企業(yè)人才與自主品牌戰(zhàn)略研究

何法民

(福建建工集團(tuán)山美公司，福建 泉州 362011)

1 立足區(qū)域人才環(huán)境，實(shí)現(xiàn)海外人才本土化

泉州地區(qū)家族企業(yè)眾多，大多屬于勞動密集型企業(yè)，主要集中在裝備制造、鞋服、針織、陶瓷、食品、石雕、建筑等行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，全市共有民營企業(yè)約20萬家，營業(yè)收入超千萬元的僅2200余家，超億元的100多家，該批企業(yè)大多起源于“作坊式”生產(chǎn)，處于初級發(fā)展階段，雖然目前具有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，并具備一定的自身特色，但總體來說管理水平不高，與長三角、珠三角企業(yè)的管理水平仍有較大的差距。

泉州地區(qū)受地理位置、人文環(huán)境、交通、企業(yè)特點(diǎn)等因素的影響，很多企業(yè)在引入海外優(yōu)秀人才之后，經(jīng)常會出現(xiàn)因海外人才與本土人才不能完成融合而阻礙企業(yè)發(fā)展，其根本原因在于國際化人才與本土化人才相適應(yīng)、取長補(bǔ)短這一環(huán)節(jié)上出了問題。為此，筆者認(rèn)為應(yīng)主動為國際人才創(chuàng)造事業(yè)發(fā)展的平臺。工作方面，不僅要為海外人才營造“歐美式”的工作氛圍、暢通的語言交流環(huán)境，還應(yīng)專門引進(jìn)一些海外留學(xué)人才與外籍人才共同工作，使他們成為中西文化的“載體”，促進(jìn)中西文化的融合；經(jīng)濟(jì)方面，針對歐美國家的收入水平與消費(fèi)習(xí)慣，要及時引進(jìn)國際薪酬管理理念，進(jìn)行薪資差額補(bǔ)充與設(shè)計，與海外人才建立合作與共享的薪酬福利體系；生活方面，要為海外人才開設(shè)專門的食堂、宿舍，提供便捷的交通支持等；法律與勞資關(guān)系方面，要采取任務(wù)包干制的方式，實(shí)施適度寬松、靈活的工時制度，每年給海外人才更多的探親假、年休假等，讓海外人才有更多的可自由支配時間，幫助他們盡快地融入企業(yè)文化中來。

2 明確企業(yè)人才戰(zhàn)略，推進(jìn)國際人才“軟著陸”

2.1 營造國際人才的生存環(huán)境

植物要生根、發(fā)芽、成長和成熟離不開水、陽光、空氣、土壤、肥料與種植者的細(xì)心照料與培育；人才要在企業(yè)成長與發(fā)展，離不開企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、工作崗位、薪酬福利、激勵政策和企業(yè)主的關(guān)懷等。泉州地區(qū)的自主品牌企業(yè)高薪引進(jìn)“空降兵”，卻因“水土不服”而最終分手的案例比比皆是。從自然科學(xué)與社會科學(xué)的相互滲透性、相互關(guān)聯(lián)性，以及赫茲伯格的雙因素理論告訴人們：自主品牌要實(shí)施人才國際化戰(zhàn)略，先要處理好“水土”“陽光/空氣”這些保健因素的問題，即人才的生存問題，解決了以上保健因素，才能留住人，再加上種植者的細(xì)心呵護(hù)與培育，并適時、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行激勵，才能匯集眾多的海外人才加盟。

2.2 明確國際人才的引進(jìn)條件

引進(jìn)國際化人才要堅持“唯才是舉”的用人原則，國際化人才的使用主要是看能力而不是看學(xué)歷，只要具有真正的工作能力，學(xué)歷、職稱、年齡等方面均可適當(dāng)放寬。對于國際知名品牌策劃人才或設(shè)計開發(fā)類人才，企業(yè)應(yīng)較靈活地采取合作創(chuàng)業(yè)的形式進(jìn)行引進(jìn)，并從薪酬、福利、住房、戶籍調(diào)入、親屬就業(yè)、子女讀書等各個方面給予關(guān)照。

