業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型探析

文/韓志華（北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司）

近些年來，隨著市場經(jīng)濟環(huán)境日益復雜，國有企業(yè)要想維持自身高質(zhì)量發(fā)展水平，就要做好財務管理改革工作，切實推進企業(yè)內(nèi)部管理制度變革，用現(xiàn)代化的治理方法提高自身競爭力。財務管理作為企業(yè)管理的核心部分，對于發(fā)展戰(zhàn)略的制定起著重要的推動作用，基于業(yè)財融合視角，國有企業(yè)財務管理工作要注重創(chuàng)新升級，將管理工作作為一項全面性的管理活動，促進各部門之間溝通協(xié)調(diào)，保證企業(yè)運行效率得到提升，保障整體效益，進而促進企業(yè)發(fā)展。

一、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的內(nèi)容

國有企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的內(nèi)容主要包括以下三點：第一，企業(yè)運營的經(jīng)濟效益。在業(yè)財融合視角下，國有企業(yè)要強化財務管理工作，做好管理流程的細化，將管理工作的要求與實際工作結合到一起，優(yōu)化資源配置，降低流程成本，重視市場信息變更，及時獲取市場信息，進而保證經(jīng)濟效益得到提升。第二，企業(yè)的運營風險。在財務轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)要加大各項業(yè)務的監(jiān)督力度，通過業(yè)財融合對業(yè)務流程中潛在的風險進行分析，根據(jù)不同風險提出針對性的解決辦法，進而防范經(jīng)營風險。第三，企業(yè)的財務管理水平和服務質(zhì)量[1]。國有企業(yè)業(yè)務部門和財務部門要加強彼此之間的交流，明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務管理范圍，為推動企業(yè)更好的發(fā)展提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。為了保證財務管理水平得到提升，國有企業(yè)還要有強化財務信息收集能力，增強信息分析能力的意識，在掌握市場信息的前提下，更好地匹配生產(chǎn)條件，進一步促進市場信息與財務信息結合，為企業(yè)制定決策提供重要的參考價值。

二、業(yè)財融合視角下國有企業(yè)實施財務管理改革工作的重要意義

首先，有利于推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。新時期國有企業(yè)發(fā)展應朝著提質(zhì)培優(yōu)方向轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)作為宏觀經(jīng)濟的重要推手，要推動經(jīng)濟模式從高速發(fā)展向增值賦能方向轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮支持和引導作用，致力于轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、完善管理方式。面對新形勢下的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)必須明確業(yè)財融合是提高財務管理水平的重要方式，對于管理模式的改善具有重要意義。另外，財務管理改革是實現(xiàn)財務流程與財務控制手段雙向流通的重要前提和基本要求，對于財務系統(tǒng)過程的監(jiān)督和管理都有著不可估量的促進作用，一定程度上能夠更好地達到預期效果[2]。

其次，有利于降低決策風險。國有企業(yè)要堅決履行社會責任，在提高自身競爭力、著眼社會效益的同時也要注重防范決策風險，將風險控制在可控范圍內(nèi)，防患于未然，應具有抵御重大危機的能力。在經(jīng)營過程中，涉及決策環(huán)節(jié)時不可避免地會存在風險，只有基于業(yè)財融合視角提高財務管理水平，才能化解重大危機，將風險扼殺在萌芽中。

最后，有利于提升管理效能，全面深化信息管理改革。為了加速財務管理改革進程，國有企業(yè)要提高信息化建設水平，將區(qū)塊鏈等信息技術的普及和發(fā)展放在重要位置，信息技術的發(fā)展讓業(yè)財融合成為可能。為了避免信息割裂，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，國有企業(yè)要注重財務部門和業(yè)務部門的勞動分工，在保證生產(chǎn)效率的同時創(chuàng)造新的價值信息，使各個部門明確自身的工作屬性和生產(chǎn)經(jīng)營活動中需要創(chuàng)造的價值，進一步提升管理效能。為了保證部門之間分工合理，還可以利用信息技術手段進一步推進信息共享，如生產(chǎn)部門可以將原來的組織結構分為更小的單元，保持單元之間聯(lián)系，既能主動完成生產(chǎn)活動，又能通過部門之間的聯(lián)系完成核算工作，需要注意的是，在此過程中要對任務完成進度進行詳細記錄，并能夠追根溯源。

