數字化轉型背景下中小財險公司財務管理模式

熊玲華

（英大泰和財產保險股份有限公司，湖北 武漢 430077）

一、數字化轉型背景下中小財險公司財務管理模式概述

（一）數字化轉型背景下中小財險公司財務管理模式的含義

數字化轉型背景下中小財險公司財務管理模式是指在信息化技術不斷進化過程中，為提升財務管理效能和進一步優化財務工作流程，利用信息技術，改變原有財務組織框架、財務管理工具，對財務基礎工作管理、財務風險管理、財務質效管理的一種重建。根據《指導意見》，銀行保險機構應從數據治理、數據管理、數據質量、數據應用四個方面，全面提升數據治理與應用能力，提高大數據分析對實時業務應用、風險監測、管理決策的支持能力；因此，無論公司業務體量多少，無論公司是處于哪一個階段，都要求參與到數字化轉型當中，作為數據管理中心的財務部門，其職能及運行模式的轉變必定首當其沖。

（二）數字化轉型背景下中小財險公司財務管理模式的重要性

1．有助于提升預算管理水平

通過數字化轉型對財務預算流程的再造與跟蹤，使財務預算管理的邊界向前端的保險產品及客戶服務延伸，幫助財險公司擁有更多的流動性，促進財險公司在不斷改革中實現自身獨特的競爭優勢，促進品牌價值與客戶口碑雙提升。

2．有助于及時發現財務風險信息

利用投保客戶的大數據分析，推測出客戶對保險產品及保險服務的需求和喜好，而且可以降低與用戶的信息不對稱程度，使客戶能夠直接或間接參與保險產品及保險服務設計，以此減少開發成本，降低財務風險管理難度，及時發現財務風險信息。

3．有助于建立財務風控模型

利用云計算、大數據等高科技手段建立財務風險管控模型，不僅有利于業財融合效率提升，并且可以進一步甄別潛在財務風險，核查財務管理漏洞，形成高效的財務評價體系，優化償付能力水平，從而幫助財險公司實現可持續發展。

4．有助于財險公司順利實現數字化轉型

《指導意見》提出，拓展線上渠道，豐富服務場景，解決“數字鴻溝”等若干問題，以提高服務內容運營、市場活動運營和產品運營能力；這些內容均與財務數據的準確可靠性、財務預算的科學合理性、財務收支的時效性有著極其密切的關系；因此，財險公司能否順利實現數字化轉型，財務管理模式的轉變將至關重要。

二、數字化轉型背景下中小財險公司財務管理存在的主要問題及預期變化

經過信息技術的發展以及監管機關的推進，各財險公司陸續通過建立信息化平臺，逐步由業務端到財務端的信息化應用發展到ERP信息化集成應用。

（一）存在問題

雖然經過近三十年的不斷改進優化，各財險公司在信息化應用水平上不斷提升，但在關鍵領域、關鍵環節的后臺信息化融合及財務管理質量上存在問題，主要表現在。

1．業財融合度不夠，會計信息質量不高

如銷管系統與承保、財務的信息對接上，應由銷管系統進行參數維護與預算管控的業務跟單費用及銷售人員薪酬績效，應由銷管系統進行源頭控制承保端的手續費比例及財務費用預算，但財險公司普遍存在線下由人工進行跟單結算及薪酬計發，由財務人員通過手工進行會計核算，導致業財數據存在人為操作空間，不僅影響了會計信息的真實性、準確性、可靠性，也成了監管歷年監控及處罰的重點。

2．財務管理職能后置，事前風險控制不足

主要在財務資源配置及預算分析方面，由于財務數據存在一定滯后性，以及財險公司普遍存在財務預算管控系統功能不全問題，財務預算管控的信息化應用未能嵌入至銷售管理系統，未能延伸至公司各職能部門、各成本中心，且對于市場環境變化及公司經營的非財務信息獲取途徑有限，導致財務部門無法及時跟蹤、分析財務預算資源配置的科學性、效益性、有效性，無法及時給公司管理層提供決策依據。

