上海家化：百年老企的“駐顏術”

田巧云

2010年6月18日，東莞市清溪鎮北部一個常住人口不過千余人的小村莊發生了一件大事。

村莊名叫松崗，廣東省文物考古研究所在那里發現了保存完好的窯爐、作坊、淘洗池、廢品堆積場，以及大量的瓷器殘片、窯具等遺物。在廣東省第三次全國文物普查中，清溪鎮的松崗碗窯位居“十大發現”之首。

在這次考古發掘的瓷器殘片中，有一塊被鎖進了東莞市清溪文化服務中心的保險柜里。殘片呈圓餅狀，從外觀依稀還能看出其瓷盒的形制，在瓷盒的底部，“廣生行制”四個字歷經百年依然清晰可見。

廣生行誕生于1898年，曾因“雙妹”牌雪花膏、香水、生發油、爽身粉等產品，在國內名聲大噪，同時，“雙妹”還率先在國內使用了廣告營銷等手段，成為當仁不讓的國貨潮牌。

如今，有著125年歷史的上海家化，將在產業報國聲中崛起的廣生行的創新精神和民族情懷傳承至今……

2001年，上海家化在上海證券交易所上市，成為國內首個上市的大型美妝日化集團。目前，上海家化的業務橫跨美妝、個護、家清、母嬰等多個領域，擁有雙妹、六神、美加凈、佰草集、玉澤、高夫、啟初等多個中國著名品牌。

在新消費品牌前浪推后浪的潮涌之下，今年已經125歲的上海家化打造了怎樣的“駐顏”秘方？為此，我們特地采訪了上海家化股份有限公司首席數字官張曉娟女士，她從一個加入家化不久的新人的角度為我們講述了一個老品牌的煥新事……

縱觀上海家化的成長史，就像是翻閱了一次中國百年來的企業發展史。上海家化的成長與蛻變，既與外部環境的變化如影隨形，更與企業內部的人事更迭息息相關。

2020年，董事長兼CEO潘秋生正式加入上海家化。第二年，他便提出“123經營方針”，其中：“1”直指消費者，即以消費者為中心；“2”是以品牌創新和渠道進階為基本點；“3”是以文化、數字化和系統流程的優化改善為助推器。

從外部的視角來看，這個樸素的方針似乎并不能給大家帶來更富有想象力的宏大敘事。但在張曉娟眼里，方針的提出，對于上海家化的未來發展意義重大。

“任何一個企業現在都要意識到‘要以消費者為中心’這件事的重要性，因為不圍繞著消費者的發展可能很難長久。”張曉娟認為，這一次圍繞消費者的戰略轉型既是外部環境所致，也是上海家化主動求變的必經之路，更是企業數字化轉型最關鍵的一步。

上海家化在過去的發展中建立了極其強大的銷售渠道，經營也是以渠道為中心，即渠道有什么產品，消費者就去買什么產品，差不多是一種“本位主義”。

然而，隨著大數據的發展及新品牌的不斷迭起，行業的競爭進入了一種新常態，品牌爭相探索與消費者深度捆綁的方式——消費者的痛點是什么，我們要如何解決。在這樣的格局之下，消費者逐漸掌握了消費的“話語權”，企業要想適應這樣的趨勢，就必須應時而變。

于是，傳統的以渠道為中心就必須向以消費者為中心轉變，消費者需要什么產品，品牌就去生產什么產品，然后再鋪向渠道。

在潘秋生的大力支持和親自推動下，上海家化正式拉開了數字化轉型的大幕。

近年來，流行于國外的DTC（Direct To Consumer）模式開始傳入國內，這一模式最重要的特點就是“直面消費者”。

對上海家化而言，直面消費者的決策并不是因為DTC這個概念流行才做出的，而是在外部局勢風起云涌之際，企業就在探索如何通過數字化的轉型，在內外部實現各部門、各渠道、各平臺之間的協同作戰，從而真正實現“以消費者為中心”，讓百年家化走得更遠。

在去年上海家化的年度戰略大會上，堅持長期主義的潘秋生提出“123”經營方針升級的必要性。張曉娟更是這一觀點堅決的擁護者。雖然加入上海家化才1年多的時間，但她始終認為，以消費者為中心的戰略是一個長期工程。

張曉娟透露了上海家化戰略升級的三級目標：第一級是以消費者為中心，圍繞消費者洞察研發產品，解決消費者的痛點，滿足消費者的需求；第二級是為消費者創造需求，在消費者沒有需求的前提下，通過前瞻性的趨勢洞察為消費者創造新的需求；第三級是和消費者產生情感鏈接，和消費者之間不再是單純的消費關系，而是讓消費者的心里產生一種對品牌的信任。

