新時代高校財務治理體系研究
——以F高校為例

黃奕菲（福建江夏學院 福建福州 350108）

黨的十九屆四中全會全面審議通過《中共中央關于堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化若干重大問題的決定》，對國家治理體系和治理能力的現代化做出重要部署。高校治理是國家治理的一個重要組成部分，其水平的高低對國家教育水平現代化具有重要影響。但隨著高校規模不斷擴大，業務范圍逐漸拓展，資金來源日益復雜，傳統的財務管理方式已不能適合高校發展的需要，亟需高校完善內部治理機制，實現財務轉型，推進財務治理現代化。高校財務治理是新時代大學制度的重要組成部分，如何構建新時代高校財務治理體系具有重大的現實意義和實用價值。

一、高校財務治理的內涵

財務治理的核心是財權與事權的關系，主要是為了處理人、錢、事三者的關系。具體可從挖掘財務數據的服務性功能、通過內部控制流程建立責任鏈條、制定績效考核體系三方面來實施，同時通過理順不同權利主體的關系，實現財務內外部治理的融合，促進利益相關方的共同參與，最終實現目標。高校財務治理機制堅持黨委領導下的校長責任制，建立學校黨委書記、校長、紀委書記監督協同的治理體系，保證財務治理決策科學性和可行性（毛成銀等，2016）。高校財務管理與高校財務治理不同，財務管理側重于控制權，主要針對資金的使用，確保資金的使用合法合規，以預算為主線，對項目收支進行管理監督。高校財務治理起源于公司財務治理，財務治理從宏觀的角度考慮了經濟業務中的權利和義務關系，需要各部門相互協作，進而解決內部責任主體之間獎勵、問責與風險的關系，追求更加長遠高效的目標。高校財務治理不是一個新概念，從財務管理到財務治理，僅一字的差別，反映了新時代高校財務的變革，并伴隨著教育事業的發展，貫穿于教育、財務改革的全過程。

二、高校財務治理存在的問題——以F高校為例

F 高校為某省省屬普通本科高校，設18 個黨政管理機構，教學機構16 個，教學輔助機構2 個，普通本科生14 838人，現有教職工1 026人，其中教學人員750人。F高校財務治理主要存在以下問題：

一是內部控制制度薄弱，內控體系建設起步晚。內控制度具有全面性、重要性、制衡性和適應性的特點，是一種以預防為主的制度，目的在于合理保證學校經濟活動合法合規，有效預防舞弊和腐敗。但從F 高校目前的內部控制來看，雖已成立了內部控制建設領導小組，全面負責學校內部控制體系的推進，但是由于起步時間晚，對內控制度缺乏系統性學習，導致高校領導層在建設上處于被動的狀態。在具體業務上，高校內部控制涉及各機關部門和二級學院，在財務、基建、人事、資產等各部門、學院有各自的規章制度，卻缺乏整體相互制約的制度和手段，在崗位的制定上也存在相互沖突的職責，如支出申請與內部審批實質上為同一人等。

二是預算編制統籌性不高，預算調整不夠科學。科學合理的預算編制不僅能夠優化高校資源配置，還能夠提高學校資金的使用效率。目前F 高校未設立專門的預算小組，預算由各部門提交至預算科后編制，未設立專門的預算機構進行統籌規劃，容易導致校內預算與部門預算相脫節。各二級部門負責人未將預算與目標責任相對應，對預算理解不深，預算前期論證不充分，往往采用“往年數+一定比例增幅”來設置預算，預算“報大數”的行為常常發生。預算與高校實際發展不匹配、與資產配備相脫節，會影響高校年度計劃的完成。預算執行不規范，如出現超預算、無預算的情形，可能導致資金閑置或緊張。由于財務部門和業務部門的溝通不夠，經常出現預算調整不能在黨委常委會和校長辦公會通過，不得不被動調整。

三是信息化建設未實現互聯互通。新時代下信息化建設已經成為各高校關注的重點之一，各項教育資源實現信息共享能夠簡化教師、學生的操作流程，提高辦事效率。目前F 高校財務系統與資產、人事、教務等系統還未實現互聯互通、資源共享。雖然財務部門已經開始執行網上預約、網絡審批等系統，但報賬員在報銷時仍需跑資產、基建等部門進行相關手續辦理，會計在記賬時需要手動輸入相關資產信息，財務工作變得繁瑣，耗費大量人力物力。由于硬件、軟件的限制，目前報銷采用網絡預約現場叫號的傳統模式，期末或年底教師排隊時間長、效率低。由此來看，高校信息還未實現完全共享，財務信息相對還是一座“孤島”。

