國有企業績效管理存在的問題及優化路徑
——以X 企業為例

張 宇 蔡春美

一、引言

黨的二十大報告指出，深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。對國有企業進行績效考核是深化國有企業改革、完善國有資產管理體制的客觀要求，有利于引導國有企業實現高質量發展和提升國有企業的競爭力。要根據國有資本的戰略定位和發展目標，結合國有企業實際，對不同功能和類別的企業，突出不同考核重點，合理設置經營業績考核權重，確定差異化考核標準，實施分類考核。績效考核在國有企業查找自身問題、助推經營目標實現等方面發揮著極其重要的作用。

X 企業總部部門有十三部一室，管理的區域中心有4 個，管理的項目公司約60 余家，其對項目公司的股權參與方式有全資、控股、實際控制、參股等。X 企業目前推行的各層級組織績效考核方式雖然成效顯著，但同時也存在不少問題。本文以X企業為例，對國有企業的績效考核指標體系進行系統的分析，希冀助推國有企業進一步改革。

二、績效考核的理論基礎

（一）績效考核的相關概念

1.績效

學術界對于績效的界定尚未形成較為一致的認識。目前來看，學術界對績效的定義主要分為三種①：第一種是將績效定義為某項工作成果的輸出，是指某個人在某種特定的生產條件下其工作結果的呈現；第二種是將績效定義為一種行為，具體表現為很多工作往往不是由某個人可以掌控，經常會被外界諸多因素所干擾；第三種是將以上兩種認知進行綜合，認為績效是由行動和行動導致的結果一起決定的，因此企業在進行績效考核時，既要注重結果也要關注員工的過程行為。

2.績效管理

所謂績效管理就是對績效實施管理的一套工作方案，包括制定計劃、開展實施、反饋溝通、結果應用等循環過程。績效管理的執行、實施主體要根據外部環境的變化適時對目標值做出調整。近些年，績效管理逐漸從作為監控工作的工具轉變為提升組織運營與個人工作效率的一種管理方式，目的是確保組織及個人的行為、目標與企業戰略目標保持一致。

3.績效考核

針對績效的管理對象不同，可以將績效管理分為個人績效和組織績效兩大類。基于此種分類，目前存在三種不同的觀點，第一種觀點認為績效管理是對員工的績效進行管理，故應從人的角度出發，管理者和員工共同參與目標的制定，同時需要對績效目標進行計劃、評估、反饋、修正，要被員工接受，并最大程度地激發員工的主動性；第二種觀點認為績效管理是對組織的績效進行管理，管理的重點在于組織能力、技術等，而個體的員工不應成為績效管理最關鍵的考慮對象；第三種觀點則認為績效管理是對員工和組織管理的統一體，需要將組織戰略目標分解至員工個人目標，充分挖掘員工的潛力，提高員工的工作效率，從而提高組織績效管理水平。

4.組織績效

組織績效可以體現一個組織整體的價值，對于企業戰略目標的達成起著決定性的作用。通過科學的方法與管理工具，將組織績效與企業戰略目標緊密相聯，再將組織績效目標層層分解至各個組織，各個組織再分解到各個崗位、再細化到每個員工，同時對績效的實現進行過程跟蹤與糾偏，最大限度確保企業戰略目標的實現。

組織績效考核是根據企業相關制度，確定考核周期，由績效管理部門牽頭協同相關職能部門代表企業行使考核主體權力，按照一定的考核標準，對組織目標完成度進行檢查、復盤，從而提高工作效能，促進組織戰略目標的實現。

（二）績效管理方法

目前國有企業中運用比較多的績效管理方法有目標管理法、平衡計分卡、關鍵績效指標等。

1.目標管理法

管理學大師彼得·德魯克首次提出目標管理概念，他認為組織的戰略目標根據組織的愿景決定，組織中的領導和員工各自承擔起組織的分目標和責任，并把這些目標當作部門和個人績效考核的依據。

2.平衡計分卡

平衡計分卡是將績效指標分為財務、客戶、內部流程、學習與發展四大類②。平衡計分卡概念的提出是為了解決以財務指標為主的傳統考核體系很難對無形資產進行有效評估的問題。平衡計分卡方法多用于戰略性績效管理體系③。

3.關鍵績效指標

關鍵績效指標是以“二八原則”作為指導思想，即認為80%的工作是由20%的關鍵行為決定的，企業只有找準20%的關鍵工作，才能把握解決問題的“刀把子”，從而達到事半功倍的效果。關鍵績效指標是指以組織戰略目標為宗旨，層層分析組織中的系列工作，找出組織目標實現的關鍵點。此方法有利于突出關鍵工作、明確重點任務，實現較好的投入產出效益。構建關鍵績效指標需要遵循以下五個原則：具體化、可實現、可測量、時限性、相關性。