為此，上海家化擴展了“營銷研究部”的職能。據了解，這個部門隸屬于品牌部，原先主要負責研究營銷行業以及宏觀的趨勢，而新的職能之一是需要圍繞消費者展開相應的研究。比如，研究部有一個小組專門負責和天貓的新品中心合作，通過后者的大數據賦能洞察市場機會研發新品，還有些人員參與和達人主播的溝通，梳理KOL（關鍵意見領袖）對市場趨勢的判斷、對新品研發的建議以及對現有產品的改進意見，并反哺到產研端。此外，也有些人員專門負責對接第三方研究公司，了解競品信息、行業信息以及消費者的消費趨勢等。

僅了解消費者還遠遠不夠，更好地服務消費者才是以消費者為核心的要義。為此，上海家化將原有的客服系統進行了“升級”，打造出一個一體化的客戶服務中心。

怎么理解這個一體化呢？用張曉娟的話說，就是“整合了全公司的用戶服務中心，核心的任務就是提升用戶體驗”。

如何提升用戶的體驗呢？上海家化制定了一個“統一的服務標準”，即無論消費者通過哪個渠道，希望獲得怎樣的服務和售后，都將得到一致的解決方案。相比以往不同渠道的服務各自為陣，這種標準化的統一服務會為消費者帶來更強的信任感。為了提升效率，客戶服務中心還在嘗試通過更多的數據積累，“訓練”機器人為客戶提供更智能化的服務。

在效率之外，客服中心還將用戶體驗進行前置。在梳理了技術及流程后，特設了“客戶體驗智能看板”，這個看板不僅可以快速而全面地了解線上各平臺各店鋪的運營細節，還能分析客服及物流服務的具體狀況，從而讓內部全鏈路為客戶提供更好的服務。

對于客服中心的考核指標，上海家化也做了調整。關鍵指標既包括天貓店鋪的客戶滿意度評分，也會考核400客服電話上升到客訴的比例是否下降，甚至還有私域用戶的到達路徑是否順暢、微博官號的活躍度等。用張曉娟的話說，就是“一切都是圍繞消費者體驗和感受來設計的”。

細顆粒度地了解消費者之后，人群的精準運營才會真正告別紙上談兵。

“去年我們開始深化精細化運營，也就是說，對人、貨、場都進行精細化運營。”張曉娟介紹說。以會員的精細化運營為例，與以往只是粗放式地給會員分等級發放積分等權益完全不同，這種精細化運營模式從底層邏輯上將CRM（客戶關系管理）和CDP（客戶數據平臺）的運營合二為一。

比如，對于CRM運營系統，上海家化采用了有別于傳統的決策樹模式。也就是說，上海家化不再單純地以某個結果來判斷之前的行為是否正確，而是將一個個決策節點畫成樹型圖，然后再找到一個最優的方案。比如，傳統的會員運營模式是，當會員的積分到達一定的數值時，就為其發放相應的會員權益。采用決策樹之后的運營模式則是，通過一系列購買的數據，比如購買頻率、復購率、客單價等，看到會員的成長路徑，再通過決策樹決定下一步觸達動作是什么，觸達完之后還可以根據不同會員的反應速度和反應動作繼續分析，定制下一步的互動行為。

除了人，貨也是精細化運營的一個重點，尤其是上海家化品類多、貨品多、規格更多。一件正價商品搭怎樣的贈品才更受消費者喜歡，哪些人喜歡購買200ml的大規格商品，120ml的小規格商品又會受到哪些人的喜歡……這些都會通過數據進行細致分析并決策，從而將貨與人準確地匹配起來。

最后是場，比如玉澤的天貓旗艦店至少有4個頁面，針對的是完全不同的4類人。第一類是純新客，第二類是已成為品牌會員的新客，第三類是非品牌會員的老客，第四類是忠誠的老客而且是品牌會員。不同頁面有著不同的產品展示邏輯，以此提升轉化率。

此外，上海家化也針對自播場景進行了精細化的運營。比如，在直播間推薦一些三步驟四步驟的套組，因為可以有充分的時間進行介紹和引導，來提升成交量。目前，上海家化在3個品類中各選擇了一兩個品牌嘗試精細化運營的方方面面，希望最終能沉淀出一個能夠自動化執行的運營模型，再復刻到所有品牌。

以渠道為例，過去上海家化的渠道重心一直在線下。在業內看來，上海家化在線下渠道已經鋪到了極致，就算在小縣城，也很容易見到上海家化的產品。但隨著移動互聯網的發展以及年輕一代消費習慣的變遷，線上已然成為另一個重要的渠道。無論是直接觸達消費者，還是收集數據信息，都是效果顯著的。上海家化逐漸意識到線下渠道的數量和深度并非取勝的唯一關鍵，質量才是，因而對渠道進行了大刀闊斧的改革。在百貨商場整體式微的趨勢下，對百貨商場里的專柜及門店進行了精減。2021年開始，上海家化還積極布局新零售業務，將商超、百貨、CS（專營店）等渠道，通過到家、到店、云店等方式更好地進行線上線下聯動，解決線下渠道的效率問題。在線上的渠道布局方面，上海家化也從最初依賴單渠道單模式轉向多平臺發展策略。