四是治理結構有待完善，治理專業化能力有待提高。現階段我國高校普遍存在缺乏完善的法人治理結構的現象，“內部人控制”的局面時常存在，高校的內審部門如審計處、監審處獨立性不夠，專業能力不強，無法真正對財務治理起到監督作用。在新政府會計制度的推行下，會計核算目標變得更加清晰，雙分錄同時滿足了預算控制和核算管理的需求，進一步完善了資產負債表的內容，增加了在建工程、固定資產折舊及無形資產攤銷等科目，規范和統一了財務制度，對高校財務治理產生了重大的推動。隨著各項新政策的實施，財務人員信息化水平不足、知識更新速度慢、學習不及時不充分的問題也暴露出來，大部分財務人員的日常時間主要投入到報銷業務中，缺乏主動吸收新政策的動力，專業能力無法與新時代高校財務治理需求相匹配。

三、高校財務治理體系框架構建

高校財務治理體系以高校整體定位和發展走向為治理目標，根據明確的目標劃分責任，合理分配財權。高校財務治理體系框架設想如圖1所示。根據各高校定位和發展規劃設定治理目標，將治理目標分解為財務管理部分和業務制度部分，制定相關財務制度和業務制度。財務管理部分制定主體為計劃財務處，由預算、決算兩條線劃分預算收支體系和財務收支體系；業務制度體系主要由各業務部門構成，科研處負責橫、縱向科研經費的管理，后勤處負責基建及修繕工程的管理，人事處負責績效及人才培養等，通過各部門共同參與、相互協作解決制約高校財務治理發展在內部控制、預算管理、信息化建設等方面的問題。在財務治理監督過程中，充分發揮教代會、審計處、紀委監察室及外部監督的作用，強化信息公開和經濟責任審計的力度，完善財務治理結構，形成有序、高效的治理體系。

圖1 高校財務治理體系框架設想

四、高校財務治理體系構建路徑

（一）強化內控管理，建立健全有效的內部控制體系

陳永明（2017）認為高校內部控制體系的建立必須符合國家的相關法律法規，該體系的構建包括優化內部控制環境、建立科學的風險評估體系、完善內部控制流程、強化內部控制監督和評價。內部控制環境是構建內部控制體系的前提，具有先導性作用，增強領導內部控制意識、完善內部控制結構有利于營造良好的內部控制環境。通過科學的風險評估，制定合理的風險評估參數，能夠及時發現可能存在的潛在風險，達到預防效果。內部控制流程影響高校經濟活動的效率和效果，有效利用不相容崗位相互分離的原則，根據各崗位的特征與性質，建立相互制約與合作的工作機制，在各自的權限范圍內分工協作，從而形成最便捷高效的內部控制流程體系。內部控制的監督主體包含全校師生，加強對重點崗位和重點人群的監督，一方面監督內部控制設計的有效性，另一方面監督內部控制的執行力，不斷對內部控制進行監督和評價才能保證其健康長遠運行。財務處要加強與審計處、紀委監察室的聯動，加大審計問責和監察執行力度，做到“敢管”和“能管”，推進內控全覆蓋性，及時制止違法違紀行為發生（李新等，2022）。通過建立健全內部控制體系，加強內部控制管理，強化內部監督，實現“關口轉移”，建立反舞弊、反貪污、反腐敗的長效機制，真正實現內部控制管理工作總目標。

（二）調整預算管理的方法，提高預算決策的科學性

預算既是一種管控手段，也是一種激勵途徑。各高校在政策法規允許范圍內，應積極采取措施籌措資金，加強收支管理。F高校可以設立專門的預算管理委員會，負責統籌經費、合理編制預算及制定預算管理辦法。委員會成員可以由專業財務人員、校領導成員及各二級部門負責人等組成，定期對委員會成員進行培訓，學習相關最新法律法規，保證預算編制合法合規。預算編制應以高校未來的發展規劃為中心，預算的制定必須具有前瞻性和有效性，對于未來的緊急突發情況具有應急處理能力。在預算編制時，采用智能化預算管理，通過大數據等手段將預算編制數字化和精準化，追蹤歷史數據，對預算編制偏差進行分析，對比外部動態市場數據，確保預算編制精準合理。預算一經下達，各部門按照預算嚴格執行，資金必須專款專用，不得隨意變更資金用途。如若需要追加預算或調整預算，根據金額不同，需相應層級會議討論通過。在“放管服”政策的驅動下，賦予各部門更多自主權，經費主要由各二級學院自己管控。二級學院負責人圍繞部門效益，在預算編制時，應注意定額標準的制定，合理測算部門成本費用。

