日企本地化的滯后性及必要性分析

孫可

摘?要：日系企業在國際社會上的生存與發展在經歷了二戰后的經濟高速成長期與90年代初由于泡沫經濟的崩潰而帶來的經濟衰退期之后，已經進入了新的階段。在這一階段中，隨著世界多極化和互聯網經濟的發展，傳統制造業已經無可避免地開始了衰退。這對于以汽車、機械等傳統制造業見長的日本經濟來說，無疑是非常不利的。而由于日本企業的獨特文化導致其具有一定程度的封閉性和滯后性，以及日本本土市場的局限性，使得很多日企不得不借助本土外的分公司來推進集團性的改革。而對于在日企海外擴張過程中一直不斷進行的“本地化”行動，雖然已經持續了數十年，但仍有無法逾越的障礙。另外，對于今后的日企發展路徑，仍然需要堅持走以“本地化”為前提的“國際化”路線。本文將以日企本地化的過程為主線，對其滯后性以及今后繼續實施的必要性進行說明與分析。

關鍵詞：日企；本地化；國際化；滯后性；必要性

中圖分類號：F74?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.05.016

所謂跨國企業“本地化（日語稱為「現地化」）”是全方位的，即在本土外設置據點（包括但不限于分公司、合資公司、子公司），使用當地人才進行公司管理，在公司運營上適應當地經濟環境與政策法規，在生產上進行產品本地化生產，使用當地勞動力，選用本地原材料及供應商。其目的是最大限度地利用據點設置地的資源和優勢，占據當地市場，反哺本土市場，甚至是攻略第三國市場，為母公司或集團公司以更小的成本去爭取更大利益。從理論上來講，企業的本地化程度越高，便可以在當地以更低廉的成本換去更大的利益，這也是跨國公司進行本地化改革的源動力。

從20世紀六十年代開始，隨著日本經濟騰飛，日本企業也同時開啟了全球擴張之路，進而到1985年廣場協議的簽訂使得日元升值，更加促進了日資走向全世界，日企全球化的規模大幅度增加。而由于各種FTA（自由貿易協定）的簽訂，到21世紀初期，日企乘著經濟全球化的東風不斷發展、壯大，而日企“本地化”進程在這一段時間內也隨著日企擴張同時開展，而本地化的實施也給當時風頭正盛的日系企業提供了更強的競爭力。但時至今日，經濟全球化進程在不斷發展之后已經進入了相對低迷的階段，甚至出現了局部“逆全球化”的趨勢。而日企卻仍在艱難全球化的過程中繼續著自己的“本地化”腳步。雖然日本企業通過自身的努力發展成為世界經濟體系中極其重要的一環，但對于其全球化的效果我們卻難以稱之為成功，對比歐美企業甚至是中國新興的互聯網企業，日系企業仍然帶著濃厚的標簽存在于世界的各個角落，這其中的一個重要原因就是其本地化的不徹底性。對于這一問題，我們首先要判斷企業是否真正去進行了本地化改革，而更多的日本企業所進行的所謂“本地化”其實并未觸及根本，流于表面的本地化改革自然無法達到其應有的效果。根據日本在外企業協會數據顯示，日企的員工海外派遣率在2019年初達到了14%，對比美企在40年前就已經將這一數據指標降到了04%，日企在這一方面就顯得相對滯后了。

1?日系企業的本地化進程中出現的問題點

1.1?日企本地化現狀

根據日本經濟產業省2019年度第50回海外事業活動基本調查概要的結果（為排除疫情影響重點參考2019年及之前的數據），跨國日企的海外事業所創造的利潤在連續四年增長之后出現了較大幅度的下跌情況，同比下跌276%。而在設備投資方面依然保持著穩定的上升態勢，但僅有06%的增幅。而員工人數也較上一年度出現了69%的降幅。而2020年的數據也不出意外地相較19年數據有著不同程度的下滑。對比近五年的數據可以看出，日企在本地化進程中經歷了平穩上升的階段后開始出現下滑趨勢，也可以理解為日系企業一直以來實行的本地化策略已經無法為公司帶來更大的增長，員工數也在逐漸下降，已經進入了瓶頸期，即便繼續按過往比例進行投資，可能也無法維持原有的營業額和利潤。而對比八十年代剛剛進入快速擴張期的日系企業，其海外事業增長幅度也并不能與同期的歐美企業相媲美，這一點也成為日企本地化不夠成功的顯著特點之一。

