光伏新能源公司內部控制存在的問題及優化對策

文/徐珍英（江蘇中利集團股份有限公司）

近年來，受產業鏈原材料價格不斷上升等事件的影響，不少光伏新能源制造企業經營成本不斷增高，多家上市公司出現業績不及預期；現有光伏企業產能擴張迅猛、項目進程受阻，而傳統石油巨頭、汽車名企、養豬大王、乳業巨頭、拖鞋大王，越來越多的企業將光伏視為淘金池，競爭加劇；在垂直一體化往下游發展過程中又面臨著強配儲能、土地問題、非技術成本、消納等多重困境；增加企業經營管理風險，對企業內部控制水平提出了更高的要求。基于此，針對光伏新能源制造公司內部控制存在的問題及優化對策進行研究，具有積極的現實意義。

一、光伏新能源企業強化內部控制的重要性

內部控制是指企業在經濟活動中建立的職責分工制度以及相互制約的業務組織形式，是企業為保護企業資產安全完整、保證會計信息的真實準確、確保各項經營方針可以貫徹落實、實現預期經營目標等而采取的自我控制、約束、規劃、評價等方法、手段的總稱。因而內部控制的實施能夠更好地規范企業各項業務活動的開展，使得企業發展不偏離戰略規劃，各項業務有章可循、有規可依。完善內部控制體系可以有效提高企業的靜態管理能力和動態內控水平，有效的規避經營管理中的各類風險，避免出現資產流失和浪費。比如通過提升財務數據信息的真實性和完整性和快速性，為企業戰略規劃、管理決策等的制定提供真實、全面的財務分析報告，降低決策過程中財務風險和經營風險的發生概率。

二、光伏能源制造公司的內部控制問題分析

（一）控制環境層面

海外投資者多次指責實控人從2006年開始就涉嫌利益輸送，侵害公司股東權益；沒有改正的關聯交易和利益輸送最終導致公司破產。其從公司治理結構上充分體現為民營企業實控人及管理層的舞弊行為缺乏有效控制的治理環境。再就是重大戰略投資方面缺乏科學決策機制，容易造成產能的過剩或者上下游產能不配套、競爭性定位不清晰。

首先，企業獨立董事人數較少，無法對中小股東權益進行有效保護，無法與經理層形成制衡機制。其次，審計委員會沒有按照有關規定定期組織有關人員召開會議，很少與審計人員進行有效的實質性溝通或引起必要的關注。再次，快速發展期、人才競爭的加劇，任人唯親，關鍵崗位的管理人員專業能力有待提高，不利于部門工作效率的提高和職權規劃的完善。最后，企業沒有建立科學完善的績效考核標準，無法為內控體系的優化提供依據。

（二）風險評估層面

受國際金融危機影響，SD還是盲目擴張資產規模成為最大的生產基地，集中了95%以上的產能， 2012年，由于行業惡性價格戰、全球產能過剩。與某供應商簽訂了長達16年的15億美元無條件支付合約；提供了1000萬美元的無息貸款；同時公司還向并未實現產能生產的某供應商提供了6120萬美元的預付款、不計成本與某供應商進行合作，按照高出市場價的10%進行長期的采購。以及自身決策頻繁失誤和內部管理問題等原因，公司運行陷入極端困境，充分體現了企業管理層缺乏對風險評估工作的重視，主要體現在三個方面：

首先，企業沒有設立專門、有效的風險管理機構，無法針對各類風險建立防范措施。其次，在開展項目投資、企業收購等活動時，會將風險評估工作外包給第三方機構，無法保證調研結果的可靠性；甚至用投機的習慣代替投資的風險決策過程。最后，企業各層級員工缺乏風險意識、未能在日常工作中及時應對潛在風險進行梳理和防范。

（三）控制活動層面

1.授權審批制度

由于大部分公司是民營企業，而公司審批權限的設計思路極大程度受失控人的個性所決定，實際執行中更有隨意性的體現。

企業將授權審批的工作重心放在支出額度較大的基建項目上，授權審批環節較為復雜；而在企業業務較為分散的、常規的物資采購、資金收支、運營管理等方面由于授權的層級過于快速、分割、粗放和隨意化，沒有建立起科學規范的授權審批制度。加上制度的執行沒有得到及時的監督，無法對各類新增風險進行有效的識別與防范。

2.預算控制方面

縱觀某光伏能源公司連續多年公司經營目標不能實現，基本的目標設定管理與經營層面的預算管控存在脫節情況、權威式預算的情形較為普遍。

首先，目標設定不合理，導致預算的編制過于粗放；也未能對各個部門的工作任務目標進行細化、量化，使得許多員工缺乏對預算管理工作的重視，無法及時提交業績考核所需的數據。其次，在預算執行過程中，管理人員只針對規模較大的工程項目進行專項監督，對于預測不確定性較大的資金項目未能有效地進行日常監督、并對預算使用情況進行核實。最后，企業管理層缺乏對預算控制工作的重視，沒有建立有效的考核與激勵機制，甚至找個理由就能豁免，不利于員工參與積極性的提高。

