伽藍數字化之旅：從“一盤貨”出發

錢洛瀅

DTC（直面消費者）模式的根本，是對消費者需求的洞察能力以及供應鏈的快速反應能力。在很多人看來，DTC模式降低了新品牌加入的門檻，對傳統品牌來說反而優勢不太明顯——DTC模式往往意味著對整個工作流程和思維模式的顛覆，企業內部需要進行業務流程重塑、組織架構和激勵機制調整、企業文化改造等一系列工作，才能徹底改變慣有的工作、生產模式，真正做到與消費者面對面。

如此“傷筋動骨”的大動作，許多傳統品牌一時之間很難做到，但為了順應趨勢，它們不得不加入這樣的浪潮之中。

然而，倘若企業轉變得不夠徹底，品牌離消費者不夠近，則DTC名存實亡，消費者很難看到企業的誠意；反之，如果只在某些環節轉變得太快速，沒有考慮企業發展的方方面面，則會因“牽一發而動全身”引發企業內部的動蕩。因此，許多傳統品牌陷入了進退兩難的地步。

孕育了自然堂、植物智慧、春夏、珀芙研等知名國貨美妝品牌、成立22年的伽藍集團，顯然不想止步不前，更不想只做表面功夫。

三年前，伽藍就開始認真思考——對集團而言，如何真正做到直面消費者？DTC的含義到底是什么？

不同于過去品牌對消費者自上而下傳遞品牌理念和提供產品，伽藍集團副總裁吳夢表示：“我們理解的DTC，就是能讓消費者感受到自己和品牌之間可以直接交互的關系。”

然而，想要締造這樣的平等關系，首先需要破除集團內部和外部許多橫亙在前的阻礙。

和新興DTC品牌最大的不同點在于，伽藍集團在全國各線城市擁有超4萬個線下銷售網點。在互聯網購物興起之前，傳統分銷渠道鋪設廣泛，是伽藍集團成功的原因之一——既可以觸達消費者，又能和經銷商、代理商們實現共贏。

然而，隨著消費者購買習慣的轉變，線下網點不再是品牌和消費者連接的唯一零售窗口，傳統渠道和分銷模式的弊端逐漸顯現。

伽藍集團董事長兼總裁鄭春穎表示：“最初我們推出新品時鋪貨到終端大概只需要一個月左右，而到了2019年，我們竟然需要五六個月的時間。”

層層遞進的巨大渠道網絡顯得十分臃腫，而伽藍也無法真正做到“直面消費者”——由于各地區零售終端的服務水平參差不齊，消費者很難獲得始終如一的服務體驗。

原本的優勢變為劣勢，且品牌似乎正在離消費者越來越遠，伽藍集團的高層們意識到，這樣的效率完全跟不上線上的節奏，只會一點一點壓垮線下經營，同時嚴重影響伽藍的發展。

在數字經濟時代，伽藍要徹底解決上述問題，獲得長遠的發展，就需要從根本上改變與消費者的互動方式以及對渠道貨物的管理方式，構建基于數字技術的健康渠道生態。這也意味著，伽藍集團的數字化轉型，以及與之相匹配的組織變革，勢在必行。

經過詳細規劃，伽藍計劃分三步來實現數字化轉型：先實現業務在線化，再實現數字運營化，最后是營銷智能化。

伽藍集團大數據中心總經理羅予晉介紹了伽藍數字化轉型三輪驅動的方法論：集團內部首先思考并確定創新的業務模式；然后基于這個業務模式，進行相應的組織和制度建設；同時，進行數字化系統工具的研發來進行加持。

“一盤貨”模式，就是基于伽藍對數字化轉型的思考，最終誕生并不斷演進的業務模式代表。

自2020年7月，伽藍集團開始以“一盤貨”數字化系統項目為抓手，推動整個集團的數字化轉型。

所謂“一盤貨”，是伽藍通過在全國建設分倉，實現庫存統一管理。這樣做，對集團而言減少了渠道內中間庫存，避免了壓貨、竄貨等問題，同時也對所有過程進行了數字化管理，可自主完成智能補貨、智能調貨。

羅予晉表示：“新SKU上市、新政策發布，可以在24小時內觸達4萬多個零售終端；36小時內貨物可以配送到所有零售終端，時效性顯著提升。”

另外，伽藍建立的一盤貨云倉系統、訂單系統和政策系統以及經銷商訂貨系統，能夠一店一策地為經銷商提供高效易用的履約交付平臺。

據悉，伽藍集團旗下所有品牌都已經入駐“一盤貨”系統，完全實現了離店購買、一件代發、外賣零售、邊看邊買、全品積分、在線兌換、即時分傭等功能，初步打通了前線與后方，實現連接終端。