2.3 促進(jìn)中西人才的文化融合

國際人才常年生活在國外，文化觀、價值觀和消費(fèi)觀與泉州地區(qū)的本土化人才存在較大的差異，為了幫助他們盡快融入閩南文化當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)專門引進(jìn)一批“海歸”團(tuán)隊(duì)，從思維觀念、語言交流、工作方式、行為習(xí)慣、消費(fèi)方式等多方位進(jìn)行引導(dǎo)與支持，促進(jìn)中西人才之間的文化融合。

3 拓展人才獵聘渠道，開辟國際人才的綠色通道

3.1 主動“走出去”

與國際相關(guān)專業(yè)協(xié)會、品牌策劃專業(yè)機(jī)構(gòu)等建立工作聯(lián)系，獲取更多的海外人才信息，定向地推薦高素質(zhì)海外人才；主動與國內(nèi)各個博士后工作站聯(lián)系，獲取海外人才信息，有針對性地進(jìn)行引進(jìn)；與專業(yè)獵頭機(jī)構(gòu)聯(lián)系，豐富海外人才資源。同時，企業(yè)還要經(jīng)常參與海外人才的交流活動，這樣才能有力地擴(kuò)大企業(yè)在海外人才中的影響，并且可以利用海外品牌推廣的機(jī)會，組團(tuán)赴美、歐等地參加各類聯(lián)誼活動，采集一些有意向來企業(yè)發(fā)展的海外人才信息。

3.2 積極“請進(jìn)來”

應(yīng)積極與國際大品牌企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，邀請一批有技術(shù)、有項(xiàng)目的海外人才來企業(yè)考察洽談、合作創(chuàng)業(yè)。

3.3 開辟“新渠道”

借助國際網(wǎng)絡(luò)平臺，利用查詢教育部中國留學(xué)網(wǎng)、海外人才網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)媒體，積極與海外人才取得聯(lián)系，通過電話與視頻等交流形式，與遠(yuǎn)在歐、美或我國港、臺等地的海外人才進(jìn)行視頻洽談，這樣方能取得較好的效果。通過以上國際人才引進(jìn)渠道的開拓，為企業(yè)自主品牌走出國門，打造國際名牌提供了強(qiáng)大的人力資源支持與保證。品牌是通過人才打造出來的，國際品牌是通過國際人才塑造出來的，故企業(yè)應(yīng)堅持人才全球化的人才觀，建立全球化人力資源引進(jìn)體系，為品牌參與國際競爭夯實(shí)人力資源管理基礎(chǔ)。

4 本土人才國際化，國際人才本土化

當(dāng)前，在很多品牌企業(yè)的董事會或經(jīng)理層中也聚集了許多來自不同國籍的高層管理人才。瑞典伊萊克斯的首席執(zhí)行官聲稱，在聘用高級管理人員時并不局限于其所在國家，只要他具有適合該職務(wù)的能力就行； 雀巢公司是目前跨國化程度最高的公司之一，其在瑞士以外各地的員工數(shù)占97%以上；西門子(中國)公司21000名員工中，僅有1%左右的母國員工；諾基亞(中國)公司的員工總數(shù)超過5500人，本地化程度達(dá)95%以上，并且大部分中高層管理職務(wù)都由中國員工擔(dān)任，真正實(shí)現(xiàn)國際人才本土化，本土人才國際化的目標(biāo)。

5 強(qiáng)化員工教育培訓(xùn)，建立企業(yè)國際商學(xué)院

雀巢公司自1998年以來，在中國推出了滾動培訓(xùn)項(xiàng)目(CCAT)，強(qiáng)調(diào)雀巢文化和卓越經(jīng)營的主要特征，改變溝通態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作，所有員工都必須參加培訓(xùn)。國際化企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)當(dāng)整合兩方面的資源，即國際人才資源和本土人才資源。通過國際人才對本土人才的培訓(xùn)，可實(shí)現(xiàn)本土人才的國際化；通過本土人才對國際人才的培訓(xùn)，可實(shí)現(xiàn)國際人才的本土化。 國際品牌企業(yè)的培訓(xùn)方式眾多，大體可歸類為如下兩種。一是“請進(jìn)來”培訓(xùn)。建立企業(yè)大學(xué)或國際商學(xué)院是國際人才培訓(xùn)的重要形式，許多國際知名品牌企業(yè)都先后建立了自己的“大學(xué)”或“商學(xué)院”，而且數(shù)量不斷增加。二是“送出去”培訓(xùn)。跨國公司還定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓(xùn)。松下(中國)公司每年“送出”100名海外經(jīng)理，讓他們與日本總部的同事一起工作。

