拆文

世界正在變小 22

約爾丹尼斯 · 卡萊措格盧

（Iordanis Kalaitzoglou）

自冷戰(zhàn)結(jié)束以來(lái)，許多國(guó)家將很大一部分國(guó)家資源的投向從軍備項(xiàng)目轉(zhuǎn)向非軍事領(lǐng)域。這就是所謂的“和平紅利”。許多國(guó)家面向全球開(kāi)放經(jīng)濟(jì)，以獲取絕對(duì)和相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)所能帶來(lái)的全部利益，全球化程度達(dá)到了前所未有的高度。

然而，并非所有國(guó)家都能平等地從這一進(jìn)程中獲益。起初，全球貿(mào)易似乎保持了合理平衡，但隨著時(shí)間的推移，那些經(jīng)濟(jì)更加多元化的國(guó)家似乎有更高的增長(zhǎng)。它們從這個(gè)更加全球化和互聯(lián)的世界中獲得了更多利益。

對(duì)自然資源的嚴(yán)重依賴導(dǎo)致了體制結(jié)構(gòu)的弱化，并出現(xiàn)所謂的“資源詛咒”——憑借資源進(jìn)行無(wú)休止的權(quán)力爭(zhēng)奪的惡性循環(huán)。這種微妙的貿(mào)易平衡很難維持，并且在宏觀經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)容易受到嚴(yán)重破壞。

過(guò)去15年來(lái)三次宏觀經(jīng)濟(jì)沖擊之后發(fā)生的情況正是如此：2008—2009年金融危機(jī)、新冠疫情和俄烏沖突。這三個(gè)事件都嚴(yán)重破壞了貿(mào)易平衡，加劇了不對(duì)稱獲取全球化利益本就存在的不平等。

俄烏沖突暴發(fā)后，歐盟成員國(guó)爭(zhēng)相尋找新的能源，以脫離對(duì)俄羅斯能源的依賴。各國(guó)要求攸關(guān)國(guó)家安全的產(chǎn)業(yè)離開(kāi)外國(guó)回歸本國(guó)。有些企業(yè)將追求區(qū)域優(yōu)勢(shì)而非成本優(yōu)先原則。也就是說(shuō)，企業(yè)更愿意靠近客戶，而不是看重低成本的供應(yīng)鏈。綜合起來(lái)，對(duì)能源獨(dú)立性的追求和工業(yè)活動(dòng)的回流將不可避免地導(dǎo)致國(guó)家間的相互依存度降低，換言之，形成一個(gè)“變小的”新世界。這將不可避免地對(duì)我們所有人造成影響。從現(xiàn)在開(kāi)始，“世界越來(lái)越小”這句話已經(jīng)有了完全不同的內(nèi)涵。

國(guó)產(chǎn)洗地機(jī)： 用新品類趕超戴森 26

考拉是只鹿

洗地機(jī)幾乎是在最近三年才嶄露頭角的新品類。

2020年，在科沃斯推出洗地機(jī)品牌“添可芙萬(wàn)”之前，市場(chǎng)上的洗地機(jī)品牌數(shù)只有15個(gè)左右，銷售額僅占清潔電器銷售額的0.6%。現(xiàn)在市場(chǎng)上的洗地機(jī)品牌近200家，每個(gè)月至少有24款新品上市。

在天貓生活電器品類TOP10品牌中，添可、追覓、石頭三個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌已超越戴森，占據(jù)TOP2～4的位置，形成三足鼎立的局面。與此同時(shí)，米博、追光和順造等新興品牌勢(shì)頭強(qiáng)勁，2022年上半年分別占據(jù)1.9%、1.8%和0.8%的市場(chǎng)份額。在頭部品牌尚未固化的情況下，洗地機(jī)市場(chǎng)的淘汰賽仍將繼續(xù)。

嗅到了威脅的氣息，戴森的洗地機(jī)在2022年末姍姍來(lái)遲。2022年11月，戴森發(fā)布了首款洗地吸塵器，集“灰塵探測(cè)、防纏繞、清洗地面”于一體，并且與絕大多數(shù)洗地機(jī)不同的是，該款洗地吸塵器沒(méi)有大水箱，看起來(lái)也毫不笨重。

戴森的入局是一個(gè)明顯的信號(hào)：隨著越來(lái)越多的外資清潔電器龍頭加入，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)注定將愈發(fā)白熱化。

國(guó)產(chǎn)洗地機(jī)品牌想的是彎道超車戴森，而戴森想的則是奪回屬于自己的戰(zhàn)場(chǎng)。

科沃斯集團(tuán)董事長(zhǎng)、添可品牌創(chuàng)始人錢東奇對(duì)添可抱有極大的信心，其在2020年接受媒體采訪時(shí)稱，在地面清潔領(lǐng)域，三分天下，戴森是老大，科沃斯是老二，但未來(lái)三年之內(nèi)，添可肯定能超過(guò)戴森。

對(duì)于國(guó)產(chǎn)洗地機(jī)來(lái)說(shuō)，戴森，并非不可戰(zhàn)勝；而超越，也不止眼前。

手機(jī)殼賣成奢侈品 32

錢洛瀅

500元的“天價(jià)”手機(jī)殼被年輕人瘋搶，做成了一門上億元的生意，其背后的邏輯卻不能用單純的“手機(jī)配件生意”來(lái)概括，而要用“潮流配飾”的邏輯來(lái)解釋。

明星達(dá)人們?cè)谏缃幻襟w上自拍時(shí)，無(wú)意間露出的手機(jī)殼、氣囊支架，以及不同造型用到的眼鏡架子，劉畊宏夫婦跳操露出的花里胡哨的襪子……這些昂貴的小物件都成為了年輕人爭(zhēng)相模仿、跟風(fēng)的對(duì)象，以此向同好宣告自己的身份，同時(shí)彰顯自己的個(gè)性。

通過(guò)觀察可以發(fā)現(xiàn)，這些新興“潮牌”大多擁有幾個(gè)共同點(diǎn)：第一，品類單一；第二，外觀設(shè)計(jì)眼花繚亂；第三，靠社交網(wǎng)絡(luò)病毒式傳播來(lái)打造爆品。

而上述特點(diǎn)注定了這些網(wǎng)紅品牌可能無(wú)法做到“長(zhǎng)紅”。

品類單一，品牌就沒(méi)有太多延續(xù)性，如果只是將產(chǎn)品不斷“換皮”，而沒(méi)有品類上的創(chuàng)新，喜新厭舊的年輕人很快就會(huì)厭倦。

產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，幾乎沒(méi)有護(hù)城河，只要熟悉相應(yīng)的代工廠、供應(yīng)鏈，誰(shuí)都可以做出一樣的產(chǎn)品。

