從另一個角度思考：是不是過去的生意太好做了

文/丁世忠 安踏集團董事局主席兼首席執行官

2022年是歷史上極不平凡的一年，北京成功舉辦了舉世矚目的冬季奧運會，卡塔爾世界杯也圓滿落幕。

優秀的運動員為什么能夠取得優異的成績？世界杯上阿根廷為什么最后能夠奪冠？最核心的答案，還是他們的長期實力和團隊協作精神。這種堅韌不拔、永不止步的精神，跟我們做好企業管理是一樣的。

我們從事的是體育用品行業，每天都像在開“運動會”，每年都有一個“總決賽”，每年的總結會就是頒獎儀式的“領獎臺”。

剛剛過去的2022年，對于安踏集團來說是極不平凡的一年。安踏集團在全體員工的努力下，以各個品牌的堅韌和共生穿越了不確定性，全集團整體業績位居行業前列，以多品牌服務中國及全球的消費者。

疫情及市場格局的改變，讓競爭越來越呈現出差異化趨勢。3年疫情，為很多企業的發展帶來了極大挑戰，讓不少中國企業的全球化戰略受到了影響。安踏集團正確布局“單聚焦、多品牌、全球化”戰略，包括2019年成功收購亞瑪芬體育，才決定了企業今天的戰略格局。

展望2023年，安踏集團要繼續堅持“以消費者為導向，高標準對標，干部做榜樣”的三大文化核心，淬煉組織的韌性，在不確定性中尋找確定性。

過去3年，不少人在講企業不好做、生意不好做，但從另外一個角度思考，是不是過去的企業太好做、生意太好做了？

現在企業管理是多方面綜合能力的考驗，必須既要有堅持長期主義的戰略定力，持續提升科技研發能力及品牌價值，又要有極限挑戰的生存能力。就像優秀的運動員和球隊，最后能拿到冠軍，靠的還是實力，不是運氣。

安踏始終貫徹動態管理中的四大堅持：

堅持全球化戰略目標。做品牌，如果不走出去，不和世界范圍內最優秀的同行一起競爭，思維就很容易被固化和局限。不知道跟誰競爭，如何競爭，也不知道高手在哪里。安踏集團+亞瑪芬的“雙A聯手、雙輪驅動”形成了安踏集團的全球化格局。總體來看，亞瑪芬3年來走得很穩，每個品牌都能按照既定的變革方向去推進，取得了歷史上最好的業績。只要共識發展目標、凝聚價值認同、推進文化融合，未來一定會更好。

堅持打造超級心智產品，以心智產品帶動品牌價值的提升。全球消費升級催生了人們對超級心智產品的強烈需求。每一個偉大的品牌，都通過超級商品占有消費者心智。此外，也要做好ESG（環境、社會和公司治理）工作。ESG是企業長遠的發展戰略之一，要落實ESG在各個部門的主體責任，讓ESG成為消費者心智的一部分。

堅持動態管理、“減脂增肌”。短期的動態管理，是根據市場終端的需求變化，快速地調整；而長期的動態管理，其實是一種戰略思維和糾偏能力。不能認為動態管理就是保守，動態管理還是要在競爭中打勝仗。

堅持長期主義。中國擁有14億人口的巨大消費市場，可能會產生一些沖動消費，但消費者更多還是理性的，沖動消費需求并不能持久。安踏理解的長期主義，可以稱之為“四個新”：即品牌新鮮度、商品創新感、消費者體驗更新以及商業模式革新。要思考5—10年后的戰略格局。

安踏文化的DNA就是高標準對標，說到做到；安踏集團的干部畫像就是“懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓”。

除了以結果為導向，還要高效執行。從2008年起，我對工作匯報PPT要求不超過5頁。做PPT不能避重就輕，更不能沒有工作思考和提煉，要提高效率，杜絕形式主義。

2023年，伴隨著市場慢慢復蘇，新增長、新賽道、新品類的機會仍然很多，體育用品行業仍然是黃金賽道，消費者對于創新商品的熱愛和購買意愿仍然在不斷增強。

希望每位安踏人都能保有堅韌之心、共生之心、協同之心和打勝仗之心；保持靈敏的嗅覺，在思考、行動和淬煉中識別“不確定性”中的機會；堅持無條件的樂觀主義，說到做到。