三、業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務管理現(xiàn)狀分析

（一）缺乏業(yè)財融合管理理念

部分國有企業(yè)管理者對業(yè)財融合的認識不足，沒有樹立正確的財務管理理念。由于國有企業(yè)的發(fā)展具有獨特性，且發(fā)展過程中受很多因素影響，難免會出現(xiàn)機構冗雜、管理不靈活等問題[3]。業(yè)財融合管理理念缺乏，使得國有企業(yè)財務流程無法滿足市場發(fā)展需求。部分國有企業(yè)在發(fā)展過程中已經(jīng)嘗試使用了ERP系統(tǒng)，由于處在初期階段，系統(tǒng)信息整合功能并不完善，不能為各部門提供完備的數(shù)據(jù)信息，甚至還影響企業(yè)與各部門之間業(yè)財融合目標的一致性。由于對業(yè)財融合缺乏正確認知，在企業(yè)運行過程中各項工作的開展受到一定阻礙，例如企業(yè)銷售部門只負責銷售工作，銷售人員迫于績效壓力，往往會忽視應收賬款問題，認為這是財務部門分內(nèi)之事，銷售人員一旦未能重視應收賬款管理，用賒銷的方式來減輕績效壓力，一定程度上會使應收賬款的回收陷入困境，不利于推進企業(yè)發(fā)展。因此，新時期國有企業(yè)必須注重部門之間協(xié)同合作，高度重視并加快業(yè)財融合進程。

（二）建立財務管理體系意識不足

業(yè)財融合下財務管理具有系統(tǒng)性特點，要求業(yè)務部門以及財務部門保證良好的溝通和交流。但是由于國有企業(yè)建立財務管理體系的意識不足，另外受傳統(tǒng)觀念影響，部門往往更專注自身業(yè)務領域相關方面的問題，忽視了數(shù)據(jù)信息的順暢性與共享性。現(xiàn)階段，因長期處在封閉環(huán)境中，財務人員和業(yè)務人員不能更好地配合完成工作，尚未建立完善的財務管理體系，影響業(yè)財融合的進程且存在溝通質(zhì)量較低的問題。比如，在財務數(shù)據(jù)審核過程中，財務人員需要按照業(yè)務人員提供的數(shù)據(jù)信息進行核對，若是雙方溝通討論不及時，會造成審核數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)不符的問題，不利于財務與業(yè)務工作的高效開展。

（三）現(xiàn)代化信息建設不完善

大數(shù)據(jù)時代，基于業(yè)財融合視角，國有企業(yè)更應加強財務管理信息化建設，數(shù)據(jù)信息鏈條的通暢性也是信息化建設的重要條件之一，不僅可以有效提高業(yè)財融合工作效率，還能夠為其提供根本保障。隨著信息技術的發(fā)展，大多數(shù)國有企業(yè)對財務管理信息化建設越來越重視，并將信息化建設提上了日程。但是仍有很多原因使得信息化建設目標無法實現(xiàn)，例如，部分國有企業(yè)財務管理人員信息化管理意識不足，對系統(tǒng)操作不夠熟悉，應用信息化平臺開展核算等工作時效率依然較低，核算工作的延遲易造成信息共享平臺數(shù)據(jù)上傳錯誤，嚴重時會致使財務數(shù)據(jù)核算發(fā)生異常。此外，由于現(xiàn)有信息管理平臺不夠完善，功能有待進一步拓展，對于數(shù)據(jù)的收集和整理效率較低，難以真正發(fā)揮作用，從而導致財務管理人員無法進行高效率的數(shù)據(jù)管理工作。比如，國有企業(yè)下屬單位和分屬部門核算范圍不同以及信息化的起始時間存在差異等，都限制了建設目標的落實，影響了數(shù)據(jù)服務交互功能的提升，進而影響了國有企業(yè)業(yè)財融合一體化進程[4]。

（四）財務人員總體素質(zhì)不高

在當下嚴峻的市場競爭中，部分國有企業(yè)想要通過提高主體業(yè)務的銷售來保證企業(yè)良好發(fā)展，但是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對主體業(yè)務過于重視，一定程度上就會忽視財務管理工作。業(yè)財融合視角下的財務管理是一種復合型工作，需要專業(yè)人才完成，然而由于部分國有企業(yè)對財務管理忽視，導致財務人員存在執(zhí)行能力不足的問題，知識體系也不能及時更新，無法適應新形勢下業(yè)財融合的要求。另外，管理團隊專業(yè)人才缺乏、財務管理技能不熟練等也限制了財務人才成長。財務管理專業(yè)人才的引進和培訓方面嚴重不足，根本無法給國有企業(yè)提供人才支持。