（三）績效管理流程

一般來說，績效管理流程普遍認為包括五大環節④：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與結果應用。只有將以上五個環節關聯起來，且每個環節都能做到合理設計，組成一個績效管理閉環，才能真正發揮出績效管理的作用。

（四）研究方法

1.訪談法

2.文獻研究法

通過認真學習研讀國內外有關績效考核相關文獻，總結梳理國內外績效考核發展歷程，了解績效管理的工具方法、流程及主要觀點等。

三、國有企業績效管理的現狀分析——以X 企業為例

X 企業經過多年的發展，已形成系統的績效管理體系，績效制度建設健全，管理要求及目標明確，執行流程規范，但同時在制度執行過程中仍然存在需要改進的地方，主要包括：組織績效考核與人員考核聯系不夠緊密、執行過程中不能充分激發人員的活力、考核過程中考核組織人員與被考核主體溝通不夠充分以及考評結果應用不夠廣泛等。

（一）考核指標標準化程度不夠

目前X 企業項目公司考核、分子公司考核均梳理出了較完善的指標庫，相對來說目標值的標準化較高。但是部門考核工作目前未形成標準的指標庫，各部門每年考核指標的變動較大，每年考核工作開展時總會暴露不同的問題，往往導致考核工作變得被動。

（二）各參與方之間缺乏互動機制

按照績效考核工作性質劃分，涉及到的相關方有制定方、執行方、被考核方。只有三方充分聯動，才能最大程度地發揮績效考核的作用。考核規則及目標值多根據上級下達的任務和自身發展欲達到的目的來制定，而作為被考核方起初可能會反饋一定的意見、建議，但因為考核工作往往是一個由上而下的工作，很多時候被執行者反饋的問題不能夠得到充分的重視，久而久之就形成被動服從的習慣，一定程度上降低了考核的導向作用。

（三）指標的設置弱化了績效考核與企業長期發展的關系

績效目標的設計雖然建立在工作實際以及平時積累的工作經驗的基礎之上，強調了上級下達的各項任務，但是績效指標的設置經常變動，無助于企業的長期發展。在目標值的設置上，有一定的隨意性，既有根據領導意圖過分強調可掌控的目標值，逃避“老大難”問題的現象；也有脫離實際而設置過高的目標值，以致為了完成任務而竭澤而漁。

（四）組織績效考核和個人考核聯系不夠緊密

組織績效與領導班子成員薪酬掛鉤比例較大，對普通員工的薪酬、晉升、培訓等影響較小，不足以激發員工干事創業的激情與活力。組織績效考核結果多用于績效工資的發放，未和評優評先、崗位輪換、培訓培養等模塊充分聯動，長期下去，績效考核工作的激勵作用將大打折扣。

拭去水霧，他湊近去瞧。才發現周圍停滿了汽車，是停車場？他小聲驚訝起來，哎呀，我想起來了，停車場我們能做些什么？

四、優化國有企業績效考核的路徑

（一）從源頭優化績效考核指標的制定

1.戰略性原則

績效考核指標的制定始終要以企業發展戰略目標為導向，以落實國有資產保值增值責任為核心，促進公司戰略目標和年度工作任務的分解落實，增強戰略執行力和目標實現的保障能力。

2.關鍵性原則

績效考核指標的制定應突出重點，嚴控指標數量，尤其是關鍵指標，突出“少而精”的特點，高度提煉企業生產經營的核心指標，堅持關鍵性原則。

3.平衡性原則

部門、項目公司的職責存在較大的差異，在設計指標時要充分考慮被考評對象的特點，以目標管理為重點，以崗位與職責相統一為基礎，立足于職責，緊緊抓住影響國有企業高質量發展的關鍵績效指標和工作目標進行考核，增強績效考核的精準度和有效性，堅持考核指標與工作職責的相關性。

（二）提高對績效考核的重視程度

進一步強化績效考核理念，必須從領導層做起，帶動系統聯動，整體強化目標管理，助力企業戰略目標的實現。強化觀念灌輸，績效牽頭部門做好相關制度宣貫與定期匯報⑤。績效目標的精準度十分關鍵，可將企業的發展目標與員工績效考核相結合，分解成不同層次，以不同方式實施，全員參與到工作目標的制定和實施中，從而通過共同參與來實現企業的目標⑥。