此外，這些品牌定價(jià)高昂，卻因?yàn)槿狈ν晟频姆?wù)體系，而無(wú)法讓消費(fèi)者享受到應(yīng)有的服務(wù)，已經(jīng)飽受詬病……

時(shí)尚的浪潮總是一波未平一波又起，而這些在社交媒體爆火的新興“潮流配飾”們，恐怕稍有不慎，可能就會(huì)被拍死在沙灘上。

誰(shuí)來(lái)為沙縣小吃“逆天改命” 38

王明雅

今年二月，一家名為“北京沙縣小吃旗艦店”的新店正式開(kāi)業(yè)，這家占地近1，000平方米的店面，位于北京市西城區(qū)，除卻拌面、扁肉等常見(jiàn)的沙縣特色，還有預(yù)制菜、文創(chuàng)等產(chǎn)品，是沙縣小吃轉(zhuǎn)型的一個(gè)樣品。

這家店由沙縣人民政府與山東惠發(fā)食品股份有限公司共同打造，即沙縣小吃集團(tuán)與新合作伙伴的手筆。

不同于大眾認(rèn)知里的街邊沙縣小吃店，2008年成立的沙縣小吃集團(tuán)，致力于打造標(biāo)準(zhǔn)化的沙縣小吃連鎖店，目前已經(jīng)有3，000余家。顯然，在快餐連鎖化趨勢(shì)下，沙縣小吃也亟需找到核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“北京沙縣小吃旗艦店”是一條怎樣的轉(zhuǎn)型之路呢？

我們注意到，新的沙縣小吃旗艦店最明顯的改變是：變高級(jí)了。

窗明幾凈的出餐口內(nèi)，有著裝整齊的制餐阿姨，前臺(tái)一側(cè)擺放一排冷柜，有經(jīng)典拌面的花生醬、特產(chǎn)紅菇，以及零售包裝食品在售。除卻公共就餐區(qū)，還有包廂，掃碼點(diǎn)餐的話，能看到均價(jià)百元一道的特色菜。

更引人注目的是墻上的“智慧廚房”顯示屏，其中的廚聯(lián)網(wǎng)Alot平臺(tái)中，能清楚地看到炒菜機(jī)、洗碗機(jī)、蒸烤箱等產(chǎn)品的使用動(dòng)態(tài)。

合作伙伴惠發(fā)在2021年初與沙縣小吃集團(tuán)達(dá)成獨(dú)家戰(zhàn)略合作，全面負(fù)責(zé)沙縣小吃商標(biāo)品牌運(yùn)營(yíng)，為沙縣小吃搭建涵蓋產(chǎn)品定向研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)加工、倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、冷鏈運(yùn)輸、品牌餐飲為一體的全程可追溯生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈。去年，惠發(fā)在山東兩地已經(jīng)推出 “愛(ài)沙一品”新店型，特色如旗艦店所示，引入炒菜機(jī)器人、智能后廚系統(tǒng)等。

值得注意的是，在與惠發(fā)合作的新旗艦店開(kāi)業(yè)之前，2017年，沙縣小吃與另一合作伙伴雛鷹農(nóng)牧也推出過(guò)旗艦店，但目前項(xiàng)目已經(jīng)隨著雛鷹農(nóng)牧的暴雷而夭折。

可以說(shuō)，沙縣小吃連鎖化的道路充滿不確定性。

與之相對(duì)應(yīng)的是，近兩年，國(guó)內(nèi)正迎來(lái)一股轟轟烈烈的餐飲融資上市潮，其中不乏老鄉(xiāng)雞、楊國(guó)福、和府撈面等中式快餐品牌。留給沙縣小吃的時(shí)間，實(shí)屬不多了。

超市自有品牌三部曲 44

賀曉青 王婭欣

中國(guó)商超零售企業(yè)已再次來(lái)到了轉(zhuǎn)型的十字路口，科爾尼認(rèn)為，自有品牌戰(zhàn)略是降本增效乃至生存發(fā)展的必由之路。

品牌：縱橫結(jié)合的體系覆蓋

一般而言，成熟的自有品牌架構(gòu)應(yīng)該包括縱向和橫向兩個(gè)子品牌體系，并且兩者的定位各有側(cè)重。

通過(guò)縱向布局，可以覆蓋不同檔次消費(fèi)者的需求，這通常也是自有子品牌延伸的第一步；通過(guò)橫向布局，可以進(jìn)一步專精在部分核心品類或客群，強(qiáng)化細(xì)分領(lǐng)域的品牌心智。

縱向來(lái)看，品牌矩陣通常包括大眾、中端、高端三個(gè)檔次。其中，大眾品牌主打性價(jià)比，輻射價(jià)格敏感人群；中端品牌強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，是符合零售商品牌定位的主流檔次，通常也是品牌體系的中流砥柱；而高端品牌定位最優(yōu)品質(zhì)，旨在服務(wù)“金字塔”頂端的人群。

品類：逐步滲透的演進(jìn)邏輯

縱觀全球零售商自有品牌的品類演化邏輯，“始于生鮮、陷于食飲、忠于品牌”似乎是顛撲不破的路徑。零售商通常從生鮮等引流品類開(kāi)始，逐步拓展至食品飲料等其他領(lǐng)域，最終觸達(dá)調(diào)味、個(gè)護(hù)等品牌壁壘更高的品類。

這一演化路徑的核心邏輯是逐步突破消費(fèi)者的品牌心智壁壘，以及商品開(kāi)發(fā)/生產(chǎn)的供應(yīng)鏈壁壘。

供應(yīng)鏈：全球布局的分級(jí)網(wǎng)絡(luò)

在此，我們提出了三大很有意義的討論：

1.是否有合適的供應(yīng)商資源？作為制造大國(guó)，中國(guó)有著豐富的中小型供應(yīng)商資源，為自有品牌的發(fā)展提供了天然的土壤。

2.與供應(yīng)商合作有哪些模式？借鑒自有品牌較為成熟的歐美市場(chǎng)，供應(yīng)鏈外購(gòu)、外包是主流模式，零售商內(nèi)部生產(chǎn)的情況并不多見(jiàn)。

3.與供應(yīng)商合作過(guò)程中需要關(guān)注哪些風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)？主要需要考慮三個(gè)方面：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成本優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)安全。