1.2?在海外當地出現的問題

根據日本在外企業協會的調查報告，2019年在外日資企業的母國派遣員工（日本人）比例為12%，雖然是近十余年的最低值，但對比歐美企業比例仍然偏高。而在派遣高層管理者上，根據調查結果，參與調查的企業中總經理為日本人的比例達到了38%，而在亞洲區域，這一數字更是達到了驚人的64%。而在所有被派遣至海外的日本職員中，有90%以上的人員從事的是中層以上的管理工作，而未向當地派駐日本人總經理的公司也會以擔當顧問的形式讓日本人在公司運作中發揮作用。而通過日本管理者向駐外分公司或子公司推行日式管理，即便考慮到當地情況做出一定的調整，也不能完全擺脫日企文化和日式管理方式，最終導致企業的本地化程度不足，無法適應當地環境，造成公司經營上的水土不服，即便靠著產品占據一定的市場份額，也無法最大限度地創造營收利益。而日本員工占據重要的工作崗位，一方面在領導方式上可能由于不符合當地情況，造成員工出現排斥逆反心理，另一方面由于上升渠道被日本員工占據，導致當地員工無法晉升，最終使得當地員工工作積極性低下、或者離職。這就是出現在海外當地的日資公司中的最大問題。

1.3?在日本本國出現的問題

除去外派企業當地出現的矛盾與問題，在日本國內或母公司內同樣也存在著嚴重制約日系企業成為大型跨國企業的因素。

首先，日系企業對于外派員工給與的工資制度是所謂的“雙重支付”制度，即每位員工的工資都是由“國內工資”與“海外工資”所構成的，而由于大多數日本人對于派駐海外的排斥心理（著眼于家庭、子女教育等問題，很多日本人并不愿意去國外工作），使得很多公司不得不增加駐外津貼，以此來鼓勵員工到海外進行駐扎工作。而這種高額的工資制度無疑增加了企業的開支，加重了負擔，而占用的人頭費也會引起市場本地工作人員的不滿，破壞整個公司合理的薪資結構，從企業角度看是不利于企業自身發展的。

其次，過多的本地化改革會吸引本土資源向國外轉移，利用海外生產資料來生產成本更低的產品來反哺國內市場，這在一定程度上會造成日本國內產業轉移，造成本土產業空心化，經濟安全無法保證。

2?日企在本地化過程中遇到的矛盾

日系企業在明知“高度本地化可以帶來更低的成本和更高的利潤”這一道理的情況下，卻在其海外事業本地化的過程中，仍然受到了各方面的阻力，這些阻力體現了企業在跨國發展的過程中面臨的各種各樣的矛盾，如何協調這其中的矛盾是企業能否實現生產運營升級的關鍵，這些矛盾主要體現在以下幾個方面。

首先，是日本人對于其他國家的不信任感所帶來的矛盾。自從日本經濟騰飛后，日本工業品橫掃全球，從“山寨貨”一度成為“高品質”的代名詞，而經歷了制造業高度發展的日本人，也形成了自身的一套生產方式理論，這使得很多日本人引以為傲。而面對經濟相對落后的海外地區，當地生產力水平較低，人口素質也無法與日本本土相提并論，在當地進行生產活動難免會出現不能達到要求的情況，這便會引起相當一部分日本公司和經營者對于企業本地化的恐懼甚至是不屑。而這種不信任感也會體現在日本管理者對于海外分公司的管理方式上，如今多數海外的日系企業依然或多或少地保留著日式管理方式，在公司中使用日語交流，日本母公司會握緊財政權和人事權，以此來實現對整個集團的控制，而在一定程度上，日式管理已經不能成為先進的代名詞，堅持傳統的日式管理方式會極大地影響企業發展的節奏和速度。