3.采購管理方面

由于光伏行業的政策變化大，計劃趕不上變化是常態，特殊時期生產計劃每天都有更新。客戶訂單的數量、價格與交期的變化，導致生產與采購也要面臨很大的壓力。而直接反映出的問題主要為：

第一，采購人員對企業生產經營的各個環節缺乏了解，可能會使得采購物資實際到貨時間、數量與實際需求的庫存、生產需求不匹配。第二，未能按照有關規定選擇采購方式，采購人員能自行較大程度地選擇供應企業，管理人員無法對產品價格的合理性進行判斷。第三，企業沒有編制詳細、合理的資金預算，使得財務部門的資金計劃壓力較大，不但要保證資金的充足，還要合理安排采購付款的時間；不精準的銷售收款預測可能會導致現金流不足、影響采購業務的進行。

（四）內部監督層面

企業沒有建立科學完善的內部監督機制，內部審計機構形同虛設。財務部門未能安排專門的成本管理人員對物資消耗進行檢查，成本過程管理工作由生產部門內部進行監督，不但違背了不相容崗位分離的原則，而且也不限制內部監督機制效用的發揮。

三、光伏新能源公司改進內部控制問題的策略

（一）為內部控制創造良好的環境基礎

為了保證內部控制各項工作的順利進行，企業管理層要深入了解內部控制的重要作用，加強對內控工作的重視、營造良好的決策與經營環境。首先要重視公司治理結構規范和議事規則的建設，明確反舞弊機制、堅持懲防并舉重在預防的原則，要增加有效的外部監督機制；建立起能約束某些實控人或管理層等損害公司和中小股東利益的關聯交易、資金占用行為的反舞弊機制；而且要建立起確保公司戰略層面決策科學性和公平性的完備公司治理結構，確保公司在戰略性定位、產能設計、上下游配套與合作等重大投資決策方面能科學決策、保持適應激烈的市場競爭的競爭能力和應變性。

同時從管理制度與理念上不斷優化建立內部控制企業文化，提高所有員工參與內部控制工作的積極性，主要從以下幾個方面入手。

（1）企業管理人員要結合自身實際情況進行內部控制手冊的編制，詳細闡述企業的歷史使命和責任，列示員工應當遵循的道德要求，通過定期進行內部控制有關知識的專項培訓，將內控理念覆蓋到所有員工的思想意識當中[2]。

（2）管理層要提高對內控工作的重視，成為企業內控管理和風險防控的主要力量，在各項工作的組織實施過程中，發揮模范帶頭作用，嚴格按照企業內控規范進行落實，為基層員工提供指導。

（3）企業要建立科學完善的獎懲制度，鼓勵員工發現各類風險時及時上報，并將風險防范制度的落實情況作為業績考核指標，從而激發員工參與內控管理的積極性，為各項工作的執行提供助力。

（4）要建立科學合理人才選拔和任用模式，為各項工作的實施奠定人才基礎。管理人員要對關鍵崗位的員工進行定期培訓，為所有員工建立崗位晉升通道，激發員工自主學習和參與培訓的積極性，有效提高所有員工的專業能力和綜合素質，從而更好的內部控制各項工作的落實奠定基礎。

（5）企業要對內控審計部門的職責和權力進行明確，安排審計部門定期對下屬子公司和分支機構的內控工作執行情況進行審核和檢查，及時發現內控體系中的薄弱環節，結合自身實際情況制定整改意見，從而為內控體系的優化提供依據。

（二）完善風險評估與防御機制

風險評估指的是企業要對內外部經濟活動中的各類風險問題進行識別和分析。從長遠發展的角度來看，設立單獨的風險防控和管理機構可以有效地降低各類風險問題出現的概率，避免風險問題造成的經濟損失，對于企業的正常經營具有顯著的保障作用，所以，風險管理部門的設置與企業內部控制成本效益原則具有一致性。

首先，企業要設立專門的風險管理委員會，由董事會成員負責日常事務的管理，主要的職能是對風險管理工作進行整體規劃，明確管理策略，為企業風險識別和處理工作提供指引[3]。同時，企業要在業務部門中設置風險管理崗位，負責對部門中的各類風險問題進行防范和處理。其次，企業要對生產經營的各個環節進行全面梳理，確定關鍵業務，并結合業務特點建立科學完善的風險預警機制，并制定出應急預案，通過高效及時的信息溝通機制安排專門的人員進行演練。最后，風險管理部門要定期組織企業員工召開風險評估會議，邀請各個部門的負責人以及財務管理、戰略管理、生產運行、法律咨詢等方面的專家對企業經營中的重大風險問題進行討論和分析，從而為風險評估和防御體系的完善提供意見。