綜上，唯有自有品牌建設(shè)者，才能成為破局者，也才有望成為下一輪商超零售浪潮的領(lǐng)跑者。

一個(gè)隱形冠軍的連續(xù)創(chuàng)業(yè) 56

劉寅斌 陳 思 易 淼 溫方琪龍美靈 吳雪莉 董佳驊

石華山1980年代在北京念大學(xué)，大學(xué)時(shí)代就學(xué)會(huì)開(kāi)車和開(kāi)拖拉機(jī)。畢業(yè)后，他進(jìn)了江門的一家洗衣機(jī)廠。在洗衣機(jī)廠工作的十多年里，他從普通技術(shù)員干起，最后成為國(guó)際業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，把洗衣機(jī)廠的出口業(yè)務(wù)做到全國(guó)第一。之后，他辭職下海，從事洗衣機(jī)配套的排水泵生意，用十年時(shí)間做到全球第一，成為全世界家電領(lǐng)域所有大企業(yè)的排水泵主供應(yīng)商。接著，他自己組織研發(fā)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)新能源電動(dòng)汽車領(lǐng)域。搞了好幾年，燒了很多錢，樣車都造出來(lái)了，最后卡在牌照上，功虧一簣。后來(lái)，他把新能源汽車研發(fā)積累的伺服電機(jī)技術(shù)用到傳統(tǒng)工業(yè)的改造，改造了上千家工廠的生產(chǎn)線。再然后，他收購(gòu)了兩家造紙機(jī)械廠，花了好幾年時(shí)間，用伺服電機(jī)技術(shù)成功改造了多家造紙企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)線。這還不是他的全部，他還發(fā)明過(guò)一個(gè)水療馬桶，連日本專家和用戶都說(shuō)，這是全世界最好用的馬桶。

石華山酷愛(ài)發(fā)明創(chuàng)造，他說(shuō)：“如果沒(méi)有創(chuàng)新，是萬(wàn)萬(wàn)不敢創(chuàng)辦企業(yè)的。”在自主研發(fā)上，他有一套完整的價(jià)值觀和思考體系。

一、掌握原理遠(yuǎn)比抄襲更重要。

在石華山創(chuàng)辦的所有企業(yè)中，尊重原理是堅(jiān)持自主創(chuàng)新的基本邏輯。“我們所有的研發(fā)工作，始終遵循一個(gè)邏輯，就是不管問(wèn)題多復(fù)雜，當(dāng)你回歸到科學(xué)基本原理，一定能找到合理的解決方案。”石華山說(shuō)。

二、敢想敢干，永遠(yuǎn)以世界最高標(biāo)準(zhǔn)為對(duì)標(biāo)。

石華山總是不停地提醒研發(fā)團(tuán)隊(duì)：“我們做研發(fā)工作，一定要以世界最高標(biāo)準(zhǔn)為對(duì)標(biāo)。如果不是按照最高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，研發(fā)的意義是什么呢？直接抄一個(gè)，多省事。”

三、圖難于其易，為大于其細(xì)——石華山的研發(fā)方法論。

“圖難于其易，為大于其細(xì)”，這句來(lái)自《道德經(jīng)》的話被石華山奉為圭臬，也是石華山的研發(fā)工作方法論。從小處入手，從簡(jiǎn)單的地方入手，再困難的東西，再大的項(xiàng)目，都能找到解決辦法。

四、自主創(chuàng)新是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手唯一的手段。

利用自己研發(fā)的鋁線代替銅線新技術(shù)，漢宇不僅享受到非常高的成本紅利，同時(shí)完成了對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超越。

五、激發(fā)全員創(chuàng)新熱情。

在漢宇，不只有大學(xué)生和博士才可以搞創(chuàng)新，普通生產(chǎn)線工人照樣可以搞創(chuàng)新。水泵裝配車間工人從生活中找到靈感，發(fā)明了一個(gè)小滑梯，解決了水泵經(jīng)常從生產(chǎn)線上掉落的問(wèn)題。

石華山到底是一個(gè)什么樣的創(chuàng)業(yè)者，其實(shí)很難用一句話概括。可以預(yù)見(jiàn)的是，他肯定不會(huì)止步于此。日語(yǔ)里有一個(gè)詞，叫“一生懸命”，意思是拼盡一生，至死方休。用這個(gè)詞來(lái)形容石華山，也許再合適不過(guò)了。

上海家化： 百年老企的“駐顏術(shù)” 74

田巧云

2001年，上海家化在上海證券交易所上市，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)上市的美妝日化集團(tuán)。目前，上海家化的業(yè)務(wù)橫跨美妝、個(gè)護(hù)、家清、母嬰等多個(gè)領(lǐng)域，擁有雙妹、六神、美加凈、佰草集、玉澤、高夫、啟初等多個(gè)知名品牌。

在新消費(fèi)品牌前浪推后浪的潮涌之下，今年125歲的上海家化打造了怎樣的“駐顏”秘方？

以消費(fèi)者為中心

2021年，董事長(zhǎng)兼CEO潘秋生提出“123經(jīng)營(yíng)方針”，其中的“1”就是以消費(fèi)者為中心；“2”是以品牌創(chuàng)新和渠道進(jìn)階為基本點(diǎn)；“3”是以文化、數(shù)字化和系統(tǒng)流程的優(yōu)化改善為助推器。

上海家化擴(kuò)展了“營(yíng)銷研究部”的職能，開(kāi)始圍繞消費(fèi)者展開(kāi)相應(yīng)的研究；還將原有的客服系統(tǒng)進(jìn)行了“升級(jí)”，打造出一個(gè)一體化的客戶服務(wù)中心。

精細(xì)運(yùn)營(yíng)人貨場(chǎng)

在會(huì)員運(yùn)營(yíng)方面，與以往只是粗放式地給會(huì)員分等級(jí)發(fā)放權(quán)益完全不同，上海家化從底層邏輯上將CRM（客戶關(guān)系管理）和CDP（客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)）的運(yùn)營(yíng)合二為一。比如，對(duì)于CRM運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，上海家化采用了有別于傳統(tǒng)的決策樹(shù)模式，將一個(gè)個(gè)決策節(jié)點(diǎn)畫(huà)成樹(shù)型圖，然后再找到一個(gè)最優(yōu)的方案。

除了人，貨也是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重點(diǎn)。一件正價(jià)商品搭怎樣的贈(zèng)品才更受消費(fèi)者喜歡，哪些人喜歡購(gòu)買200ml的大規(guī)格商品，120ml的小規(guī)格商品又會(huì)受到哪些人的喜歡……這些都會(huì)通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并決策，從而將貨與人準(zhǔn)確地匹配起來(lái)。

最后是場(chǎng)，比如玉澤的天貓旗艦店至少有4個(gè)頁(yè)面，不同頁(yè)面有著不同的產(chǎn)品展示邏輯，針對(duì)的是完全不同的4類人，以此提升轉(zhuǎn)化率。

