建筑施工企業(yè)業(yè)財融合的建設路徑研究

張沈蕾

摘 要：在當前建筑行業(yè)競爭異常激烈的環(huán)境下，施工企業(yè)面臨著業(yè)務分散、管理模式粗放、項目利潤下降以及財務風險加劇等嚴重問題。這些問題已經(jīng)嚴重制約了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的步伐，迫切需要尋求一種新的解決方案。在信息化飛速發(fā)展的今天，業(yè)財融合成為一種具有巨大潛力的企業(yè)價值提升模式。它將業(yè)務活動所產(chǎn)生的效益與項目成本和風險管控相結(jié)合，有效實現(xiàn)企業(yè)價值的增長。本文將深入探討施工企業(yè)推行業(yè)財融合的重要意義，并提出了實現(xiàn)業(yè)財融合的具體途徑。這將為財務與業(yè)務活動之間如何更好地實現(xiàn)有機結(jié)合提供有效的借鑒。通過強化業(yè)財融合，企業(yè)可以在市場競爭中樹立優(yōu)勢地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。同時，業(yè)財融合也有助于企業(yè)在管理模式上的創(chuàng)新和升級，提高企業(yè)的整體運營效率，降低財務風險，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實基礎。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；業(yè)財融合；建設路徑

隨著物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨全球建造理念正在向數(shù)字建造轉(zhuǎn)型，行業(yè)集中度越來越高，工程總承包、資質(zhì)新政等行業(yè)變革，改革帶來的挑戰(zhàn)和紅利并存。建筑施工企業(yè)如何樹立新發(fā)展理念、高質(zhì)量發(fā)展，提升企業(yè)價值，增強行業(yè)競爭力，是推動企業(yè)跨越式發(fā)展的必要選擇。目前企業(yè)內(nèi)部各部門分工不同，各業(yè)務部門偏重關(guān)注業(yè)務數(shù)量與質(zhì)量，財務部門偏向關(guān)注業(yè)務活動成本管控和創(chuàng)造的價值，形成業(yè)務、財務分離狀態(tài)。不僅決策和執(zhí)行的效率偏低，項目數(shù)據(jù)偏差較大也造成了部門之間的隔閡，不利于部門協(xié)同。業(yè)財融合成為企業(yè)財務部門轉(zhuǎn)型、更好地支持企業(yè)決策與管理的一個重要目標。

一、建筑施工企業(yè)實施業(yè)財融合的相關(guān)概述

財政部于2016年印發(fā)的《管理會計基本指引》明確提出管理會計應遵循業(yè)財融合的原則，管理會計應嵌入單位相關(guān)領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合，以實現(xiàn)管理會計目標。葉康濤（2021），業(yè)財融合的關(guān)鍵在于經(jīng)營分析要從財務動因深入到業(yè)務動因，這有助于真正洞察財務信息背后的驅(qū)動因素，為成本核算提供有益信息，有助于明確管理責任，有助于控制成本并實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理。

業(yè)財融合是將業(yè)務與財務一體化，是企業(yè)管理的升級，業(yè)務與財務相互協(xié)作，相互補位，為企業(yè)管理者科學決策提供支持，同時滿足財務對業(yè)務的監(jiān)督、考核、評價。基于會計角度分析，業(yè)財融合越來越成為企業(yè)財務部門轉(zhuǎn)型、更好地支持企業(yè)決策與管理的一個重要目標，是核算會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嫷囊环N方式。

二、業(yè)財融合管控機制在建筑企業(yè)中的意義

（一）有助于企業(yè)制定合理的戰(zhàn)略目標

財務管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，業(yè)財融合不僅僅是企業(yè)財務管理模式的的轉(zhuǎn)變，更是企業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，需要高層管理者以全局視角來思考，明確企業(yè)發(fā)展的立足點，做好企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略定位。

通過梳理施工企業(yè)項目實施中所涉及市場經(jīng)營部、工程管理部、招標采購部、商務核算部等多部門的管理共性與業(yè)務流程，按照企業(yè)發(fā)展目標，整合企業(yè)資源配置，進一步提高企業(yè)在項目管理方面的水平，提升項目利潤增長點，增強風險應對能力，提高經(jīng)濟決策的科學性合理性，凝心聚力推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）有效提高企業(yè)內(nèi)部管理水平