其次，是人才流動所帶來的企業穩定性矛盾。眾所周知日本一直以來實行年功序列和終身雇傭的工作制度。即便是在目前經濟形勢不景氣、年功序列已經逐漸退出舞臺的情況下，日企也能以較為穩定的姿態繼續運營，這一方面是受日本人的民族性格影響，另一方面也體現了日本社會整體的穩定性較高。而在海外一些新興市場中是沒有這樣穩定的環境的，且日系企業在近些年的福利薪酬待遇上吸引力直線下降，導致海外子公司或分公司的人員流動頻率居高不下，年輕員工頻繁跳槽，公司運營無法穩定。也是由于這個原因的一部分影響，日系公司仍然堅持從母公司向海外分公司配員來進行管理，以求提高企業管理水平和穩定性，但從現實意義來講，這樣的做法反而適得其反。從組織關系看，子公司或分公司很難擁有經營的自主權，而母公司從本土進行遙控，缺少實地經驗，發布的指導方針可能難以施行也會導致海外據點的不穩定。

再次，是由地域之間文化不同而產生的矛盾。日本文化整體偏向保守，特別是在日本經濟取得成功之后，日本人的民族自信心得到了極大的提升，這也就導致在日本社會中充斥著“日本一（日語，日本第一的意思）”的思想觀念。因此，日本人變得極不擅長跨文化交際，通常在與外國人打交道的過程中會抱有一種居高臨下的態度，也不愿意去融入和了解當地文化，這種不平等的心態會使得兩方人員的交流變得更加困難，加之語言不通，思維方式不同，行為理念有差別，在一定程度上產生不可調和的矛盾，從而影響企業的深度本地化。

最后，所謂企業的本地化，不僅僅指的是人員本地化、原料本地化、更重要的是理念的本地化。只有將理念進行本地化并貫穿到產品當中，生產出符合當地需求的產品，才能促進企業的良性發展。

3?在本地化過程中艱難成長的“國際化”日企

日本神戶大學教授吉原英樹提出，為了促進海外分公司的本地化，需要首先促進母公司的全球化，而進行國際化的最重要的手段就是建立所謂的“多國籍企業”。這其中最重要的一點就是實現人才引進的多元化。即公司管理層不僅要有本地員工，還要有母公司員工，最重要的是要應該兼顧“第三國員工”。而對每位員工，都應該相對平均地獲得培訓提升、福利待遇、升職加薪、評價評定等權利。其次是要進行合理的資源整合，尋找有實力的合作伙伴一起建立更符合本土化需求的現地公司。

以豐田汽車在中國的發展為例。豐田汽車對于中國市場一直有著濃厚的興趣，但由于各方面的原因一直無法將業務擴展至中國。直到1984年第一次與當時的沈陽汽車工業公司達成了初步的合作意向，但最終也是淺嘗輒止。而后在豐田的合作意向單上又接連出現了天津汽車工業公司和四川旅行車制造廠，在經歷了多次的嘗試后，于2000年和一汽集團合資成立了一汽豐田汽車有限公司，終于在中國站穩腳跟。而后于2001年成立了豐田汽車（中國）投資有限公司這一總括公司，在2003年促成旗下最大的汽車零部件生產商日本電裝在北京成立了電裝（中國）投資有限公司，2008年與廣汽集團成立了廣汽豐田汽車有限公司，2010年在江蘇常熟成立了豐田汽車研發中心，至此豐田用了二十余年的時間完成了在中國的布局。但辛苦搭建的產業布局在一定程度上并未真正發揮最大的作用，時至今日中國市場銷量已經可以占到豐田全球總銷量的20%左右，但對比大眾、通用等歐美車企，卻仍有很大差距。2019年豐田在華銷量達到162萬輛，但同期大眾在華銷量為432萬輛，通用銷量為309萬輛。