公司內(nèi)部全面協(xié)同

以消費(fèi)者為中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)前后端以及線上線下的全面協(xié)同。雖然上海家化自身的多品類和多品牌，從協(xié)同的角度來(lái)看挑戰(zhàn)不小，但是只要做好協(xié)同，這種獨(dú)特性也有不少優(yōu)勢(shì)：一是多品類可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，二是多品類和多品牌讓企業(yè)擁有更多新的可能。

未來(lái)，上海家化的難題在于如何真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的價(jià)值。更好地識(shí)別消費(fèi)者，并為他們制定個(gè)性化的營(yíng)銷、產(chǎn)品、服務(wù)等解決方案，最終在各個(gè)渠道以及經(jīng)銷商那里，客戶的復(fù)購(gòu)及生命周期能夠得到顯著的提升，就是上海家化的終極目標(biāo)。

美錦醋業(yè)：煥新古老釀醋生意 82

陳夢(mèng)迪

成立于2020年的美錦醋業(yè)正在成為釀醋這門古老生意的突圍者。如何在堅(jiān)守傳統(tǒng)釀造工藝的同時(shí)，讓數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)思維在傳統(tǒng)醋業(yè)中落地生根？如何與眾多老牌醋企競(jìng)爭(zhēng)？美錦醋業(yè)給出了自己的答案。

美錦醋業(yè)逐漸摸索出一條釀醋行業(yè)數(shù)字化、智能化的可行性道路，在生產(chǎn)自動(dòng)化、數(shù)據(jù)采集、倉(cāng)儲(chǔ)物流、營(yíng)銷銷售等方面找到了可行性方案，告別了傳統(tǒng)手工釀造時(shí)代“憑手感”“靠經(jīng)驗(yàn)”“醋香不怕巷子深”的行業(yè)痛點(diǎn)。

美錦醋業(yè)董事長(zhǎng)姚錦濤表示：“美錦醋業(yè)的發(fā)展模式，是數(shù)字化武裝的傳統(tǒng)釀造工藝。用科技賦能傳統(tǒng)的智能釀造，能讓食醋釀造過(guò)程中應(yīng)傳統(tǒng)之處更傳統(tǒng)，應(yīng)智能之處更智能。”

以產(chǎn)品研發(fā)中心和質(zhì)量檢測(cè)中心為支撐的“雙輪驅(qū)動(dòng)”質(zhì)保體系，讓美錦醋業(yè)的發(fā)展走上正軌，通過(guò)數(shù)據(jù)分析和市場(chǎng)反饋持續(xù)做產(chǎn)品的深耕和升級(jí)，基于對(duì)消費(fèi)者的洞察，開(kāi)發(fā)保健醋、高端醋等新產(chǎn)品，不斷完善產(chǎn)品矩陣。

從種子、土壤，到水源、生長(zhǎng)環(huán)境，美錦醋業(yè)進(jìn)行全鏈條監(jiān)管，從源頭保證每一滴“天下第一醋”的品質(zhì)。而農(nóng)戶必須在土壤、水源、種子、移栽、施肥、后期管理等每個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格落實(shí)美錦標(biāo)準(zhǔn)，讓農(nóng)田成為高品質(zhì)食醋的“第一步驟”。

除了生產(chǎn)工藝升級(jí)之外，美錦醋業(yè)按照習(xí)總書(shū)記視察山西醋企時(shí)對(duì)釀醋技藝“既是技術(shù)，也是學(xué)問(wèn)，又是藝術(shù)”的期許，正在二期廠區(qū)打造“醋都之窗”文化園。

姚錦濤表示：“文化園不僅賣醋，還要賣釀醋的體驗(yàn)、情懷、差異化價(jià)值，把‘天下第一醋’的文化自信滲透到全世界。”

伽藍(lán)數(shù)字化之旅： 從“一盤貨”出發(fā) 88

錢洛瀅

成立22年的伽藍(lán)集團(tuán)，擁有自然堂、植物智慧、春夏、珀芙研等知名國(guó)貨美妝品牌，在全國(guó)擁有4萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代之前，龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)是伽藍(lán)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)所在，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，層層遞進(jìn)的巨大渠道網(wǎng)絡(luò)顯得十分臃腫，而伽藍(lán)也無(wú)法真正做到“直面消費(fèi)者”——由于各地區(qū)零售終端的服務(wù)水平參差不齊，消費(fèi)者很難獲得始終如一的服務(wù)體驗(yàn)。

如今，想要成為直面消費(fèi)者的DTC品牌，伽藍(lán)就需要從根本上改變與消費(fèi)者的互動(dòng)方式及對(duì)渠道貨物的管理方式，構(gòu)建基于數(shù)字技術(shù)的健康渠道生態(tài)。

從2020年開(kāi)始，以“一盤貨”數(shù)字化系統(tǒng)項(xiàng)目為抓手，伽藍(lán)分三步來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 ：先實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在線化，再實(shí)現(xiàn)數(shù)字運(yùn)營(yíng)化，最后是營(yíng)銷智能化。

“一盤貨”是指通過(guò)集中建倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存統(tǒng)一管理，再通過(guò)數(shù)據(jù)中臺(tái)系統(tǒng)建立云倉(cāng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)賬實(shí)分離，從而從根本上提升物流倉(cāng)儲(chǔ)效率，杜絕竄貨、亂價(jià)現(xiàn)象。

在運(yùn)營(yíng)方面，伽藍(lán)集團(tuán)開(kāi)辟了“線上云店+線下實(shí)體店”相結(jié)合的門店經(jīng)營(yíng)方式，打造出了能輻射周邊3～5公里顧客的數(shù)字化超級(jí)門店。

為了更好實(shí)現(xiàn)數(shù)字化基礎(chǔ)上的DTC模式，伽藍(lán)集團(tuán)推進(jìn)了一系列組織變革。例如，成立了新部門，其綜合性的職能對(duì)每個(gè)部門的工作都產(chǎn)生了影響，部門與部門之間的連接也更為緊密。

歸根結(jié)底，效率提升帶來(lái)了業(yè)績(jī)提升，這才是伽藍(lán)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠順利開(kāi)展的根本原因。

伽藍(lán)集團(tuán)通過(guò)“一盤貨”模式的戰(zhàn)略革新，以及“線上云店+線下實(shí)體店”的經(jīng)營(yíng)模式，滿足了線上、線下各種銷售場(chǎng)景需要，降低了代理商和經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)穩(wěn)定地為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)。