（三）強調對關鍵業務活動的控制

1.健全績效考核體系

企業要以發展戰略目標為基礎進行業績考核評價指標體系的構建，將戰略規劃作為指引，利用平衡計分卡方法有效提高考核標準的合理性和科學性。通過對員工崗位工作執行情況和具體任務落實情況進行分值評估，可以使員工的努力得到認可，從而更加積極地參與到工作當中。員工績效考核可以分為月度自我考核、季度部門考核、年度管理層考核等不同的形式，在年度時，管理部門要將所有的考核成績進行備案，并反饋給風險管理委員會進行審核，根據結合提出有效的整改方案。

2.發揮預算控制作用

作為企業綜合利益的有效協調方法，預算管理體系能夠對管理層和基層員工的業務活動和經濟行為進行約束。一方面，在預算管理工作進行中，要加強對信息化系統的應用。ERP系統可以為信息化內控系統的構建奠定基礎，使企業管理人員更加快速高效的進行內部數據信息的收集和分析，所以，企業要將各個部門的信息系統進行有效連接，積極利用信息技術進行預算執行情況的控制。各個部門要在預算管理部門的指導下及時將預算落實過程中的業務數據錄入到信息系統當中，技術部門要定期對系統進行維護和更新，從而為預算控制工作的開展奠定基礎。

另一方面，企業要將預算管理指標細化分解為每個員工的任務，通過對執行情況的監督和考核，對預算結余較多的部門進行獎勵，從而使各個部門嚴格按照預算開展各項工作[4]。同時也要重視資金收支預算的滾動更新與日常管理，合理控制資金籌資成本和結構安排，以能應對資金密集型與快速變化的資金需求，保證資金鏈的安全。

3.建立授權審批制度

授權審批控制主要涉及資金籌集、項目投資、資金運營等，企業要對具體的流程進行明確，同時要結合公司對不同業務類型業務的風險可接受度、進行不同的權限設立，明示出重點關注事項；而且要根據重點崗位、核心人員的能力進行合適的授權范圍。在資金管理上，要由董事會批準的財務戰略指導下確定期限與成本匹配的合理結構；具體籌措業務時，財務人員和法務人員協商后給出意見，由融資部門負責具體事項的落實；項目投資方面，要建立授權審批制度和管理流程，對責任人進行明確，提前分析風險節點做好防范措施、并有后評價與責任追究；運營資金方面，經辦人員在開展資金收支業務時必須按照規范化流程進行用款申請，詳細填寫用途和額度，由有權限的負責人簽字確認。

4.加強采購環節內部控制

首先，要重點突出公司確定的戰略性物資采購管理、建立嚴格的采購申請制度，企業物資使用部門要提出申請，由有關領導簽字確認以后提交給財務稽核人員進行審核，上報給分管領導批準。其次，結合物資的類型和企業的需求選擇合適的采購方法，通常包括招標、詢價比價、直接采購三種形式，為企業選擇性價比最佳的供應企業，堅持公開透明的原則，加強采購風險的控制。再次，采購完成以后，要對物資的質量和數量進行驗收，針對不合格的物資要及時與供應企業協商確定合理的處理方案，盡快退款或者退貨。在倉儲管理中，要積極采用ABC分類庫存管理辦法，合理控制庫存量，在保證生產需求的基礎上，減少庫存數量，避免資金被長期占用。最后，入庫以后，要將發票以及有關單據提交給財務部門進行復核，確定無誤后進行核算和付款，同時，財務部門要定期與供應企業進行賬目核對，規避預付賬款風險問題。

5.落實不相容職務分離原則

企業要將資金收支和賬目記錄、業務經辦和審核批準、出納和資料保管、核查、收支、記錄等崗位依據不相容職務分離原則進行調整，將財務專用章、印鑒、U盾等分別安排人員保管，定期對賬簿、憑證等進行核對，并在關鍵崗位實行輪崗制度。

（四）強化風險導向下的內部審計與監督

首先，企業要強化風險導向下的內部審計和監督，以風險評估結果為基礎，對重大事項開展中的內控流程進行重點審查，針對與企業發展需求不匹配的流程進行有效的調整，對內控制度中的缺陷進行彌補，從而保證內控體系的穩定運行。其次，企業要確立內控審計部門的權威性，對審計過程中應當遵守的制度和流程進行細化，為內控審計作用的發揮提供保障。最后，企業審計監督人員要對資源較為集中的部門、崗位進行重點關注，包括采購部門、項目部門等，對關鍵資源進行動態監控，及時將內部控制工作的執行情況反饋給管理人員，結合發現的問題制定出科學完善的整改方案，從而持續地對內控體系進行優化。

四、結語

內部控制體系的構建和應用是企業進行風險防控和管理優化的重要措施，在企業的生存和發展中發揮著積極的作用，所以，光伏新能源制造公司要樹立正確的內部控制理念，對組織結構進行優化，通過風險評估機制的優化、審計監督體系的完善、信息溝通系統的搭建等措施，加強對關鍵業務環節的控制，使內控體系的效用得到充分發揮，為企業健康可持續發展提供保障。