信的融合。

2.條件保障。大型能源企業(yè)精益化管理體系在設計及運行中需要有四個方面的條件保障，包括組織流程優(yōu)化、數(shù)字化工具支撐、信息互通與穿透、機制融入和功能與手段變革。(1)組織保障是司庫體系運行的基礎性保障，組織沖突無法自然解決時，需要在總部層面進行組織優(yōu)化與流程重整，優(yōu)化的依據(jù)是業(yè)財融合，發(fā)揮財務智慧大腦與控制器的作用。(2)精益化管理體系高效運行的關鍵性保障是集團的數(shù)字化改造，要為精益化管理體系提供逐如財務共享平臺、ERP體系、大數(shù)據(jù)挖掘平臺、商業(yè)智能（BI）分析平臺等數(shù)字化工具支撐。（3）精益化管理體系發(fā)揮作用的核心性保障是信息互通與穿透，比較常見的是企業(yè)數(shù)字化平臺和信息體系發(fā)達，但各系統(tǒng)相互獨立運行，互相之間數(shù)據(jù)交換困難，或者交換滯后，需要進行信息互通與穿透的數(shù)字建設，是保障精益化管理體系“最后一公里”是否暢通的關鍵。（4）機制引入和功能手段的變革是精益化管理體系的動力性保障，一個體系要自動、高效、自我糾偏地運行，需要融入一定的機制，以激發(fā)系統(tǒng)的活動，實踐中，大型能源企業(yè)前中后臺協(xié)同運行機制、流程與數(shù)據(jù)并行驅動機制及價值單元運行機制就是一種較好的機制嵌入。通過這些條件保障的提供，使精益化管理體系發(fā)揮出提升管理、支持決策、控制成本、創(chuàng)造價值、防控風險的功能。

3.推廣應用建議。大型能源企業(yè)由于生產(chǎn)管理和成本管理在企業(yè)管理中的重要地位和作用，精益化管理工具的構建和引入具有一定的代表性和典型性，而大型能源企業(yè)的構建及運行經(jīng)驗也具有重要的推廣價值。處于其他行業(yè)的企業(yè)在構建精益化管理體系時，需要注意幾個問題：（1）公司的軟硬件支撐問題，如有的公司有財務公司或資金管理中心，就具有比較好的運行基礎，可以直接實施精益化管理工具。（2）實施模式問題，可以采用前中后臺一體化的運行模式，也可以采用總部統(tǒng)籌，分部實施的模式，還可以實施總部制訂總體政策，分部探索實施的模式，需要企業(yè)結合具體實踐設計與實施。（3）數(shù)字化改造與平臺建設問題，這一個系統(tǒng)工程，有數(shù)字化和信息化基礎的可以直接改造利用，若沒有這樣的基礎，需要進行系統(tǒng)性數(shù)字化轉型設計，形成“一個構架、一個信息通道、一個底層數(shù)據(jù)庫、其他功能嫁接外掛”的企業(yè)數(shù)字化體系設計。（4）在建設時，參考國內外同類企業(yè)成熟案例，變運動式為常態(tài)化、變由上而下為由下而上，變成本節(jié)約為價值創(chuàng)造，建設適合企業(yè)生產(chǎn)狀況和管理實際的高效精益化管理體系。