Orolay： 中國(guó)品牌如何暢銷北美 96

田巧云

上半年，A股市場(chǎng)多家服裝企業(yè)陸續(xù)發(fā)布了2022年的業(yè)績(jī)預(yù)告，在發(fā)布預(yù)告的39家上市公司中，有23家企業(yè)預(yù)計(jì)虧損。其中，休閑服飾品牌美特斯邦威（以下簡(jiǎn)稱“美邦”）宣布預(yù)虧損7.2億～7.8億元，同比下降63.51%～77.13%。在回答投資者提問(wèn)時(shí)，美邦表示正在通過(guò)阿里的速賣通進(jìn)行跨境銷售。那么，海外市場(chǎng)真能成為國(guó)內(nèi)服裝業(yè)突圍的救命草嗎？中國(guó)品牌想要征戰(zhàn)全球市場(chǎng)，究竟應(yīng)該怎么做？

為此，我們采訪了新銳服裝品牌Orolay創(chuàng)始人邱佳偉，這個(gè)誕生于本土的品牌，十年前選擇遠(yuǎn)渡重洋開(kāi)辟新的市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的服裝業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”：一方面外資品牌強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，ZARA、H&M在中國(guó)的門店數(shù)量雙雙破百；另一方面國(guó)內(nèi)品牌開(kāi)始進(jìn)入價(jià)格混戰(zhàn)，此外，電商平臺(tái)淘寶上還誕生了一批淘品牌。

邱佳偉決定通過(guò)跨境電商平臺(tái)“速賣通”把衣服賣到海外市場(chǎng)。只是，隨著進(jìn)駐企業(yè)的不斷增加，速賣通上也打起了價(jià)格戰(zhàn)，邱佳偉意識(shí)到，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終是品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，即使是海外市場(chǎng)，要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得長(zhǎng)足發(fā)展的空間，必須做屬于自己的品牌。

2017年開(kāi)始，Orolay陸續(xù)進(jìn)入亞馬遜女裝暢銷榜TOP100，當(dāng)初那款給了他信心的代號(hào)為“092”的羽絨服，如今在亞馬遜上依然有售，并被海外消費(fèi)者親切地稱為“Amazon coat”。到了2018年，“092”已經(jīng)成為亞馬遜羽絨服類目的Best Seller。

相比國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感，國(guó)外消費(fèi)者則更在意設(shè)計(jì)、風(fēng)格和理念。2016年，Orolay組建了專業(yè)的設(shè)計(jì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，目前，Orolay每年大約會(huì)推出500個(gè)新款，也就是說(shuō)，平均一天要出1.4個(gè)新款。“2019年之前，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是專注，專注于羽絨服領(lǐng)域。”不過(guò)，羽絨服做得再好，功能再全，它仍然是一個(gè)季節(jié)性特征非常明顯的產(chǎn)品，2020年，經(jīng)過(guò)慎重的思考，Orolay決定向“外套”這個(gè)品類進(jìn)行延伸。

針對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)服裝品牌希望出海找市場(chǎng)，邱佳偉認(rèn)為這是大勢(shì)所趨，但絕不能盲目。他堅(jiān)信，價(jià)格并不是決定一個(gè)品牌能否立足海外的關(guān)鍵，品質(zhì)和設(shè)計(jì)才是。

柔性快反到底是什么 102

游五洋

業(yè)界流行的“小單快反”并不是柔性供應(yīng)鏈的全部。關(guān)于柔性快反，經(jīng)歷了三個(gè)認(rèn)識(shí)階段。

起初認(rèn)為柔性快反是工廠生產(chǎn)的問(wèn)題，于是要求成衣生產(chǎn)商具備小單快反的能力。后來(lái)，發(fā)現(xiàn)不是生產(chǎn)的問(wèn)題，而是面料的問(wèn)題——有現(xiàn)貨面料，快反就不是問(wèn)題。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)思考，我們最終發(fā)現(xiàn)，柔性快反是商品企劃的問(wèn)題。

商品企劃本質(zhì)上就是劃定企業(yè)的生意范圍，不是所有生意都要做。比如，一家企業(yè)定位于高端大淑女裝，這樣，市場(chǎng)定位、品類定位、款式寬度，基本上就定了。

一旦生意范圍確定，企劃也就好做了。

首先，提前一年確定每季的主推面料。關(guān)鍵是，限定面料的種類，做到“面料集中，一料多款”。面料限定了，采購(gòu)深度就出來(lái)了，供應(yīng)商配合度也就高了。等銷售開(kāi)始后，賣得好的款式有面料，追單就容易多了。

其次，確定上新節(jié)奏和款式數(shù)量/寬度。對(duì)于上新波段，要遵循消費(fèi)者的購(gòu)買決策因素：氣溫、節(jié)假日，還有月末月初發(fā)薪日。把一年中這些節(jié)點(diǎn)梳理出來(lái)，就是上新節(jié)點(diǎn)。

上新次數(shù)，結(jié)合每次上新數(shù)量，就是一年的款式數(shù)。款式開(kāi)發(fā)不追求絕對(duì)數(shù)量，追求“精準(zhǔn)”，追求投資回報(bào)率。

再次，就是款式的具體設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)工作要遵循“面向制造的設(shè)計(jì)”理念，要提前考慮是否有利于快速生產(chǎn)出貨，是否有利于降低生產(chǎn)成本，是否有利于翻單補(bǔ)貨。服裝設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)一個(gè)新款時(shí)，要充分考慮版型庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)工藝庫(kù)、面輔料數(shù)據(jù)庫(kù)、款式數(shù)據(jù)庫(kù)。這樣，設(shè)計(jì)工作就和供應(yīng)鏈緊密銜接在一起了。

接著，就進(jìn)入面輔料采購(gòu)環(huán)節(jié)。我們一般主張品牌商和少數(shù)面料供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，這樣配合度就會(huì)很高。

然后，是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。主要考察成衣廠是否具備“多款式、小批量、快速生產(chǎn)”的能力。實(shí)現(xiàn)方式主要有三種：一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)多個(gè)款式；用單元制、小組制生產(chǎn)；智能制造。

最后，成衣生產(chǎn)出來(lái)后，匯聚到品牌商、零售商的總倉(cāng)，進(jìn)入配銷環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該遵循“一盤貨應(yīng)對(duì)全渠道”的思想，執(zhí)行單品管理，針對(duì)每一個(gè)SKU建立動(dòng)態(tài)緩沖庫(kù)存。

不同層次的商家執(zhí)行柔性供應(yīng)鏈的方法不盡相同。對(duì)于大部分做快時(shí)尚、中低端服裝的商家來(lái)說(shuō)，快反主要是生產(chǎn)和發(fā)貨的問(wèn)題。所以，它們合作的生產(chǎn)工廠一般都位于產(chǎn)業(yè)集群里。高端品牌的商家大多指定面料、定制面料，所以快反的瓶頸會(huì)在面料上。高端品牌通常都有穩(wěn)定合作的面料商，會(huì)指導(dǎo)面料商提前備坯、配料。