四、業(yè)財融合視角下國有企業(yè)推進財務管理工作轉(zhuǎn)型的方法探析

（一）重視業(yè)財融合管理理念

業(yè)財融合是企業(yè)應對市場變化的發(fā)展趨勢，也是企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略布局的重要舉措。國有企業(yè)要重視業(yè)財融合，積極更新理念，加大業(yè)財融合理念的宣傳力度，加強對業(yè)財融合的認識，進而推動業(yè)財融合流程管理優(yōu)化。

第一，國有企業(yè)要將業(yè)財融合放在重要位置上，只有提高對業(yè)財融合的重視程度，才能有利于全體工作人員業(yè)財意識的培養(yǎng)，讓員工認識到業(yè)財融合對促進企業(yè)發(fā)展的重要意義，員工才能主動參與到業(yè)財融合工作中，針對財務管理與業(yè)務活動的關系形成基本共識，共同推進企業(yè)發(fā)展。第二，規(guī)范業(yè)財融合流程，基于此推動工作環(huán)節(jié)優(yōu)化，完善預算、成本等各項管理工作，由財務人員主導，促使業(yè)務相關人員樹立正確認識并配合工作順利完成，共同提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。第三，在財務管理工作中要重視財務人員和其他部門之間的聯(lián)系，做好業(yè)財溝通，要求財務人員既掌握基本財務會計工作內(nèi)容，又熟悉產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，基于財務角度保證產(chǎn)品工作流程的科學性，促進成本核算工作。此外，財務管理人員在保障工作科學嚴謹?shù)那疤嵯拢部梢詾闃I(yè)務部門提出成本控制的合理建議，共同構建管理體系，為企業(yè)經(jīng)營決策提供參考。

（二）建立健全業(yè)財融合管理體系

國有企業(yè)要建立健全財務管理體系，為業(yè)財融合提供制度保障。業(yè)財融合是一項系統(tǒng)性的工作，涉及企業(yè)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)和相關部門。為了更好地保證業(yè)財融合制度有效落實，要將其具體工作有序化、系統(tǒng)化。因此，企業(yè)需要從全局角度出發(fā)，制定一套有效的制度，把業(yè)財融合加入企業(yè)發(fā)展框架中，打破信息壁壘，明確財務部門和業(yè)務部門的聯(lián)系，落實業(yè)財融合制度，實現(xiàn)財務管理部門和業(yè)務部門業(yè)財融合模式下工作標準的統(tǒng)一[5]。

另外，為了保證業(yè)財融合制度的實施，國有企業(yè)可以制定績效考核機制，配套的考核機制有利于明確部門之間的工作職責，避免工作重疊相互推卸責任，為加快業(yè)財融合工作的開展奠定堅實的基礎。同時，就業(yè)財融合來說，國有企業(yè)還要加大業(yè)財融合文化的培養(yǎng)力度。管理者要以發(fā)展的眼光引導財務工作人員思想觀念的轉(zhuǎn)變，在企業(yè)實際的經(jīng)營發(fā)展過程中，管理方式要隨著時代的進步不斷更新，將業(yè)財融合文化上升到企業(yè)文化高度。并且可以適當?shù)亻_展集體活動，培養(yǎng)員工之間的情感，加速業(yè)財融合文化的傳播，進一步提高員工的凝聚力，強化團隊合作意識、提高員工業(yè)財融合工作參與度。

（三）完善財務管理信息化建設

大數(shù)據(jù)背景下，信息多樣化的發(fā)展使企業(yè)的財務管理模式受到了極大的考驗，傳統(tǒng)的操作手段不能適應當前企業(yè)的發(fā)展狀況，要想保證企業(yè)的良好發(fā)展，就要加強業(yè)財融合模式下信息化建設。由于信息流的暢通是大數(shù)據(jù)時代業(yè)財模式安穩(wěn)運行的核心條件，這就要求國有企業(yè)圍繞信息化建設開展業(yè)務和財務信息共享平臺，將財務信息、產(chǎn)品銷售以及人力資源等環(huán)節(jié)進行合理把控。