拋開產品原因，我們從另外一些情況可以看出些許端倪。豐田有著“日本人掌權”的傳統，為了保證本國人員對旗下公司的掌控，豐田從公司章程入手規定了董事會成員只能由日本人的規定。這一點同樣延伸到了研發領域，但豐田在意識到產品必須結合當地實際的情況后，豐田從1996年逐步提升北美研發中心開發團隊的美國員工數量，到2005年，豐田北美的開發人員已經基本上實現了本地化，管理崗位的美國員工超過半數，而豐田也借此成功占領了美國市場。而反觀中國市場，雖然在2011年豐田在江蘇常熟設立了豐田研發中心，但在車型設計和開發戰略上，中國員工的話語權依然有限。直到2020年，豐田確定將中國從亞太市場中獨立出來，進行單獨管理對應，才體現出豐田對于中國市場獨特性的重視。另外，豐田中國管理層（包括中層管理者）的日本人比例依然占絕對優勢，這在企業本地化的進程中依然是一種阻力。

4?堅持“本地化”仍是日企生存與發展的最優途徑

對于已經攻略國際市場近百年的日企來說，如何突破瓶頸是擺在當下重要的課題之一。日本本土市場狹小，自然資源與人力資源極不豐富，這在一定程度上導致了日企相對封閉的經營管理模式和企業文化。在世界經濟集中爆發的年代已經逐漸過去的時代里，日企必須要做出相對適應實際情況的改變，雖然日企整體的本地化活動已經進行了數十年，但相對保守的行動方式相對于現代經濟發展的趨勢依然顯得后勁不足。例如對于近五年在全世界掀起的新能源汽車的風潮，日企的對應就表現出一種全面落后的態勢。相對于起步階段來說，日系車企的起步并不慢，豐田和本田所擁有的混合動力技術依然在世界范圍內擁有很強的競爭力。但涉及到純電動領域，所有日系車企的影響力便急速下降，而豐田也在2020年讓出了全球市值第一車企的寶座。而豐田似乎也意識到了在純電領域已經嚴重落后，而專注于開發氫燃料電池，這一另辟蹊徑的發展路徑是否能獲得預期的效果還需要時間的檢驗。

隨著國際經濟態勢的變化，日系企業的“精益管理，增效降本，技術當家”的傳統思路已經不在具有優勢。傳統日企面臨新興高科技企業的“高效管理，科技提效，技術升級”的挑戰。而面對國際資本的洶洶來勢，如何生產出符合廣大消費者心理預期的產品變成了日企要面臨的新課題。為了完成這一課題，拋開自身的包袱去擁抱市場就成了一條最優的途徑。

很多日企在經過多年的發展，在規模上早已成為標準的跨國企業，但從根本來看仍然秉持著傳統日企的許多思路與文化，在未來的發展路徑上，如果不能立足于本地市場，勢必會在把控經濟發展的趨勢上變得滯后。從近些年的日企活動中我們也能看出，很多企業已經意識到這一點，采取了包括但不限于技術合作、合資、人員大規模本地化、原料及供應商本地化、獨立運營等措施來加快本地化進程，只有這樣才可以實現以市場為導向的符合實際情況的企業運營理念，以此來獲取更大的發展和突破。

參考文獻

［1］垣谷.幸介「中國自動車市場中間層で勝つ條件-リーダーと組織の考察」?[J?].アジア経営研究，2017，23.

[2?]李享.關于在華日資企業質量管理的本地化的研究?[D?].2012，12.

[3?]俞芳.日企中表現出的中日文化差異?[J?].湖北函授大學學報，2012，8，163164.

[4?]湯忠杰.在華日企文化沖突與融合路徑研究?[D?].2012，3.

[5?]石井，真一.海外拠點における製品開発機能と人の現地化–トヨタ自動車の米國開発拠點の事例分析.?[J?].日本経営學會誌，2017，38，6475.

[6?]日本經濟產業省.第50回，海外事業活動基本調査概要?[R?].2020，9.

[7?]日本在外企業協會?「日系企業における経営のグローバル化に関するアンケート調査」.結果報告?[R?].2019，1.

[8?]鄭偉.日系企業の企業文化浸透と駐在員／現地人員の役割アレンジ-中國進出する日本企業のフィールド·リサーチを通しての実証研究?[J?].経営経理研究，2018，1，83104.