通過“一盤貨”系統的支撐，經銷商業務活動全面在線化，而代理商的職責也逐漸轉變為服務經銷商，進而更專注于服務消費者。“全國14個分倉都能同時運營起來，相關環節的協同會更高效。”吳夢說道。

不過，讓所有經銷商、代理商加入“一盤貨”系統和與之匹配的線上云店體系，這個過程并非一帆風順。

許多經銷商、代理商與伽藍有著長達20年的合作基礎，雖然數字化轉型讓他們大大降低了庫存風險，從更重的運營模式中解放出來，轉向更輕的服務模式，但要改變他們的固有思維、慣常的運作流程，放棄已有的倉儲物流“陣地”，伽藍還是耗費了不少功夫去化解其中的矛盾。

最先進行的是內部的變革：

第一，明確業務標準。吳夢介紹，伽藍業務全面數字化、在線化后，各板塊業務都有明確的管理制度和清晰、透明的執行標準，同時實現了實時的進度跟蹤，策略即時調優，不再局限于事后追溯和分析。

第二，組織搭建、績效考核等方面均有革新。吳夢說：“我們要考慮在新的數字化管理模式下，組織和績效如何變化，以適配新的業務戰略。”例如，一個項目若是主推線上渠道，那么線下就要做好承接復購的工作；如果線上渠道主推之后，給線下渠道帶來了同向的存量和增量，那么從組織績效和協同的評估上就都要有所體現。

第三，不同渠道適當差異化。在線上線下耕耘多年的伽藍深知，線上和線下消費者的畫像是有差異的，消費者在線上線下購物想要獲得的體驗也不盡相同，例如，線上賣得很火的粉色包裝產品，在線下可能就無人問津。

吳夢表示：“通過洞察不同渠道與屬性的消費者需求，我們會為其專門開發合適的產品。”如去年自然堂與李佳琦合作推出的“反重力”粉鉆玫瑰系列護膚品，就是真正站在消費者角度進行體系化分析與規劃。

更高效、便捷的操作，更標準化的流程，加上差異化的運營方式，讓伽藍的經銷商、代理商們看到了實際的好處，他們最終才會順利加入這套體系之中。

與“一盤貨”系統共同搭建并不斷打磨的，還有“線上云店+線下實體店”相結合的門店經營方式。

在充分打通供應鏈系統后，云店可實現在線銷售、在線收銀、會員綁卡、會員積分、BA積分、積分兌換、一件代發、營銷玩法、直播、店務管理在內的十大功能——區別于靜態的“坐商”門店，能輻射周邊3～5公里顧客的數字化超級門店，是伽藍一直致力于打造的新物種。

如今，伽藍的終端網絡在線率超過96%，云店在線率超70%；渠道庫存方面，在線率達到95%。而這些不僅是數據的積累。數據的打通，除了提高庫存、物流的效率，也提高了觸達消費者的效率。伽藍集團能更好地獲取和分析各平臺、終端消費者的用戶數據，從而影響到研發、推廣產品的整個流程——伽藍數字化轉型三步走中的數字運營化，便是這樣展開的。

伽藍集團與李佳琦共創的自然堂“反重力”粉鉆太空玫瑰系列就是一個生動的DTC案例。

從前期調研開始，伽藍集團就根據已有的用戶數據以及社交媒體、市場動向等數據進行調研和分析，對主要消費人群以及消費者所需要的產品品類進行論證和判斷，決定采用云南的野生小玫瑰作為產品基底，輔以自創的太空護膚科技開發平臺技術，制成最終的產品。

整個研發過程困難重重——恰逢2022年上海疫情暴發，伽藍集團和李佳琦團隊只能全員線上協作，但打樣、寄送樣品、試用等步驟不能只在線上進行，且李佳琦團隊對產品要求嚴格，從瓶蓋的顏色到產品的質地、香味都需要不斷打磨、調整……而產品發布的時間不斷迫近，必須要在9月準時上線。

伽藍的數字化轉型在此刻起到了關鍵性的作用。組織全面在線化，形成了成熟的線上工作協同機制與流程，使得工作進程持續推進，而供應鏈團隊也可以根據線上的需求如約進行產品原料的采購和加工，并想盡辦法通過緩慢的物流一次又一次把產品送往李佳琦的家中……

產品最終如期上市，數字化精準營銷同步啟動——將李佳琦的粉絲畫像結合自然堂的用戶群體，找到最適合這款產品的消費者，然后通過李佳琦的直播間，大力地推廣出去。

“反重力”粉鉆太空玫瑰系列，成為了2022年自然堂的一款全新爆品，而這一過程中所展現出的高效的線上協同，以及各部門的緊密配合，正是伽藍集團數字化轉型走向成熟的重要體現。