在企業(yè)經(jīng)營過程中，業(yè)務量不斷增加、規(guī)模不斷擴大，業(yè)財融合管控機制有利于企業(yè)管理標準化、信息化，提高內(nèi)部管理流程處理效率。最終將實現(xiàn)集團－分公司－項目部三級管理模式，

現(xiàn)有建筑施工企業(yè)財務人員主要工作內(nèi)容是成本費用核算、稅務申報、編制財務報表等方向的核算型會計，全面預算管控和報表數(shù)據(jù)分析也僅限于表內(nèi)的數(shù)據(jù)，基本不深入業(yè)務端管理，與業(yè)務部門數(shù)據(jù)無法保持同步，造成信息不對稱，也無法探究數(shù)據(jù)背后的真正成因，屬于事后控制。而業(yè)財融合管理，要求財務人員深入業(yè)務活動，將管理重心前移至業(yè)務端，實時掌握業(yè)務運行中的經(jīng)營動態(tài)、成本管控數(shù)據(jù)，及時做好相關(guān)數(shù)據(jù)分析預測，對可能產(chǎn)生的風險和問題，形成有效溝通，充分發(fā)揮項目財務管理職能，加強各部門團隊協(xié)作，減少項目運營風險，提升項目所創(chuàng)造的價值。

（三）實現(xiàn)企業(yè)信息共享與精細化管理

在搭建業(yè)財融合平臺之前，各部門之間的管理溝通和協(xié)作水平相對較低，導致數(shù)據(jù)共享程度不足，數(shù)據(jù)與資料管理方式粗放，管理方法單一，項目管理流程模糊，以及成本費用統(tǒng)計管理口徑不統(tǒng)一等問題。為了解決這些問題，施工企業(yè)應當進行業(yè)財融合，實現(xiàn)管理流程的再造。

業(yè)財融合需要搭建一個適應管理目標的數(shù)據(jù)庫、業(yè)務鏈和信息流。首先，數(shù)據(jù)庫作為業(yè)財融合的基礎，應該是完善的、可靠的，以便企業(yè)各部門可以共享和使用。其次，業(yè)務鏈是業(yè)財融合的核心，它將涵蓋從工程承接、項目立項、成本預測、供應商招采、合約管理、資金收付、稅務管理、財務核算等各個環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)項目的精細化管理。通過這種方式，企業(yè)可以形成一個工程一套完整的信息流，使得內(nèi)部管理報表的貫穿性得以實現(xiàn)。

業(yè)財融合的目的是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟活動信息的共享，提升對共享數(shù)據(jù)的分析能力，從而為企業(yè)提供更加精準的決策依據(jù)。在這個過程中，企業(yè)各部門應加強溝通與協(xié)作，確保各個環(huán)節(jié)的有效銜接。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以更好地把握項目成本、進度和質(zhì)量，從而在競爭激烈的市場環(huán)境中脫穎而出。

（四）通過降低企業(yè)成本來提升各項效益

業(yè)財融合是一種以財務驅(qū)動業(yè)務的雙向融合策略，它致力于幫助施工企業(yè)提升效益。實現(xiàn)業(yè)財融合的根本目的需要從兩個方面入手。首先，在經(jīng)營層面，企業(yè)需要與工程管理、成本商務部門密切配合，共同做好項目成本預測、稅務籌劃、市場報價等工作。通過這種合作，企業(yè)能夠為是否承接某一工程項目提供科學的決策依據(jù)，確保項目的品質(zhì)，從而提高項目的毛利率，增加企業(yè)價值。

其次，企業(yè)需要完善全面預算管理體系，將項目成本預算管理納入業(yè)財融合的理念之中。這意味著財務人員需要積極參與到業(yè)務經(jīng)營活動中，深入了解業(yè)務運作情況，以便更好地整合企業(yè)資源配置，節(jié)約運營開支。此外，企業(yè)還需強化業(yè)財融合中的績效考核，以激勵員工不斷提高工作效率，提升企業(yè)整體效益[1]。

