基于“積分制”的電網施工企業人資開發管理

■國網山東省電力公司淄博供電公司 張遠鎮

近年來，電網企業施工單位面臨著產業結構調整、技術更新、管理變革、技能人才供給不足等帶來的嚴峻挑戰，對人力資源管理提出了新的更高的要求。國網淄博公司在施工企業的人力資源管理上，堅持以“積分制”為核心，人才開發與人才培養并重，個人成長與企業發展兼顧，改進人才工作模式，創新人才工作機制，整體規劃，梯級培養，分級儲備，為公司和員工共同發展提供了保障。

人資管理，規劃先行

公司以內部人力資源市場建設為基礎，結合企業實際，統籌制定人力資源規劃、人才需求計劃和人才開發培養計劃，制定按照管理類、技術類、技能類、服務類崗位人才規劃、人才儲備、人才培養及管理使用的應用機制，把人才作為企業的一項優質資產，建立完善員工職業生涯規劃和崗位層次晉升管理體系，形成“人才開發、合理使用、責薪相當、人盡其才、才盡其能”的用人機制。

抓培養，提素質

人資培養，素質先行。公司以提高施工隊伍整體綜合素質、職業道德素養和業務技能水平為目標，多途徑、多形式、全方位地組織開展教育培訓工作。專業管理部門與業務部門之間建立協調一致、分工合作、齊抓共管、有序運行的工作機制，認真開展培訓需求調查，優化培訓項目設計與策劃，重點加強培訓實施，及時評估培訓效果，做到各個環節的有機結合，促使全員培訓做到合理、可控和有效，為工作骨干培養和復合型人才成長奠定堅實基礎。

設通道，促發展

針對人才提升管理和施工企業發展需求，創新激勵模式，有效激發員工提高自身綜合素質的主動性、積極性，促進員工更新完善專業知識結構，提升專業技能操作水平，培養和造就適應企業發展需要的高素質人才隊伍。同時按照“分類培養、有序晉升”原則，有計劃地對人才庫人員進行培養鍛煉，增加多崗位交流、掛職鍛煉等培養機會，豐富擬晉職管理人員的基層經驗和經歷，對于符合公司發展需求的人才大膽任用。

完善人資檔案，構建內部市場

建立信息化檔案，實行施工企業人資信息電子化管理，在所有工作崗位分類管理的基礎上，進行人崗科學匹配。

明需求，盤存量

電力施工企業的施工資質、崗位人員資質有明確和嚴格的要求，公司在廣泛細致調研的基礎上，形成公司人資需求和人資存量清單，錄入公司人資市場化平臺，進行模塊化比對、匹配模擬，提出人資管理決策支持。在具體匹配策略上，將公司各崗位、各員工互為“適配方”，雙方相互選擇“匹配”，基于崗位任職條件及員工自身資歷、業績等條件，建立一套雙向選擇的內部人力資源市場平臺。公司通過內部人力資源市場開展競爭上崗、人員借用等，合理調配內部人員結構，使得內部人力資源市場信息更加及時準確，及時將崗位超缺員情況進行反饋，明確崗位任職條件，使員工清楚地明白自己成長成才的方向，內部人力資源市場活力不斷提升。

多維度評價，靈活性使用

根據公司人資市場化平臺要求，將施工企業員工基本素質、論著課題、專利成果、創新成果、建章立制、競賽調考、培訓培養、個人榮譽、業績貢獻、兼職、取證等多維度業績全面、一次性納入系統進行電子錄入和量化計算，科學設置各評價維度權重，按細分專業分別進行量化積分和評價分析，并充分利用人才積分評價系統評價結果，實現不同年齡段、不同專業、不同部門（單位）、員工本人等多維度進行分析評價，幫助單位及員工本人及時、準確查找在科技創新、專業技能、標準規范、授權專利、競賽調考、傳授技藝、取證等方面存在的問題，明確培養方向，鼓勵崗位成才，改進人才培養方式，實現人才選拔由“偶然”到“必然”的轉變。

