為下一次衰退做準備

唐納德·薩爾 查爾斯·薩爾

凜冬將至：收益曲線倒掛、利率一路飆漲、裁員消息接踵而來……凡此種種讓許多經濟學家相信，全球經濟正在步入衰退。對于企業來說，經濟衰退是件壞事，不過，衰退也并非在劫難逃。

對于整體經濟而言的至暗時刻，卻可能是一個公司大展宏圖的天賜良機。一項研究發現，落后公司超越行業領先者的可能性，在衰退時期要比非衰退時期翻一番。另一項針對近4，000家跨國公司在2008—2009年經濟大衰退前、中、后期表現的研究則發現，排在前十分之一的公司在經濟衰退期間年均收益增長17%，而落后企業的贏利水平要么止步不前，要么出現下滑。這兩組公司之間的差距，平均折算下來相當于60億美元的企業價值。

同樣一輪衰退，為何會讓一些企業帝國崛起，又導致另一些走向衰落？簡短的回答是：在經濟衰退期間，不確定性會急劇增加——與衰退發生前和結束后的相對平靜期相比，公司層面的不確定性被放大了幾乎三倍。

“混亂不是深坑，而是一把梯子。”這是《權力的游戲》 （Game of Thrones）中“小指頭”培提爾·貝里席（Petyr “Littlefinger” Baelish）的解釋。然而，經濟衰退造成的混亂既是深坑也是梯子。面對不確定性，一些公司會縮減開支。它們會放棄有吸引力的客戶和前景廣闊的市場，甩賣有價值的資產，降價銷售，尋找新的合作伙伴，以增加現金流。另一些公司開始奮力攀登，抓住一切機會廣開財路。

我們的研究揭示了應對不確定性的三種基本方式：組織韌性、本地敏捷性和業務組合敏捷性。領導者可以采取一系列措施，比如打造強大的資產負債表，或實現現金流多元化，以提高組織面對環境沖擊時的韌性和應對能力。本地敏捷性是指各業務部門、職能部門、產品團隊和各地分支機構，在其所處的特定環境發生變化時快速有效應對的能力。

業務組合敏捷性則是指一個公司在其業務的各個組成部分之間快速有效轉移資源的能力。雖然本地敏捷性也能讓各個團隊發現并抓住機會，但業務組合敏捷性能夠使公司作為一個整體，在最有前景的投資上加強投入。據估計，業務組合敏捷性是大公司收入增長和股東總回報最主要的一種驅動力。快速有效地重新分配資源，在商業周期的任何階段都極具價值，但在經濟衰退期，當內部現金流減少，而外部資金來源也陷入枯竭時，這一點將具有決定性。

韌性和敏捷性單獨運用也有效果，但若能組合運用，成效更顯著。在經濟低迷時期，具備韌性的公司可以承受風暴沖擊，守得良機浮現。擁有強大韌性——通過積累現金儲備或者找到安全的籌資渠道——能讓組織擁有投資新機會所必需的資金，不過前提是它得足夠隨機應變，才能抓住這些機會。具備韌性但缺乏敏捷性的話，雖然也能確保公司活下來，但無助于公司的未來發展。反過來，缺乏韌性的敏捷公司，往往會在資源上捉襟見肘，無法抓住已發現的機會。

接下來，本文將闡述在提升組織韌性、本地敏捷性和業務組合敏捷性方面，領導者可以使用哪些經過驗證的實用方法。

一提到韌性，領導者往往就會將目光投向減少負債和囤積現金。當然，這兩件事都極其重要，但韌性還有其他一些重要來源。下面這個清單，從一個更寬廣的視角說明了如何提高組織韌性。

● 強大的資產負債表可以讓領導者避免短視的選擇——例如，裁員或削減研發及營銷投入——此類選擇會損害組織的長期業績。在大衰退期間，相比債務負擔最重的競爭對手來說，杠桿率低的公司裁員人數明顯更少。在經濟低迷時期，高杠桿公司更有可能通過漲價換取現金，哪怕這樣做從長期來看意味著失去客戶。