（三）考核指標要與預算管理強關聯

預算目標值要與各部門目標值嚴格關聯，并對各項指標的規范性、內容、標準等做出統一規定。建立績效管理與預算管理的聯通機制，各部門應該先申報績效目標值，再以審批通過的績效目標值為依據編制預算，實現績效目標申報與部門預算編制的實質性融合。目前企業預算管理系統相對比較完善，要通過預算執行情況定期采集相關信息，對績效目標的實施情況進行動態跟蹤監控，提前預警。

（四）完善績效考核流程

每半年績效牽頭部門組織召開關鍵指標及重點工作溝通會，匯報關鍵指標完成情況、工作開展過程中存在的難點問題、初步擬定的解決方案等。各部門按需匯報部門級重點工作、關鍵指標進展等，部門分管領導視情況對本部門工作進行補充與點評，給予指導意見。最后，主要領導對組織績效板塊工作進行總體點評、調整，提出下一步工作要求。會后由績效牽頭部門根據會上意見整理形成部門評價結果、下一步工作目標及任務，將各項資料歸檔留存，明確后期工作要求及完成質量、時限，并及時組織實施及跟進。

（五）豐富績效結果的應用

組織績效考核工作涉及面廣泛，綜合度較高，考評結果除與績效薪酬掛鉤外，還應與評優評先、崗位調整、員工培訓等相關。部門績效結果用于核算各部門績效工資，再分解落實到員工個人的薪資。在部門及員工個人的評先評優方面，各部門的考核結果應作為重要參考依據，對于那些績效表現優秀的部門，可適當增加優秀員工的比例。為了全面激發人員活力，盤活企業“能者上庸者下”的用人機制，將績效結果作為員工晉升晉級、崗位輪換等的重要參考依據。

（六）加強對績效考核的制度保障

1.組織保障

首先，管理層需要更加重視績效考核的優化，并繼續有效地推廣。管理層以身作則，嚴格管理考核工作每個環節的實施過程，確保評估實施的真實有效性，并促進全體員工的認同⑦。其次，發揮各部門的作用，系統聯動，注意協調各方利益，合理分配資源。最后，充分發揮基層員工的作用，調動其參與的積極性，促進績效考核優化方案的落地與有效執行。

2.制度保障

績效考核方案的優化，必須以企業績效制度為本，結合企業發展需要，及時更新組織績效、人員績效相關制度文件。建立績效宣傳制度，確保績效公開公平。績效考核結果出來后及時公布考評結果并做好監督，同時在績效相關制度出臺后做好各層級宣貫，提升員工的重視程度與實際認知。完善獎懲制度，根據不同層級的工作情況，對主動性強、工作效率高、能力強的員工可考慮結合“一事一議”原則對其進行獎勵，反之給予懲罰。結合實際的績效情況進行考核過程溝通，進一步優化結果應用。

3.文化保障

企業文化是一個企業的立身之本。企業內部進一步強化“以業績論英雄”的企業文化建設⑧，將企業的遠景及相關戰略目標分解為各層級的績效指標，使每個員工都有明確的奮斗目標與方向，鼓勵每個員工的職業生涯規劃符合企業發展方向，在員工實現個人價值的同時使企業戰略目標得以完成，達到雙贏的效果。

五、結語

國有企業的改革與發展必須以激發員工的積極性和主動性為立足點。除了極少數承擔基本公共服務的國有企業，大部分國有企業所處的行業都是充分競爭的。只有創造“近者悅遠者來”的人才生態環境，才能為國有企業的可持續發展打下扎實的基礎。績效考核作為國有企業管理的一個重要工作手段，需要根據各企業的具體情況，在充分吸收決策層、中間管理層、基層員工等多個層面的意見的基礎上，制定合適的考核指標體系。

注釋：

① 易淵：《國有建筑施工企業Y 集團的項目績效考核指標體系研究》，云南財經大學2021 年碩士學位論文。

② 鄒圓圓：《發電企業組織績效管理體系研究》，華北電力大學（北京）2021 年碩士學位論文。

③ 鐘卓純：《平衡計分卡在國有企業組織績效管理的應用研究》，《商場現代化》2022 年第5 期。

④ 呂雪梅：《M 公司績效管理優化研究》，南京郵電大學2020 年碩士學位論文。

⑤ 楊奕帆：《企業組織績效管理問題的優化措施》，《中國市場》2022 年第24 期。

⑥ 扶縛龍、符興鑫、胡寧：《領導風格對組織績效的影響：基于心理動機的中介研究》，《湖南財政經濟學院學報》2022 年第2 期。

⑦ 王永偉、岳彩軍、杜浩陽：《組織慣例更新對組織績效的影響研究》，《經濟經緯》2021 年第3 期。

⑧ 楊婧、楊河清：《人力資源管理與組織績效關系的實踐——國外四大理論的闡釋》，《首都經濟貿易大學學報》2020 年第1 期。