第一，國有企業(yè)管理者要勇于突破信息壁壘，建立業(yè)財融合新機制，讓財務管理部門和業(yè)務部門共同參與進來，共同討論物資采購、站場運營等工作。第二，國有企業(yè)應以現(xiàn)有數(shù)據(jù)為基礎，利用財務術語、業(yè)務數(shù)據(jù)等，共同擴展信息板塊。另外為了避免職責不清而推卸責任，國有企業(yè)根據(jù)各部門的崗位職責和實際需求，給管理者精準賦權。第三，國有企業(yè)要有定期維護信息平臺的意識，維護運行環(huán)境的穩(wěn)定，進而保證平臺性能。總而言之，大數(shù)據(jù)時代，信息技術高速發(fā)展，企業(yè)要順應時代發(fā)展需求，積極應用新技術、使用新手段，保證信息平臺的更新速度，滿足行業(yè)要求，提高競爭力。

（四）提高財務人員專業(yè)素質(zhì)

不同于傳統(tǒng)的財務管理模式，業(yè)財融合下的財務管理模式實現(xiàn)了部門之間信息共享，打破了平臺的束縛，并且為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供參考。無論什么性質(zhì)的企業(yè)，科學合理的管理模式離不開專業(yè)素質(zhì)強、綜合實力高的人才。為了更好地發(fā)揮業(yè)財融合下管理模式的優(yōu)勢，國有企業(yè)要利用自身優(yōu)勢打造專業(yè)的業(yè)財融合管理團隊。管理團隊的建立可以從以下幾點入手：

第一，在明確企業(yè)發(fā)展方向的前提下，企業(yè)管理人員可制定科學合理的人才團隊建設方案。企業(yè)內(nèi)部選擇復合型人才組成團隊框架，再由其拓展、發(fā)掘人才。相關負責人需要了解業(yè)財融合的整體要求，為后續(xù)人才建設提供保障。第二，做好復合型人才的引進工作。在招聘人才時，企業(yè)可以適當提高要求，比如，財務管理知識的掌握程度和工作經(jīng)驗、對業(yè)財融合的理解、對信息技術的掌握程度等。為了更好地留住人才，還要建立科學完善的晉升機制和優(yōu)質(zhì)的薪資待遇，不斷吸引優(yōu)秀人才，夯實人才儲備。第三，除了外部的人才引進工作，也要注重內(nèi)部的人才培養(yǎng)。國有企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部現(xiàn)有員工選擇有潛力的員工重點培養(yǎng)，結合崗位要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完善的培訓機制，為工作人員掌握工作特點、優(yōu)化管理流程等奠定堅實的基礎[6]。另外，培訓內(nèi)容應該包括資金、預算、成本管理等基本技能，還要融入新的理念，包括業(yè)財融合、財務智能化轉(zhuǎn)型等，讓員工認識到業(yè)財管理工作的重要性和必要性，為工作效率的提升提供保障。同時，企業(yè)應為業(yè)務部門和財務部門提供溝通的渠道和機會，比如，開展跨部門座談會、專題研討會等，增加有利于業(yè)財部門之間的友好交流，提升工作效率，利于發(fā)現(xiàn)工作中的問題，共同研究解決策略。第四，財務管理轉(zhuǎn)型工作不是一蹴而就的，是一個緩慢而持續(xù)的過程，因此，國有企業(yè)要給員工營造學習型氛圍，激發(fā)員工的自我意識，提高學習積極性。財務管理轉(zhuǎn)型工作需要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展狀況進行，根據(jù)市場環(huán)境的變化而變化，應幫助員工提升專業(yè)技能，促進員工的自我認識，對于積極參與的部門和個人要給予精神以及物質(zhì)上的獎勵，還可為員工提供發(fā)表學術論文的機會和平臺，在內(nèi)部營造持續(xù)性的自主學習氛圍。

五、結束語

綜上所述，業(yè)財融合是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，也是企業(yè)提高市場競爭力、保持發(fā)展優(yōu)勢的重要條件。如今，業(yè)財融合正在加速進行，國有企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，就要明確業(yè)財融合背景下企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切性，面對轉(zhuǎn)型過程中的現(xiàn)存問題，理清轉(zhuǎn)型思路，尋找適宜的方法和途徑，推進業(yè)財融合工作進程。國有企業(yè)要認識到內(nèi)部體制機制陳舊的問題，面對觀念意識薄弱的狀況要積極尋找解決辦法，推進業(yè)財融合，財務部門和業(yè)務部門之間要加強交流與合作，提升工作質(zhì)量，在交流過程中發(fā)現(xiàn)不足予以改進，營造自我成長的良好氛圍，順應時代發(fā)展要求，從而助力企業(yè)長足發(fā)展。