3．財務管理深度不夠，價值創造能力不足

各財險公司雖較早將信息化科學技術用于經營管理，但目前平臺功能方面僅停留在流程化操作層面；如財務管理，僅有預算管理、收付管理、費用報銷管理、核算管理、單證管理等偏操作性的基礎管理工作應用信息化平臺，且預算管理在各財險公司普遍存在與業務前端、各成本中心未完全對接的情形，對于指導財險公司經營的數據決策分析，仍處于淺層的數據匯總與趨勢變化上，不能精準反映每一保險產品的經營情況、每一投保客戶的保單品質情況，不能實時與業務同步、及時反映經營結果，為財險公司的費用預算管理、產品條款設計、客戶服務質量三大重要經營管理環節提供更具有價值的財務服務與財務支持。

（二）預期變化

在歷經會計電算化、ERP集成兩次信息化革命后，財險公司財務管理在資金管理、預算管理、會計核算、報表管理、業務收付、單證管理等方面因此逐步由技術性工種向事務性工種轉變，行業頭部公司于十多年前就已率先對財務組織架構進行優化，對財務職能進行調整，而中小公司財務架構、財務管理模式基本趨同，仍停留在較為傳統的由分公司實行集中管理模式；在實現數字化技術以后，隨著信息技術的進步，中小財險公司的財務管理將出現以下幾點變化。

1．財務管理環境的變化

隨著監管對數字化技術的推進以及對行業高質量發展的要求，財險公司的經營與管理將圍繞“大數據”“人工智能”，全流程構建智慧化平臺，以提高工作效率與保險產品管理質量，提高管理人員決策的科學性與有效性；財務部門作為財險公司核心部門，隨著日常工作被信息化技術所替代，其專業化程度將集中體現在如何“理財”、如何為公司創造價值方面，屆時將會徹底改變中小財公司財務部門的工作重心及績效目標。

2．組織架構的變化

在實行會計電算化的初期，頭部財險公司就在地級市機構建立財務中心，將縣（市）級機構財務職能上收至地級市，不單獨作為獨立核算單位，實行財務報賬制；經過幾年的運行及信息化技術升級改造，這種集中管理模式提升至省級分公司，由省分公司實行統收、統支、統一核算，地級市及下轄縣（市）級均實行財務報賬制；在實現數字化技術以后，中小財險公司目前的集中化管理模式將會進一步提升層級，將由財險公司總部直接集中管理，未來省級分公司及以下單位財務部門將不復存在，其管理職能將會以其他形式存在。

3．管理職能的變化

傳統模式下，中小財險公司僅省級分公司層級存在預算、資金、報銷、核算、收付、數據分析等管理職能，待實現數字化技術以后，現有財務管理內容將大幅縮減，除了預算管理、數據分析，其他管理職能均可能會收至公司總部，省級分公司財務管理將會聚焦“參謀”職能，圍繞企業戰略發展規劃，以信息挖掘為主，通過對業務數據、財務數據、內部信息、外部信息的整理加工，為分公司經營管理決策提供預算配置、成本管理、產品優化、客戶服務等數據分析及信息支持，提出相關合理化建議。

三、數字化轉型背景下，中小財險公司財務管理轉型的對策

中小財險公司除了圍繞數字化對財務工作流、財務風險管理、財務質效管理重建及創新外，還需要與內外部信息進行互聯互通，與外部系統實現有機集成，形成以全面預警為核心的償債能力、盈利能力、營運能力、財務杠桿系數、客戶滿意度、市場占有率等綜合財務和非財務指標的財務預警系統，從管理機制層面和技術層面進行轉型升級。

（一）管理機制層面

1．財務管理動力機制方面

財務管理動力機制又稱利益機制，主要由物質動力、精神動力和信息動力組成。本文主要圍繞中小財險公司物質動力和精神動力兩個方面。首先，根據《指導意見》，作為業務經營管理數字化的重要組成部分，財務管理數字化的物質動力方面，如財務信息化平臺的重建、財務信息化改造投入、外部信息源的對接、財務信息化人員培訓、原有財務人員分流及數據分析研究型人員的引進等，中小財險公司需要在整體數字化轉型過程中對財務數字化轉型予以資源傾斜；其次，在財務人員的精神動力方面，實現財務數字化轉型后，隨著財務組織架構的調整，對財務人員專業素質要求方面將會進一步提升，中小財險公司對財務人員的績效評價與財務隊伍的培養也就需要重新調整與規劃，建立更加科學、合理的績效管理機制，激發財務人員在新的歷史起點上積極進取、創新創效，為公司做出更大貢獻。