三、強化業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑

（一）構(gòu)建科學高效的內(nèi)控管理制度

業(yè)財融合作為一種創(chuàng)新的管理模式，已在許多企業(yè)中得到廣泛應用。這種模式要求企業(yè)在整個經(jīng)營管理過程中，將業(yè)務與財務緊密結(jié)合，以實現(xiàn)更高效的管理。為了達到這一目標，企業(yè)首先需要確立明確的戰(zhàn)略目標，同時全面審視現(xiàn)有的業(yè)務架構(gòu)，以便于各部門之間的協(xié)同合作。在業(yè)務架構(gòu)調(diào)整的過程中，企業(yè)應著力優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，為精細化管理體系的建立提供支持。此外，還需通過信息化手段，將各類管理信息高效整合，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的信息化、智能化。這種信息化組織架構(gòu)有助于提高企業(yè)的業(yè)財融合水平，為未來的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件。在業(yè)財融合平臺的構(gòu)建過程中，企業(yè)需針對現(xiàn)有管理中的問題和痛點，成立專門的攻堅小組。這些小組將致力于改進企業(yè)內(nèi)部管理制度，制定項目管理手冊，并確保項目管理標準的統(tǒng)一。此外，企業(yè)還需加強內(nèi)審部門或其他監(jiān)督部門的管理職能，以便為財務人員深入業(yè)務部門提供便利。業(yè)財融合的實施能夠簡化復雜問題，規(guī)范簡單問題的流程，并使流程問題制度化，最終實現(xiàn)制度問題的信息化。這一系列改進措施將有力推動企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)，進一步提升企業(yè)精細化管理水平。

（二）推進業(yè)財融合與預算管理相結(jié)合

隨著企業(yè)發(fā)展不斷壯大，施工項目的增加會給財務管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。而業(yè)財融合需要實現(xiàn)業(yè)務部門與財務部門的緊密結(jié)合，財務管理的本質(zhì)是提供信息，未來財務管理要成為企業(yè)的信息中樞和參謀部，不僅提供財務數(shù)據(jù)，還要提供非財務數(shù)據(jù)，將整個企業(yè)的經(jīng)營信息匯集起來，為企業(yè)決策提供參考。通過信息匯總者和提供者、通過促進業(yè)財融合，推動企業(yè)的價值創(chuàng)造。

大多施工企業(yè)在預算管理中，出現(xiàn)兩頭預算的情況，年初編制預算，年末對照完成情況，缺少中間管控環(huán)節(jié)，預算與執(zhí)行兩張皮，并未實現(xiàn)預算管理的價值。業(yè)財融合的預算應按照企業(yè)年度目標實現(xiàn)預算貫穿經(jīng)營預算、生產(chǎn)計劃、費用開支、現(xiàn)金流預測等，預算管理應涵蓋經(jīng)營、工程、成本、財務等所有部門，編制經(jīng)營預算、投資預算、項目預算、部門經(jīng)費預算等，通過層層分解細化到部門、崗位，按月按季度分析執(zhí)行情況，及時調(diào)整糾偏，做好結(jié)果分析，年末考核評價，真正實現(xiàn)財務預算到全員預算的轉(zhuǎn)變，

對于施工企業(yè)來說，項目部是企業(yè)管理體系中的最小單元，預算管理不脫離業(yè)務，必須要實現(xiàn)集團預算、分公司預算、項目預算三級管控，項目預算以項目管理為著力點。充分考慮項目人工、材料、機械、分包等，編制項目成本預算和資金計劃，項目成本預算作為成本商務管控抓手，形成執(zhí)行報表；年度資金計劃以工程進度計劃為依據(jù)，分解為月度資金計劃，確保項目以收定支。通過信息化實現(xiàn)預算管理嵌入管理控制流程中，保證預算管控的剛性，緊密地集成財務與業(yè)務數(shù)據(jù)，加強預算管控能力。這種“自上而下，自下而上”結(jié)合的預算方式可以實現(xiàn)多層級、多條線管控，橫向、縱向?qū)崿F(xiàn)多層級聯(lián)動內(nèi)控。

（三）全面增強財務人員素質(zhì)能力

在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，財務人員起著關(guān)鍵作用。施工企業(yè)主要財務人員主要劃分為三類：項目財務、分公司財務、職能部門財務。項目財務是按照項目體量委派到項目部，主要職責完成項目收支、項目稅務等。分公司財務主要是統(tǒng)籌所屬公司管轄范圍內(nèi)項目的財務核算，稅務申報，職能部門財務屬于財務部，基本職責就是總部層面的財務核算工作。三級管控的財務模式對業(yè)財融合有利有弊。項目財務是最容易融入企業(yè)業(yè)財管理模式，具備項目管理的一手信息，按照項目進度、合約履行情況，真實的反映數(shù)據(jù)。相比之下，分公司財務與職能部門財務則會存在與業(yè)務端有所脫節(jié)，內(nèi)部各部門間溝通會存在信息不對稱的情況。