服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)工程，更準(zhǔn)確地講，是一個(gè)產(chǎn)銷協(xié)同系統(tǒng)。所以，管理者要有正確的商業(yè)理念，即“流動(dòng)性比成本更重要”；要熟練掌握一些管理工具，比如TOC（瓶頸管理）、精益管理等；要積極擁抱數(shù)字化技術(shù)，比如制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）、供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM）等。

產(chǎn)品數(shù)字化創(chuàng)新的三條路徑 108

胡興民

本文介紹了一個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑圖，可以幫助企業(yè)思考和找出數(shù)字化發(fā)展的方向。

路徑一：產(chǎn)品虛化

產(chǎn)品虛化就是將產(chǎn)品或服務(wù)全面數(shù)字化，也就是說(shuō)，現(xiàn)有的實(shí)體產(chǎn)品或服務(wù)不復(fù)存在，完全被數(shù)字化的虛擬產(chǎn)品或服務(wù)所取代。比如，門戶網(wǎng)站、Kindle電子書(shū)、云計(jì)算服務(wù)、Keep健身App等，都是虛化的產(chǎn)品或服務(wù)。

怎么找到產(chǎn)品或服務(wù)虛化的方向？下面兩個(gè)步驟應(yīng)該有所幫助：1.忘了你現(xiàn)在的產(chǎn)品或服務(wù)，只想著客戶消費(fèi)的目的是什么。2.再想想，如果你的產(chǎn)品或服務(wù)不在現(xiàn)場(chǎng)，還有什么辦法可以幫助客戶達(dá)成上述目的。

路徑二：數(shù)字增強(qiáng)

數(shù)字增強(qiáng)追求的不是原來(lái)的功能，而是通過(guò)數(shù)字化技術(shù)對(duì)原來(lái)的功能進(jìn)行增強(qiáng)，或者增加全新的功能，比如操作更簡(jiǎn)單、控制更智能的汽車，提供動(dòng)態(tài)導(dǎo)航的購(gòu)物中心，帶有傳感芯片的Nike Plus運(yùn)動(dòng)鞋等。

要找到數(shù)字增強(qiáng)的機(jī)會(huì)，需要思考現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在使用時(shí)的痛點(diǎn)及其解決方案。不妨參考下面的思考步驟：1.現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在使用時(shí)有什么不方便或痛點(diǎn)？2.有沒(méi)有什么新技術(shù)能夠幫助解決這個(gè)痛點(diǎn)？3.有沒(méi)有什么新技術(shù)可以應(yīng)用在現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)或場(chǎng)景中，以創(chuàng)造新的客戶價(jià)值？

路徑三：數(shù)字新品

“新品”在概念上就是原來(lái)沒(méi)有的產(chǎn)品或服務(wù)，所以是一種技術(shù)應(yīng)用上的創(chuàng)新。一般情況下，數(shù)字新品是由技術(shù)型企業(yè)發(fā)展出來(lái)的，它可能將研發(fā)出來(lái)的新技術(shù)應(yīng)用在現(xiàn)有的使用場(chǎng)景，從而取代其他企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，也可能創(chuàng)造出一個(gè)從未有過(guò)的場(chǎng)景，并應(yīng)用新技術(shù)研發(fā)出全新的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足這個(gè)場(chǎng)景。比如，科大訊飛的語(yǔ)音轉(zhuǎn)文字在線服務(wù)、小米的智能音箱、智能穿戴設(shè)備等，都是全新的數(shù)字化產(chǎn)品或服務(wù)。

對(duì)于數(shù)字新品的創(chuàng)新方向，我們從實(shí)際案例中發(fā)現(xiàn)了幾條通則，可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新思考。首先，數(shù)字新品普遍來(lái)自擁有特定技術(shù)的科技新創(chuàng)企業(yè)。其次，這些創(chuàng)新大多是多種新技術(shù)的整合。最后，對(duì)于擁有現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，應(yīng)該擴(kuò)大技術(shù)來(lái)源，緊跟技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的使用場(chǎng)景進(jìn)行優(yōu)化，才有可能發(fā)現(xiàn)顛覆性產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

利用人工智能提升想象力 116

馬丁 ·里維斯（Martin Reeves）杰克 ·富勒（Jack Fuller）

近來(lái)人工智能似乎正在逐步攻陷我們所說(shuō)的想象力領(lǐng)域，它可以創(chuàng)作繪畫(huà)作品、撰寫新聞報(bào)道、發(fā)明新的體育運(yùn)動(dòng)……人類與機(jī)器之間的界限正在發(fā)生變化，而且這一趨勢(shì)還會(huì)繼續(xù)。

然而，計(jì)算機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到處理想象力的某些基本能力的水平。如果人工智能在沒(méi)有人類介入的前提下就無(wú)法建立因果模型、連通感知與行動(dòng)，也無(wú)法產(chǎn)生渴望或挫敗，那么它在短期內(nèi)便也無(wú)法取代人類的想象力。

不過(guò)我們能夠看到的是，人工智能所創(chuàng)造的東西為人類的思考提供了極有價(jià)值的素材，人類可以把機(jī)器的輸出變成一個(gè)有用的結(jié)果。人工智能可以把我們從常規(guī)性的活動(dòng)中解放出來(lái)；它能夠執(zhí)行許多核心任務(wù)，并在此基礎(chǔ)上疊加人類的共情能力；或者它可以為想象力提供持續(xù)的刺激。

通過(guò)人工智能誘導(dǎo)想象 人工智能可以將我們從枯燥的分析工作中解放出來(lái)，尤其是異常監(jiān)測(cè)工作，它能夠幫我們找到有利于激發(fā)想象的意外因素。

通過(guò)人工智能充實(shí)想法 人工智能讓想象力如虎添翼，它能夠推動(dòng)思維模型的發(fā)展進(jìn)程。有一種類型的人工智能工具叫作“混合主動(dòng)”交互系統(tǒng)，人工智能通過(guò)提出自己的建議對(duì)人類的決策進(jìn)行引導(dǎo)與深化。

通過(guò)人工智能與世界碰撞 與人工智能的交互可以是一種介于與人聊天和探索世界之間的活動(dòng)。我們可以拿著一個(gè)早期想法告訴人工智能：“這是我關(guān)于新型銀行的一個(gè)想法，請(qǐng)按照這些要點(diǎn)給我一個(gè)財(cái)務(wù)分析人員可能給出的反饋”。當(dāng)你拿到它給出的結(jié)果時(shí)，再加碼別的要求，比如“現(xiàn)在讓它更刺激一點(diǎn)”。