（三）加強信息化建設，實現信息共享

在大數據時代，應充分利用互聯網技術實現信息共享，成熟的信息系統支持，能更好為全校師生服務。目前高校部門之間的信息相對封閉，以資產入庫系統為例。資產管理員將資產型號、規格、照片等基本信息錄入資產管理系統，經資產處人員審核完成入庫后，送至財務處報銷。由于資產與財務系統未實現互聯互通，財務人員需重新審核并將資產錄入財務系統，增加了財務人員的工作量，報銷人員不及時、跨月報銷容易導致資產與財務賬面價值不一致。有研究表明，通過加強頂層設計，根據各業務部門的實際需求對接各業務部門的系統，將財務系統與科研系統、教務系統、資產系統及人事系統有機融合，注意系統相互兼容與分離，構建全校信息一體化共享服務平臺。有研究發現，將各部門信息作為子模塊納入到學校整體系統中，能實現信息統一管理，互聯互通，當各業務部門需要彼此信息時，系統可以選擇并自動生成，簡化操作流程，使得內部信息公開透明。信息化建設離不開硬件、軟件的更新與改造，F 高校應高度重視系統信息化建設工程，加大資金、人力投入，盡快探索新的報銷模式，實現經費審批、報銷投遞、銀校互聯全程零接觸模式，打破教職工和學生在報銷時間和空間上的障礙壁壘，節約報銷時間，簡化財務工作流程，實現精準服務。

（四）明確財務治理關系，完善財務治理結構

高校應完善法人治理結構，制定對應議事規則，明確各部門在高校財務治理的職責權限。高校的最高決策機構為黨委常委會，討論并決定校長辦公會提交的事項。校財經領導小組成員為黨委書記、校長、副校長，負責決策學校重大事項，其下設各類委員會（領導小組）工作小組，由審計處、財務處、科研處等業務部門構成，負責二級學院和職能部門的具體事項，將經濟責任層層劃分，落到實處。目前大多數高校已成立教職工代表大會，充分發揮教職工的民主議事權利，積極參與學校各項規章制度的制定，維護教職工的權益。同時高校可以根據其發展情況成立校董事會，校董事會作為決策機構之一，由校領導、校友代表、專業人士、學生家長代表、教師代表等社會人士組成，對學校資金分配、支出、預決算和財務指標等進行監督（楊朝暉等，2018）。信息公開是財務治理的重要手段之一，優化治理結構，充分保障教師、學生的知情權、參與權和監督權，提升辦學透明度，積極吸引社會優質資源參與到高校辦學中，拉近學校與社會的距離（盛光明等，2021）。高校應主動接受社會監督，推進決策的法治化、科學化和民主化。

（五）培養專業人才，建設高水平人才隊伍

高校財務治理的主體是財務人員，在新時代背景下，財務人員要從核算型人才轉型為管理型人才。“大財務”理念，要求財務人員緊跟新政策，提高信息化能力，培養創新數據思維，充分利用大數據，實現業財融合，在微觀層面能熟練運用財務軟件進行財務核算，在宏觀角度做好預算管理和風險控制。高校應加強財務隊伍建設，鼓勵財務人員參加專業課程培訓，定期組織學習新政策、新文件，加強與周邊高校的交流合作，通過調研和學習不斷更新財務人員的專業知識。財務部門內執行輪崗制度，優化科室設置，細化崗位職責，讓每個財務人員熟悉核算、預算、資金管理等全部門業務，靈活運用各項數據，培養綜合型專業財務人員，滿足高校財務治理的要求。另外，除了內部培養專業人才，各高校還可以積極引進專業人才，除了考慮其財務背景，還可以選擇具有計算機或信息化等技術特長的復合型人才，為高校財務治理注入新鮮血液，建設高水平人才隊伍。

五、結語

隨著“十四五”時期的到來，經濟和數字化轉型全面開啟，與F高校現狀類似的其他高校應抓緊機遇，以問題為導向，精準發力，統籌做好學校改革發展穩定工作。高校財務治理體系的建立是一個不斷完善的動態過程，應根據新的技術和要求及時完善各項制度，調整策略，加強信息化建設，建立、儲備高水平人才隊伍，構建一流的大學財務治理體系，爭取向一流大學靠攏。