● 穩定的外部融資渠道讓公司在對手們都在緊縮預算的時候，也有能力進行面向未來的投資。在大衰退期間，資本市場陷入停滯，獲得私募股權機構支持的公司，雖然自身債務水平比較高，但能夠比相同條件的獨立公司投資更多。這種公司之所以有能力進行投資是因為，在競爭對手很難籌資時，私募股權機構可以幫助其獲得資金。對于中小型公司來說，與有實力的銀行建立良好關系，可以降低經濟低迷時期發生裁員的概率。

● 充分發揮企業規模優勢有助于提高活下來的概率。雖然自二戰以來，通用汽車（General Motors）在產品質量、國際競爭和贏利能力方面，一直面臨著種種挑戰，但該公司還是挺過了10次經濟衰退，直到2009年才最終申請破產。在這段歲月的大部分時間里，作為美國規模最大的汽車制造商，通用汽車在人們眼中曾是規模大到根本不會倒閉。面對經濟衰退，大公司可以通過游說取得政府支持，在變賣資產和削減員工數量上有更多騰挪空間。

● 多元化帶來了多樣化的增長選擇及資金來源。業務部門、地區、客戶、技術和市場的多元化，都為實現增長潛力提供了更多選擇。在動蕩的市場中這些增長選擇更具價值，因為動蕩反而提高了一些選擇隨著事態的發展收獲回報的概率。在外部融資困難時，多元化的現金流也可以為增長機遇提供內部資源。投資者對多元化公司的估值，通常會低于對更專業化的公司的估值。在經濟衰退期，他們知道多元化的價值。經濟低迷時期的投資者會愿意為多元化公司支付更高溢價。

● 低固定成本使公司能夠在需求下滑時靈活縮減運營規模，即使銷售價格下跌，也仍能保持贏利。當然，總體成本管控有助于降低固定成本，而將活動外包，按項目聘用自由職業者，或將IT基礎設施搬到按需付費平臺上，則有助于增強成本的可變性。

● 非核心資產，諸如獨立業務部門、品牌、專利、房地產乃至礦產儲備，都可以成為價值儲存工具，用于出售變現。然而，出售固定資產的公司，平均只能收回其賬面價值的三分之一左右，因此，脫手資產是一種代價高昂的籌資方式。一家公司的專業化資產越多，其出售時的折損也會越嚴重。

● 不受經濟衰退影響的客戶可以在整個商業周期中保證穩定的銷售業績。衰退對不同行業的沖擊程度也不盡相同。在最近的三次衰退期間，教育、醫療、政府部門以及公用事業的就業機會反而增多，或者沒有進行人員裁減，而制造、批發、零售、建筑以及金融服務行業，則紛紛辭退員工、減少開支。

● 冗余人員的裁減也應該納入考量。在經濟低迷時期，裁員固然令人遺憾，但在許多情況下是讓成本與收入平衡的必要之舉。如果相對于實際工作所需的員工人數而言，組織的人員數量過多，這時候進行裁員往往可以提升績效。反之，對于那些本身基本沒有冗員的公司，裁員就是傷筋動骨而非減脂塑身，因而會削弱而不是改善業績。

當然，培養韌性的最佳時機是在衰退開始前。一旦經濟衰退已經來襲，就很難通過資產轉賣來積攢現金、償還債務，也很難避免降價大甩賣。為了提高面對動蕩的韌性，領導者還可以采取其他一些措施，例如，降低固定成本，削減股息以節省現金，或與那些受經濟衰退影響沒有那么嚴重的客戶加強業務往來。

全面、如實地評估組織韌性，可以幫助領導者決定如何更好地應對衰退。韌性差的組織幾乎沒有犯錯的余地。它們可能會小心翼翼地轉入守勢，指望著在經濟衰退中幸存下來。韌性比較強的組織，則可以不斷尋找機會，進一步發展壯大。