面對業(yè)財融合的新形勢和新要求，財務人員必須從“核算型、報告型”向“管理型、創(chuàng)新型”的角色轉(zhuǎn)變。這意味著他們需要跳出傳統(tǒng)財務角色的框架，更深入地參與企業(yè)的業(yè)務流程，以創(chuàng)新的思維方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。

首先，財務人員需要具備扎實的財務專業(yè)能力，這是為企業(yè)提供高質(zhì)量財務服務的基石。在項目管理、分公司管理以及集團管理等層面，財務人員要運用財務思維、轉(zhuǎn)變財務方式，突破傳統(tǒng)的財務管理模式，摒棄過分依賴“專業(yè)之術(shù)”的思維定勢，追求“專業(yè)之道”的精神境界。

其次，財務與業(yè)務之間需要相互了解和融合。財務人員要深入了解企業(yè)的運營，熟悉項目全過程管理，全面掌握項目承接、招投標、立項、項目施工等各個環(huán)節(jié)的細節(jié)。通過將業(yè)務能力和技術(shù)水平融入工作中，收集有效信息，并積極參與業(yè)務活動，為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時，財務人員還應運用專業(yè)知識幫助業(yè)務部門對業(yè)務進行診斷、分析，并提出改進意見。

企業(yè)在業(yè)財融合進程中也要積極采取措施，組織系統(tǒng)的培訓，以促進業(yè)務與財務的深度融合。圍繞業(yè)務流程和技術(shù)等方面，企業(yè)應讓業(yè)務和財務人員都更加深入地了解業(yè)財融合的內(nèi)涵和實踐。只有打破部門之間的壁壘，找尋彼此的融合點，才能提高企業(yè)整體的綜合能力

（四）重視財務中心信息系統(tǒng)維護工作

為了實現(xiàn)業(yè)財融合，企業(yè)必須強化業(yè)務與財務的聯(lián)系，使財務端與業(yè)務端緊密相連。實現(xiàn)這一目標離不開先進的信息化技術(shù)支持。在推進信息化建設的過程中，企業(yè)應成立信息化推進小組，由企業(yè)負責人擔任組長，業(yè)務、財務、信息技術(shù)等部門的代表作為組員。這樣的跨部門合作團隊可以通過數(shù)據(jù)和信息的協(xié)同，有效地解決問題。

在業(yè)財系統(tǒng)搭建方面，企業(yè)需結(jié)合自身業(yè)務特點，通過人力資源系統(tǒng)建立組織框架和設定員工權(quán)限。在此基礎上，依據(jù)項目招投標、項目開工立項、工程進度跟蹤、供應商招投標采購和合約管理等環(huán)節(jié)進行整合。以項目管理業(yè)務系統(tǒng)為核心，銜接資金管理、財務核算、稅務管理等財務信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)業(yè)財融合。

為了將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源進行有效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，企業(yè)應建立關(guān)聯(lián)緊密、管理專業(yè)的模塊。這些模塊應具備統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，實現(xiàn)信息共享和智能取數(shù)。同時，所有系統(tǒng)涉及的外部客戶與供應商應通過數(shù)據(jù)庫注冊與業(yè)務鏈打通，形成暢通的信息流。

結(jié)束語

要實現(xiàn)業(yè)財融合，需要從上而下，全員轉(zhuǎn)變管理理念，優(yōu)化管理模式，加強業(yè)務與財務雙向培訓。作為企業(yè)財務人員必須先轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務管理觀念，擺正位置，積極應對挑戰(zhàn)，倒逼改革轉(zhuǎn)型。業(yè)財融合也不是一蹴而就，需要按照企業(yè)自身特點和發(fā)展階段，不斷完善更新，才能化危為機，為企業(yè)在競爭日趨激烈的市場中，增強競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]葉康濤.業(yè)財融合：從財務動因到業(yè)務動因[J].財會月刊，2021，（15）：24-26.

（作者單位：浙江浙建美麗鄉(xiāng)村建設有限公司）