通過(guò)人工智能進(jìn)行傳播 想象力所面臨的一個(gè)核心挑戰(zhàn)在于思維模型的溝通比較困難。而人工智能可以通過(guò)把抽象的思維模型轉(zhuǎn)化成圖像或故事，輕松地幫我們解決這個(gè)問(wèn)題。

通過(guò)人工智能建立新常態(tài) 人工智能能夠幫我們把一個(gè)理念得到成功應(yīng)用背后所具有的共性特征或者核心特征提取出來(lái)，這對(duì)于創(chuàng)新事物的規(guī)范化與流程化，甚至于開(kāi)創(chuàng)一種新常態(tài)都至關(guān)重要。

通過(guò)人工智能讓想象力重現(xiàn) 最后，人工智能可以幫我們從企業(yè)中找出并追蹤那些對(duì)于保持思維的雙重性必不可少的條件。比如說(shuō)，算法可以對(duì)一個(gè)公司中出現(xiàn)的互動(dòng)與嘗試數(shù)量進(jìn)行評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上判斷這樣的公司是否能夠?qū)⑾胂罅Ρ３窒氯ァ?/p>

人工智能算法還可以指導(dǎo)我們組織人類的集體想象。

通過(guò)對(duì)抗進(jìn)行想象 有一種人工智能算法叫作“生成對(duì)抗網(wǎng)絡(luò)”（GAN），它通過(guò)兩種相互對(duì)立的網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮作用，一種是生成模型，另一種是判別模型。把GAN運(yùn)用到公司層面，則是設(shè)置互相牽制的人員網(wǎng)絡(luò)，一部分人負(fù)責(zé)創(chuàng)造，另一部分人負(fù)責(zé)對(duì)這些創(chuàng)造進(jìn)行批判。這兩方人員在履行自身職責(zé)的同時(shí)從對(duì)方的身上學(xué)習(xí)，不斷打磨與優(yōu)化各自的工作結(jié)果。

用提示語(yǔ)代替程序代碼 GPT-3有一個(gè)令人欣喜的特性，那就是用戶與它們的交互不是通過(guò)傳統(tǒng)的編程方式來(lái)進(jìn)行的，而是使用提示語(yǔ)。人類輸入的一條信息就好像一粒種子，它生長(zhǎng)成了一個(gè)比較長(zhǎng)的響應(yīng)，由此反向激發(fā)了人的想象。一名首席執(zhí)行官也可以通過(guò)文字、圖像、視頻等方式做出一個(gè)提示，讓整個(gè)公司對(duì)其做出響應(yīng)。

控制“溫度” GPT-3另一個(gè)功能是調(diào)節(jié)人工智能響應(yīng)結(jié)果的“溫度”，也就是偏離高概率響應(yīng)結(jié)果的程度。領(lǐng)導(dǎo)者也可以為企業(yè)中不同的部門調(diào)試不同的溫度。有的公司已經(jīng)在這么做了，它們?cè)O(shè)置了一些創(chuàng)意部門專門研究瘋狂大膽的項(xiàng)目。

數(shù)字時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力的五大轉(zhuǎn)變 128

羅賓 · 斯佩庫(kù)蘭（Robin Speculand）邁克爾 · 內(nèi)茨利（Michael Netzley）

在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中，組織需要以前所未有的速度，對(duì)不斷變化的客戶需求做出反應(yīng)。

英飛凌公司和星展銀行的領(lǐng)導(dǎo)層都認(rèn)識(shí)到，要想在數(shù)字世界中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，他們就必須轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，從縱向轉(zhuǎn)為橫向。例如，星展銀行創(chuàng)造了“旅程管理”一詞，即專注于繪制橫跨整個(gè)業(yè)務(wù)的客戶旅程，同時(shí)利用數(shù)據(jù)來(lái)創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)。英飛凌則向領(lǐng)導(dǎo)者提出了成長(zhǎng)型思維方面的挑戰(zhàn)，要求他們向員工授權(quán)，去進(jìn)行更多的試驗(yàn)，拓寬批判性和分析性思維的思路，開(kāi)啟自發(fā)式學(xué)習(xí)，以及展開(kāi)協(xié)作。

從縱向到橫向，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出以下五大關(guān)鍵改變。

1.從控制一切到定期核查 領(lǐng)導(dǎo)者需要放手，放棄掌控一切的習(xí)慣，通過(guò)頻繁核查來(lái)保持定期對(duì)于員工的問(wèn)責(zé)，從而更多地去承擔(dān)傾聽(tīng)、引導(dǎo)和教練的角色。

2.從無(wú)所不知到無(wú)所不學(xué) 領(lǐng)導(dǎo)者需要辨識(shí)當(dāng)前業(yè)務(wù)所需的新知識(shí)、新技能，同時(shí)對(duì)學(xué)習(xí)保持開(kāi)放態(tài)度。

3.從懲罰錯(cuò)誤到鼓勵(lì)失敗 領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到為了創(chuàng)新，我們需要進(jìn)行試驗(yàn)，在試驗(yàn)過(guò)程中我們需要經(jīng)歷失敗，失敗是有助于提升客戶體驗(yàn)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

4.從單純依賴直覺(jué)到依賴數(shù)據(jù)加直覺(jué) 不要做“數(shù)據(jù)表面文章”，堅(jiān)持在整個(gè)組織中運(yùn)用數(shù)據(jù)，同時(shí)結(jié)合直覺(jué)，做出更好的決策。

5.從“由內(nèi)至外”到“由外至內(nèi)”的客戶視角轉(zhuǎn)變 不要問(wèn)怎樣做最適合我們，而是要問(wèn)怎樣做最適合我們的客戶，然后再展開(kāi)由外至內(nèi)的設(shè)計(jì)過(guò)程。

不是在躺平，而是守本分 136

吉姆 ·德特爾特（Jim Detert）

藥劑師珍妮特在新冠疫情期間，日日承受著健康受損的風(fēng)險(xiǎn)，還經(jīng)常被顧客辱罵。盡管她非常敬業(yè)，但在過(guò)去三年里，她每年拿到的薪水都不及公司CEO的1%。亞歷克斯在IT支持部門工作，多年來(lái)，他一直嘗試幫助團(tuán)隊(duì)提高效率、改進(jìn)文化，但他的意見(jiàn)總是無(wú)人理睬。