2．財務管理調節機制方面

財務管理調節機制是通過運用不同的協調手段，以理順財務關系、消除管理障礙為目的而建立起來的管理機制。在一個企業的財務活動中，如果不及時調節內部和外部的單位和個人之間的矛盾和糾紛，就會使財務活動陷于被動。財務管理調節機制主要由組織調節、利益調節和公關調節等要素組成。本文主要圍繞中小財險公司組織調節方面。實現財務數字化轉型之后，隨著數字化信息技術的應用，原有的財務人員工作內容將會通過財務信息化平臺由各級分支機構業務前端和總部會計作業中心完成，如收取保費、退保費、手續費結算、付賠款、費用報銷、會計核算等與資金收付、賬務處理相關工作將無需由各級分支機構的財務人員完成，為此，財務組織架構的調整必定是中小財險財務數字化轉型的首要工作。

3．財務管理風險機制方面

財務風險管理機制是指在財務風險管理中形成的相關要素相互聯系、相互制約的功能體系，是規避和降低企業財務風險的關鍵所在。企業財務風險管理技術一般可以分為控制法和財務法兩種，控制法的目的在于降低損失概率、縮小損失幅度或改善損失的不利差異，它是在損失發生前防止和損失發生時減少損失的技術措施。本文主要圍繞中小財險公司現代風險管理技術的控制法。在實現財務數字化轉型后，大部分財務活動將直接由業務端及經辦端發起，如涉及保費、退保、手續費、賠款及費用報銷等，由于涉及資金收付及相關原始資料均有嚴格的內部控制規范和合規管理要求，因此，中小財險公司需要在應用數字化平臺之前，對這一系列財務活動的財務風險進行全面梳理，通過數字化平臺進行絕對控制。

（二）技術層面

1．從數據分享轉化為數據驅動

需要財務部門轉換角色，分兩步實施。首先，將財務數據生產者轉換為財務數據產品設計者，在合適的時間，用合適的方式把合適的數據傳遞給合適的人，幫助他們進行決策；其次，成為公司經營決策的驅動者，通過數據、算法、模型，用數據模型結果替換財務主觀思維與角度，得出決策建議，向公司領導提出經營管理建議。

2．從業務流程轉化到具體應用場景

需要站在公司全局的高度，站在公司決策層的角度，關注跨部門跨流程的應用場景，基于不同的應用場景，基于不同的用戶權不限，通過業財數據融合、財務數據模型，實時形成一鍵式財務數據展示，如分險種的保費計劃達成率、應收保費率、簡單賠付率、經營概算以及固定費用分項預算執行率及其可用預算額度、變動費用分項預算執行率及可用預算額度等，幫助各級管理層實時監控績效指標動態變化，及時調整相關管理決策。

3．從IT技術向DT技術轉變

需要將IT技術所關注的流程、連接、功能，關注到數據本身，從服務公司經營管理角度出發，關注數據收集、數據清理、數據加工、數據存儲、數據建模、數據分析、數據可視化，形成數據治理、數據質量管理、多維報表分析、數據服務，實現IT和DT的雙輪驅動，避免過度放大ERP功能，忽視基礎信息系統的構建。

四、結束語

隨著信息化技術的更新迭代，在實現數字化技術以后，中小財險公司在財務管理的信息化建設上將會憑借算法、模型，搭建更為智能的智慧平臺；在組織架構、人員組成上，構建財務共享中心或會計作業中心，大量啟用第三方外包人員，將操作性工作集中到公司總部完成；在管理職責上，公司總部財務部門將成為“利潤中心”，負責推動公司的價值創造，省級分公司及以下機構財務部門或企劃部門將成為數據共享中心，負責將數據信息轉化為經濟效益，“保險會計”這一名詞或將在不久的將來隨著財務管理數字化被改寫。