在面臨市場動蕩時，許多管理者會本能地收攏決策權，自上而下地推動艱難選擇。這種本能可以理解，但走錯了方向。

在復雜組織中，各業務部門、產品團隊、職能部門和各地分支機構，都比總部更了解自身面臨的獨特挑戰和機遇。應當授權當地管理人員，充分利用其關于實際情況的一手信息做出決策。正是出于這個原因，在互聯網泡沫破滅后，網絡技術公司思科（Cisco Systems）把獲得更多流動資金設為首要任務，但將選擇具體供應商、渠道合作伙伴和產品刪減的決策權下放給了中層管理人員。

權力下放也加快了決策速度。如果中層管理人員和一線團隊領導不必事事逐級上報、說明情況，再等著上級決策下達，他們就可以更快做出反應。當然，分散化的領導者也應該搜集做出正確決策所需的信息，但最終決策應該由他們來做。

在2008—2009年大衰退期間，來自3，000多家中型制造企業的全球樣本證實：分散化決策與衰退期的應變能力之間存在關聯。研究發現，那些集中制定重大決策（資本支出、新產品開發、銷售和營銷，以及人員招聘）的公司，其收入下降幅度是分散化決策公司的三倍。

要讓權力下放奏效，領導者必須理解更廣闊的戰略背景，即哪些優先事項對公司來說最重要，它們為何重要，以及公司在這些事項上表現如何。當中層管理人員和一線主管清楚了解更大的戰略背景時，他們既可以因地制宜，又不會忽視公司的整體戰略重心。

顯然，溝通策略在動蕩時期尤為重要。我們發現，新冠肺炎大流行的前六個月，在與高層領導溝通、信息透明共享和戰略清晰性方面表現突出的組織，在多項敏捷性指標（包括嘗試推行新工作方式和彈性流程）上同樣表現出色。

面臨衰退之際，高層管理團隊應當重點抓少數戰略優先事項，為應對即將來臨的風暴提供清晰的導航，確保組織上下領會這些優先事項，并將其用于指導各項決策。在之前的一項研究中，我們分析了69種因素，看看哪些因素可以預測各級管理者和員工是否理解戰略。相比其他因素而言，這兩個因素尤為重要：高層領導者清晰且前后一致地傳達了戰略，以及各級領導者明確將團隊目標與總體戰略掛鉤。

雖然大多數決策權應該下放，但還是有一些決策需要采取自上而下的方式。業務部門的出售和產能的大規模削減，通常必須由高層管理者加以推動。雖然分散化的領導者能夠很好地發現在其業務范圍內精兵簡政的機會，但他們不太可能建議關閉或出售整個業務部門。自下而上的投資流程在反向操作時往往也會陷入停滯，無法提出重大項目撤資的建議。

在現金緊張、市場動蕩的情況下，公司需要利用業務組合的敏捷性，將資源（包括現金、人才和管理層的注意力）從最沒有希望的用途轉出，重新投入最有吸引力的機會。

這件事說起來容易做起來難。我們和麗貝卡·霍姆克斯（Rebecca Homkes）合作，對2萬多名管理人員的管理實踐進行了細致調查。平均而言，不到20%的管理者表示，當環境發生變化時，公司會迅速有效重新分配資金或人員，或者在產品、計劃或業務遭遇失敗時，能足夠迅速地采取止損措施。管理者通常會避免重新分配資源，從而保持一種公平感，也盡可能減少部門間的沖突，但這種缺乏業務組合敏捷性的做法會帶來高昂代價。根據一項研究，當公司未能重新分配資源時，對疲軟業務會有高達28%的過度投資。

在我們所研究的最敏捷的和最不敏捷的兩類公司之間，業務組合敏捷性是它們最主要的差別。事實上，我們的研究中，在高敏捷性和低敏捷性公司之間，最大的五項差異中有三項源自其重新分配資源的能力。（參見副欄“敏捷公司善于重新分配資源”）