珍妮特和亞歷克斯發(fā)現(xiàn)，他們從工作中獲得的東西，無(wú)論是財(cái)務(wù)報(bào)酬，還是控制感或尊嚴(yán)，都配不上他們?yōu)橹度氲呐ΑＳ谑牵麄儧Q定不再那么拼命，只做好分內(nèi)工作，不再加班加點(diǎn)、主動(dòng)向公司建言獻(xiàn)策。他們成了“默默躺平族”。

作者認(rèn)為用“躺平”一詞來(lái)描述此類情況，帶有貶義和敵意，建議用“精準(zhǔn)出力者”來(lái)稱呼珍妮特和亞歷克斯。所謂精準(zhǔn)出力者，是指那些理性地根據(jù)所得回報(bào)來(lái)決定究竟付出多少努力的員工。

明明是依崗位描述做本職工作，如果用“躺平”來(lái)形容，聽(tīng)起來(lái)就像是道德有虧或給人留下解雇你的把柄。

這反映了角色內(nèi)行為與角色外行為之間的區(qū)別，前者說(shuō)的是根據(jù)崗位描述你應(yīng)該做些什么，而后者則是指超越這些基本要求的自發(fā)行為。雖然角色外行為對(duì)組織和個(gè)人都有好處，但即便員工沒(méi)有完成所謂的額外工作，也不應(yīng)該因此而遭到解雇。

使用“精準(zhǔn)出力”一詞，除了對(duì)數(shù)千萬(wàn)員工而言更準(zhǔn)確也更尊重之外，還可以讓領(lǐng)導(dǎo)者專注于診斷并緩解數(shù)十年來(lái)員工的疏離感和幻滅感問(wèn)題。一些領(lǐng)導(dǎo)者和組織已采取措施深入了解并切實(shí)解決員工的需求和挫敗感，這一定會(huì)比警告員工即將“正式解雇”或“大清算”更具建設(shè)性。

為下一次衰退做準(zhǔn)備 140

唐納德 · 薩爾（Donald Sull）查爾斯 · 薩爾（Charles Sull）

許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家相信，全球經(jīng)濟(jì)正在步入衰退。

對(duì)于整體經(jīng)濟(jì)而言的至暗時(shí)刻，卻可能是一個(gè)公司大展宏圖的天賜良機(jī)。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，落后公司超越行業(yè)領(lǐng)先者的可能性，在衰退時(shí)期要比非衰退時(shí)期翻一番。

同樣一輪衰退，為何會(huì)讓一些企業(yè)帝國(guó)崛起，又導(dǎo)致另一些走向衰落？簡(jiǎn)短的回答是：在經(jīng)濟(jì)衰退期間，不確定性會(huì)急劇增加。

應(yīng)對(duì)不確定性有三種基本方式：組織韌性、本地敏捷性和業(yè)務(wù)組合敏捷性。領(lǐng)導(dǎo)者可以采取一系列措施，比如打造強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表，或?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)金流多元化，以提高組織面對(duì)環(huán)境沖擊時(shí)的韌性。本地敏捷性是指各業(yè)務(wù)部門、職能部門、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和各地分支機(jī)構(gòu)，在其所處的特定環(huán)境發(fā)生變化時(shí)快速有效應(yīng)對(duì)的能力。業(yè)務(wù)組合敏捷性則是指一個(gè)公司在其業(yè)務(wù)的各個(gè)組成部分之間快速有效轉(zhuǎn)移資源的能力。

評(píng)估并增強(qiáng)組織韌性 強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表可以讓領(lǐng)導(dǎo)者避免短視的選擇，比如裁員或削減研發(fā)及營(yíng)銷投入；穩(wěn)定的外部融資渠道能讓公司在對(duì)手們都在緊縮預(yù)算的時(shí)候，有能力進(jìn)行面向未來(lái)的投資；企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)有助于提高活下來(lái)的概率；業(yè)務(wù)部門、地區(qū)、客戶、技術(shù)和市場(chǎng)的多元化可提供多樣化的增長(zhǎng)選擇及資金來(lái)源；低固定成本使公司能夠在需求下滑時(shí)靈活縮減運(yùn)營(yíng)規(guī)模；非核心資產(chǎn)，諸如獨(dú)立業(yè)務(wù)部門、品牌、專利、房地產(chǎn)乃至礦產(chǎn)儲(chǔ)備，都可以成為價(jià)值儲(chǔ)存工具，用于出售變現(xiàn)；不受經(jīng)濟(jì)衰退影響的客戶可以在整個(gè)商業(yè)周期中保證穩(wěn)定的銷售業(yè)績(jī)；冗余人員的裁減也應(yīng)該納入考量，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，裁員固然令人遺憾，但在許多情況下是讓成本與收入平衡的必要之舉。

下放決策權(quán) 在復(fù)雜組織中，各業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、職能部門和各地分支機(jī)構(gòu)，都比總部更了解自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和機(jī)遇。應(yīng)當(dāng)授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，充分利用其關(guān)于實(shí)際情況的一手信息做出決策。要讓權(quán)力下放奏效，領(lǐng)導(dǎo)者必須理解更廣闊的戰(zhàn)略背景，即哪些優(yōu)先事項(xiàng)對(duì)公司來(lái)說(shuō)最重要，它們?yōu)楹沃匾约肮驹谶@些事項(xiàng)上表現(xiàn)如何。當(dāng)中層管理人員和一線主管清楚了解更大的戰(zhàn)略背景時(shí)，他們既可以因地制宜，又不會(huì)忽視公司的整體戰(zhàn)略重心。

用簡(jiǎn)單規(guī)則提高業(yè)務(wù)組合敏捷性 在現(xiàn)金緊張、市場(chǎng)動(dòng)蕩的情況下，公司需要利用業(yè)務(wù)組合的敏捷性，將資源（包括現(xiàn)金、人才和管理層的注意力）從最沒(méi)有希望的用途轉(zhuǎn)出，重新投入最有吸引力的機(jī)會(huì)。

在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，為了緩解壓力，管理者往往會(huì)嘗試在全公司推進(jìn)一刀切的降本目標(biāo)。然而，全面削減成本會(huì)導(dǎo)致原本大有可為的項(xiàng)目缺乏資金。公司不能只是把成本一砍了之，而應(yīng)該在騰挪資源的當(dāng)務(wù)之急與投資長(zhǎng)期增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)之間取得平衡。為此，它們可以應(yīng)用一些簡(jiǎn)單規(guī)則，在環(huán)境變化時(shí)快速重新分配資金、人才或管理層的注意力。這種規(guī)則打破了平均分配資源的傾向。

經(jīng)濟(jì)衰退為培養(yǎng)長(zhǎng)期的敏捷性打開(kāi)了一扇機(jī)會(huì)之窗。艱難時(shí)期培養(yǎng)出的敏捷性，將在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造。