堅持積分定量，優化人資流動

“積分制”人資開發指標實行百分制，而且可以帶“量”流動，其中，人資開發基礎積分、崗位類別人資積分各占一定比例，通常按照

20:80。

優化人資開發指標

人資開發基礎積分，作為“積分制”人才開發管理的起點，主要從基本素質、個人榮譽、業績貢獻、兼職、取證五個維度評價，對每個維度不同層次賦予不同分值，作為人才開發基礎得分，同時作為崗位晉級的起始得分。

崗位類別人資積分，作為“積分制”人才開發管理的提升重點，按照論著課題、專利成果、創新成果、建章立制、競賽調考、培訓培養六個維度進行評價，對每個維度不能層次賦予不同分值，作為崗位晉級的激勵得分。

強化人資跟蹤培養

人力資源是電網施工企業的核心競爭力，只有強化對人力資源跟蹤培養，梯級提升，才能不斷提升企業活力和競爭力。

基礎業務培養。培養業務人才、夯實基礎業務，以業務提升為重點，充分利用公司現有培訓資源，針對不同崗位類別工作重點，制定全面培養計劃，從技能實操、優質服務、安全生產、專業管理、生產技藝等多個方面，全方位提升人資基礎業務能力。

綜合素質提升。堅持德才兼備，深度挖掘個人綜合素質，全面提升人資的敬業、忠誠、責任綜合素質能力，主要從職業道德、人際溝通、協作配合、責任擔當等方面進行培養提升，以企業文化為基礎，輔助以公司員工獎懲辦法、各類員工守則，使廣大青工價值觀與企業核心理念高度一致。

創新創效實踐。創新創效實踐目的在于開拓職工創新思維，通過優化工作方法、創新工作思路手段，提升工作效率、工作質量，為此公司大力扶持，通過提供資金、場所、師資等方法，來有效開發青工創新創效能力。根據不同崗位類別，創新創效側重點不盡相同，如服務、技能、技術人員注重在專利發明、工藝改造、工作實踐、QC攻關等方面進行提升，同時大力發展創新實訓室，提供沉浸式創新環境。

暢通人員晉級通道

能否實現有序透明的崗位晉升，是“積分制”人資管理改革成敗的試金石。

崗位類別的階梯式晉級。依據公司員工崗位管理辦法，管理類晉升對應相應的職務和崗級，技術類對應相應的職稱和取證級別，技能類對應國家規定的技能等級，并且3條通道互聯互通，有相應的對照處置，實現人員崗位晉升和人資的有序流動。

優秀人才的提拔任用。公司依據德才兼備、以德為先的用人原則，對管理素質較高的后備人才，按照規定程序進行提拔晉升，充實高級別管理人員隊伍。

企業文化賦能“積分制”人資開發

人資開發管理既是企業的管理活動，更需要員工的深度參與和樂于參與，才能事半功倍，效果顯著，實現企業、員工的雙贏。

文化賦能，員工“唱戲”

公司著眼員工精神內在需求，從“心”關懷關愛員工，加強“職工之家”實體化建設，拓展減壓室、讀書角、服務站、特色創新工作室等服務功能，規范擴充職工書屋，完善各單位、分公司、班組文體活動場所，為員工提供更多休息休閑、成才空間。

氛圍加持，崗位成才

公司充分利用報刊、網絡等新聞媒體，大力宣傳一線技能人才的先進事跡和崗位成才典范，積極宣傳一線技能人才培養的先進做法和經驗，強化典型示范和導向作用。推廣實施心理援助計劃，提供心理咨詢和法律援助等服務。開展困難員工調查摸底，及時送溫暖給予幫扶。通過“能崗匹配度”分析，幫助員工查找知識技能短板，結合組織需求，制定差異化的人才培養方案，使人才培養計劃更科學，上崗人員的能力素質得到了有效提升。在評先樹優中，提高一線員工相應積分權重，培養更多一線勞模。

通過對電網施工企業“積分制”人資開發管理辦法的滾動修編和實施深度、廣度的延伸，員工干事、創新、爭先的積極性空前高漲，公司施工單位人才當量密度進一步提升，并形成了良性循環。