隨著中國民營企業(yè)迅速崛起，管理水平也不斷提高，很多企業(yè)為提升自身的“造血功能”，在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計時，將企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院放在關(guān)鍵位置，很多企業(yè)大學(xué)由集團(tuán)董事會直接管控。中國自主品牌企業(yè)與國內(nèi)知名大學(xué)進(jìn)行校企合作的案例不勝枚舉。

6 理順薪酬管理流程，搭建國際化薪酬福利體系

企業(yè)薪酬管理的基本原則應(yīng)是全球標(biāo)準(zhǔn)化與本地化的結(jié)合，從而保證對外的競爭力和對內(nèi)的公平性。堅持效益決定分配導(dǎo)向，員工收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤，堅持按勞分配，崗位、能力、貢獻(xiàn)、業(yè)績決定個人收入，實(shí)現(xiàn)分配的有效激勵，兼顧內(nèi)部公平合理，外部具有競爭性的薪酬福利體系，構(gòu)建和諧企業(yè)。所謂標(biāo)準(zhǔn)化就是要有崗位職級系統(tǒng)、企業(yè)業(yè)績和個人業(yè)績等組成部分。而本地化指的是本地的人力資源標(biāo)準(zhǔn)與市場慣例。崗位職級系統(tǒng)參照國際人力資源領(lǐng)軍機(jī)構(gòu)出具的體系，大多數(shù)跨國企業(yè)基本采用的慣例規(guī)定，同時結(jié)合國內(nèi)情況做相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)自身的體系與市場慣例中的體系要有對照表，否則游離于市場之外的自娛自樂會大大降低管理效率。

薪酬的構(gòu)成應(yīng)由固定工資和變動工資兩部分組成，即基本工資、崗位津貼、檔差工資、工齡工資、外派津貼、證書補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、其他津補(bǔ)貼、績效工資、獎勵等方面組成，形成科學(xué)、公平、合理、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的薪酬體系。

企業(yè)應(yīng)建立并擁有一套完善的福利體系，不僅是企業(yè)對外提升口碑的一張名片，同樣也是引入人才、穩(wěn)定人才、內(nèi)部文化建設(shè)與提升不可小覷的一項(xiàng)建設(shè)性工程。企業(yè)福利，是企業(yè)為了吸引人才或穩(wěn)定激勵員工而采取的福利措施(如安家費(fèi)補(bǔ)貼、探親休假差旅費(fèi)、隨行子女教育費(fèi)、團(tuán)體險、健身娛樂、健康體檢、五險二金、醫(yī)療補(bǔ)充險、過節(jié)費(fèi)、慰問金、生日禮金等)。由于海外人才身在異鄉(xiāng)的特殊性,家庭因素也會成為海外人才拒絕跨國就業(yè)的理由，因此一部分企業(yè)在制訂福利的時候會對員工的家屬進(jìn)行考慮，如員工家屬也享有一定次數(shù)的探親差旅費(fèi)報銷、員工未成年子女的教育費(fèi)用支付等，將福利普及到員工家屬，使公司的福利政策更具有人性化。

企業(yè)福利還會根據(jù)群體來進(jìn)行福利設(shè)置，如很多企業(yè)對高層人員或?qū)居刑厥庳暙I(xiàn)的技術(shù)專業(yè)人員給予的特殊福利，如租房補(bǔ)貼，往往會根據(jù)層級設(shè)定不同檔次租房補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)；如汽車補(bǔ)貼，往往只是針對一定層級人員提供車輛和專門司機(jī)配備。福利就是企業(yè)給員工提供的用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的，以非貨幣工資或延期支付形式為主的各種補(bǔ)充性報酬和服務(wù)。福利有兩種，一種強(qiáng)制性福利，比如五險一金、法定假日、年休假等內(nèi)容，這類福利是對員工的基本保障和國家法律法規(guī)的要求，起到穩(wěn)定員工的作用；另一種是自愿性福利，比如提供交通、健康、旅游、餐飲等服務(wù)。這類福利雖說是面向全體員工，但是否能得到這項(xiàng)福利取決于員工的工作績效的優(yōu)劣、服務(wù)年限的長短等條件，這類福利對員工發(fā)揮有效的激勵作用。