在經濟低迷時期，為了緩解壓力，管理者往往會嘗試在全公司推進一刀切的降本目標。然而，在公司恰好有機會超越實力大減的對手時，全面削減成本會導致原本大有可為的項目缺乏資金。為了讓公司在后衰退時代有能力實現增長，領導者應該重新認識削減成本這件事，將其視為資源再分配的一種做法。不能只是把成本一砍了之，目標應該是在騰挪資源的當務之急與投資長期增長的機會之間取得平衡。

簡單規則是一種從實際效果出發優化資源再分配的方法，特別適用于動蕩市場。少量的簡單規則可以作為一個框架，在環境變化時用來快速重新分配資金、人才或管理層的注意力。這種規則打破了平均分配資源的傾向，也沒有將以往的分配方式視為理所當然，而是以一種步步為營的方式對其加以調整。

實施簡單規則的第一步，是找出戰略瓶頸——資源約束在何處妨礙了公司實現一個或多個戰略優先目標。最重要的瓶頸是因行業和公司而異的，但常見的“堵塞點”包括資本支出、營銷資金和人才的分配，以及在資源有限時關于優先考慮哪些客戶、市場、新產品和收購的決策。

在2008—2009年大衰退期間，石油行業一家設備供應商的中東和非洲分公司遭受了巨大損失。分公司的董事總經理發現，其戰略瓶頸是確定新項目優先順序的流程：在其收到的投標邀請書（RFP）中，分公司跟進了90%以上，但中標率還不到10%。

為了確保分公司跟進合適的合同并提高中標率，管理團隊制定了一套簡單規則來判定投標邀請書的優先級。其中有兩條簡單規則與公司的戰略優先事項明確相關，因而被認為是底線規則：“專注于‘交鑰匙項目’，包含至少三臺大型壓縮機，并持續多年”和“在八個目標國家擴大裝機量”。

為了得出其他規則，團隊分析了過往項目，從中找出哪些因素可以預測公司能否中標并贏利。他們找到了三個因素：此前兩年做過類似項目，與客戶的關鍵決策者建立了牢固關系，以及其他職能部門（包括工程和項目管理）能夠提供完成項目所需資源的堅實保障。

在運用這五條規則時，團隊采取了一種區別對待的方式。任何沒有專注于大型交鑰匙項目或不屬于重點八國的項目，都堅決放棄；符合全部五條規則的項目優先獲得資源；而那些符合底線規則但不符合其他某條或多條規則的項目，則由管理團隊審核，決定哪些項目可以得到剩下的資源。

運用這些簡單規則后，團隊把投標項目的跟進比例從90%降低到60%，并將公司中標率提高了五倍。根據規則，團隊要么即刻否決，要么快速跟進，不再進行冗長的項目討論，評估投標邀請書的時間也由此從每周一天降至每周一小時。

2008—2009年大衰退結束已經有十多年了。經歷過那個寒冬的管理者可能已經淡忘了血淚教訓，而后來的領導者則面臨著自己生涯中的第一次衰退。不過，當經濟衰退的凜冬再度降臨，今天的領導者在增強組織韌性、本地敏捷性和業務組合敏捷性方面，可以做得更好。

經濟衰退為培養長期的敏捷性打開了一扇機會之窗。經濟危機標志著與過去的決裂，而員工們也開始接受突破現狀的必要性。衰退為不受歡迎但勢在必行的重新分配決策提供了現成的理由。同時，對于旨在實現組織長期改善的行動，投資者和董事會也更容易接受由此造成的短期收益下降。

企業要利用經濟衰退期，在制定與溝通戰略、下放領導權力，以及制定簡單規則重新分配資源等方面，培養出長期能力，而不是孤注一擲地設定戰略優先級或進行資源再分配。艱難時期培養出的敏捷性，將在經濟復蘇時強有力地推動企業增長和價值創造。