在產品線上，上海家化也通過更加細致的梳理，選擇聚焦頭部產品、淘汰尾部產品來提升效率。數據顯示，2021年自有品牌頭部產品的銷售占比從2019年的56%提升到了71%。

顯然，以消費者為中心的數字化轉型，需要企業前后端以及線上線下的全面協同。

渠道協同：以新品發布為例，一個新品出來后，先到消費者上新心智強的線上平臺進行測試，以獲得消費者的一手反饋。如果成為爆品，則會推進到全渠道，如果反饋不好沒有打爆，消費者的反饋也會作為重要輸入給到研發及產品部門，對產品進行升級。

價格協同：線上線下遵循的是同一個價格體系，價格體系的制定不是某一方說了算，而是線上、線下、品牌等多方聯合商定。價格體系確定后，各渠道根據自己的行銷日歷統一遵守價控。

營銷協同：根據全年各種節假日以及電商平臺不同的促銷節點，進行線上線下錯峰營銷。比如“6·18”“雙11”期間，會將所有的營銷資源都圍繞這兩個活動來組織，但到了中國的傳統節日，比如中秋、春節等，或者某個店鋪的周年慶，則會將資源傾斜給線下渠道。

品牌協同：品牌活動的目的是為了向全渠道賦能。比如今年3月，主打屏障修護功能的玉澤品牌和上海瑞金醫院共同舉辦“屏障修護大會”，與醫生、專家等一起向患者普及皮膚相關知識，并探討關于屏障修護的新技術和科研成果。這次大會的專家觀點也會通過線上的電商平臺和線下的經銷商渠道進行全渠道發布。

在張曉娟眼里，上海家化自身的多品類和多品牌，從協同的角度來看挑戰不小，但是只要做好協同，這種獨特性也有不少優勢。

一是多品類可以增強企業抵御風險的能力，二是多品類和多品牌讓企業擁有更多新的可能，比如可以針對不同平臺，推出不同的產品或組合，甚至可以延長消費者的消費周期，比如一位女性用戶年輕的時候可能用玉澤，結了婚之后可以為愛人購買高夫，有了寶寶再選擇啟初。

企業的數字化轉型能否順利推進，往往取決于一把手將此事放在怎樣的高度，認知的高度決定轉型的力度。從組織架構來看，張曉娟直接向CEO匯報，也就是說，在上海家化，數字化轉型是不折不扣的“一把手工程”。但是，有轉型的力度也并不意味著執行起來就沒有難度。

在張曉娟看來，上海家化作為一個百年的老品牌，歷經滄桑沉淀下來的歷史、文化、品牌、用戶等資源，是企業的寶貴財富和生長助力，但有時也會成為企業改革路上的小滯礙，需要企業做更全面的思考。

核心業務跨越多個品類、多個品牌，無論是在護膚、母嬰行業，還是在家清、個護領域，上海家化都要面對完全不同的競爭對手。同時，組織結構和經銷渠道體系也十分龐大，多品類、多品牌帶來的復雜性，都使數字化轉型的難度倍增。

采訪中，張曉娟還坦言，因為缺乏足夠的與數字化相關的人才，一定程度上影響了轉型的效率。

以CDP項目為例，當系統建設完成，各方的各種數據匯入之后，這并不是項目的結束，而是才真正開始，需要有專業的人，能夠對這些海量且持續增加的數據進行挖掘和分析，最終為各業務板塊的具體決策提供科學的依據。但是，企業現有的人才中，既懂業務又懂數據的并不多。當然，這不是上海家化一家面臨的挑戰，當下很多企業在數字化轉型過程中普遍都面臨這個難題。

所以，“以消費者為中心的數字化轉型”這句話說出來容易，做起來卻不簡單。

過去，上海家化在產品之外，更多地需要依賴成熟的線下經銷系統在激烈的市場競爭中獲得市場份額。直面消費者的數字化轉型，令企業與線上平臺、線下經銷商的關系多少有些微妙。對此，張曉娟認為，目前上海家化的各方對于數字化轉型的價值是有共識的——只有數據化，才能形成一股合力。

未來，上海家化的難題在于如何真正實現數字化的價值。張曉娟表示，更好地識別消費者，并為他們制定個性化的營銷、產品、服務等解決方案，最終在各個渠道以及經銷商那里，客戶的復購及生命周期能夠得到顯著的提升，這就是上海家化的終極目標。