員工付出了時間和智慧，應(yīng)獲得物質(zhì)利益、發(fā)展機(jī)會和精神滿足。以人為本的管理認(rèn)為，薪資及福利的設(shè)置與管理不僅是支付員工勞動的過程，還決定員工的工作態(tài)度和企業(yè)的效益。在企業(yè)中建立合理完善的薪酬福利制度，科學(xué)合理地確定員工的薪資福利，不僅能保證員工獲得物質(zhì)利益，激發(fā)員工的積極性，吸引和留住優(yōu)秀員工，更保證了企業(yè)獲得可觀的效益。

因此應(yīng)根據(jù)企業(yè)本身的支付能力，結(jié)合市場實(shí)際，破除單一按職務(wù)或級別訂立薪酬的傳統(tǒng)觀念，建立了以崗位價值為主要依據(jù)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬機(jī)制，將多種薪資支付方式相結(jié)合，對于重要的崗位以及人員，制定了極具吸引力和挑戰(zhàn)性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。除了通過分析和調(diào)研建立每個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)之外，還應(yīng)針對員工的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力以及發(fā)展?jié)摿Φ确謩e建立相應(yīng)的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，這樣的薪酬機(jī)制不但有利于留住老員工、吸引更多人才，而且對職場新人更加公平合理，有利于他們盡快融入企業(yè)，成為企業(yè)的支柱人才。美國《財富》雜志曾做過報道：聘用一位具有15年工作經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)刂袊?jīng)理的費(fèi)用低于70000美元，而聘用一位美籍首席財務(wù)官則要花費(fèi)300000美元。尤其是對CEO應(yīng)采用提高工資收入、股權(quán)激勵等方式提高其的分配水平，建立本土人才與國際人才一體化的薪酬體系。企業(yè)應(yīng)采用高管持股和戰(zhàn)略合作的形式，與國際人才在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上達(dá)成高度一致，建立各盡其能、利潤共享的薪酬分配機(jī)制。可利用企業(yè)上市的契機(jī)，推行高管五年持股計劃，讓國際人才和企業(yè)高管真正成為企業(yè)的主人，讓國際人才轉(zhuǎn)變思想觀念，由過去的為企業(yè)“打工”轉(zhuǎn)變?yōu)闉樽约骸按蚬ぁ薄?/p>

7 推進(jìn)人才國際化，增強(qiáng)自主品牌的動力之源

國際化的人才是一種素質(zhì)表現(xiàn)，不能簡單地將有留學(xué)經(jīng)歷的人等同于國際化人才，也不能將有國外工作經(jīng)驗(yàn)的人等同于國際化人才，國際化的人才要求擁有國際認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)化職業(yè)資格證書，如ACCA(美國特許會計師)、CGA(加拿大注冊會計師)、CIA(國際注冊審計師)等。泉州地區(qū)國際化高級人才匱乏，具備管理或技術(shù)特長的人才更是鳳毛麟角。因此，應(yīng)大力吸引國際人才來泉工作，選派本土化人才專門到國外專業(yè)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，提升現(xiàn)有人才的國際化素質(zhì)，加強(qiáng)國際人才市場信息化、國際化建設(shè)，成立國際化人才培養(yǎng)基地，建設(shè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系，大力發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)，是自主品牌走向國際化的必經(jīng)之路。泉州地區(qū)的自主品牌大多處于初級發(fā)展階段，目前雖然已經(jīng)在國內(nèi)享有一定的知名度，在中國市場掘到了第一桶金，但與國際名牌相比，無論是在戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌美譽(yù)度、市場份額，還是內(nèi)部管理、技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量和資本運(yùn)作等方面都全面處于劣勢，企業(yè)競爭的核心就是人才的競爭，推進(jìn)人才國際化，引進(jìn)國際優(yōu)秀人才，實(shí)施本土人才國際化，將成為推動泉州自主品牌高速發(fā)展的動力之源。

8 結(jié)論

綜上所述，要實(shí)現(xiàn)泉州自主品牌的國際化，打造多個閩南式的“Nike”“Adidas”“LV”和“Gucci”等高端品牌，實(shí)施人才國際化戰(zhàn)略是必經(jīng)之路，只有在世界范圍搶占人才制高點(diǎn)，方能掌握世界領(lǐng)先技術(shù)，推動產(chǎn)業(yè)升級，構(gòu)建新的國際人才發(fā)展優(yōu)勢。