此外，數字化精準營銷也體現在伽藍旗下品牌的用戶運營上——用戶數據的全面打通為線上線下的聯動帶來了便利。

具體而言，如果一位消費者在線上購買了面膜，隨后又前往線下門店購物，線下門店的BA（導購）可以通過云店系統掌握該消費者此前的購物行為和消費習慣，然后有針對性地向該用戶推薦面膜之外的其他品類產品，成交率也更高。

有趣的是，伽藍對私域、公域的看法也因數字化轉型而形成了自己的特色。伽藍集團所有品牌會把已經觸達曝光過但沒有購買的用戶定義為“公域用戶”，并在數據庫內根據渠道、喜好、消費品類等要素為這些用戶打上不同的標簽。

而有了購買行為的用戶則成為某一品牌的“私域用戶”，由各個品牌負責進行運營管理。

立足在“不過度打擾消費者”的基礎之上，伽藍制定了相應的觸達原則——如果一個消費者許久沒有再次購買產品，運營人員就會根據消費者的不同標簽，通過平臺廣告曝光、發送消息甚至撥打電話等方式，嘗試喚醒用戶。

此外，面對不同黏性的用戶，伽藍也利用AI工具制定了差異化的會員權益，從而最大化地激活用戶的購買行為。

為了更好地實現數字化基礎上的DTC模式，伽藍集團推進了一系列組織變革。

如特別成立了營運部和零售運營部。羅予晉介紹，這兩個新部門的主要職責是幫助線下零售商就如何運營用戶、如何讓門店和BA有更多獲益進行一系列策劃。

新成立的部門與集團內的銷售體系以及渠道體系相輔相成，成為了連接各個部門的橋梁和平臺。

而大數據中心作為中臺部門，也進行了一次升級，這個煥新的部門也有著自身的職能：其一是通過數據洞察用戶，其二是制定標準，第三是與其他部門一起互相督促，做好復盤。

羅予晉和吳夢均表示，數字化轉型以及新部門的成立，對每個部門的工作都產生了深刻影響，部門與部門之間的連接更為緊密，而這個過程還在不斷演進、磨合與迭代。

此外，組織變革的成敗關鍵還在于員工的理解與支持，因此必須采取一系列舉措，讓員工在意識層面與集團轉型戰略達成一致。“數據化、DTC模式帶來運營的調整，也改變了人們的行為習慣和工作方式，所以，數字化轉型不單單是老板主導的‘一把手工程’，更是對集團整個組織架構的不斷打磨，也是對員工意識的革新。”吳夢回憶起搭建各種新系統時開過的上百場會議，感觸頗深。

那么，如何提高員工對數字化轉型的理解，轉換員工思路，讓員工與集團步調一致？

每天，伽藍集團都會通過線上的趣味小測試來“考驗”員工，也會定期組織員工進行數據化思維的培訓，還有部門之間的知識競賽。將知識變得更加富有游戲性，員工的參與度就會提高，在潛移默化中增進了對數字化轉型的理解。

不過，歸根結底，數字化轉型帶來的工作效率提升和便利，以及不斷誕生的成功案例、企業整體業績的提升，都是鼓舞士氣的根本。

實踐證明，伽藍集團通過“一盤貨”模式的戰略革新，以及“線上云店+線下實體店”的經營模式，滿足了線上、線下各種銷售場景需要，降低了代理商、經銷商的運營負擔和經營風險，持續穩定地為消費者提供優質產品和服務，為消費者創造價值，最終實現銷售增長。

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基于自身發展現狀，充分利用數字化工具以及靈活調整組織架構來解決已有的痛點、難點，助力企業長期發展，以數字化驅動的生物科技美妝企業伽藍集團無疑為傳統品牌轉型DTC交上了一份獨具特色的成功答卷。

而對于組織治理，則是一個永恒的話題。伽藍內部正在不斷更新迭代自身的數字化轉型模型，在內部，讓各個部門之間緊密連接，在外部，與供應鏈體系、渠道方以及平臺、KOL們進行更多的共創、協同。

在伽藍數字化轉型的時間表上，業務全面數字化的基礎建設已經完成，數字化運營也已經走上正軌，智能化營銷的時代或許即將到來。

羅予晉表示，將消費者的消費行為數字化，再利用AI工具進行分析、比對，從而更精準地觸達用戶，做更精細化的用戶運營是今后集團的工作重點。而自然堂品牌的虛擬主播“堂小美”也是伽藍集團在新技術上的一次嘗試……這一切的基礎，都在于對“直面消費者”的信念，以及對數字化轉型的徹底執行。

正如集團名稱“伽藍”一樣，數字化轉型帶來的工具上的革新、組織架構的變動以及思維意識上的改變，就像新鮮水源，緩慢又深刻地流入了這個已有22年歷史的國貨品牌，為其帶來旺盛的生命力，也為消費者帶來源源不斷的驚喜。