壁壘三角：如何識別、培育與升級競爭壁壘

王賽 范家琛

當前，“護城河、壁壘、定價權”等戰略詞匯，已經替代“風口、趨勢紅利、爆發點”，成為CEO們最關注的戰略問題。以“壁壘”的討論而言，這一方面源于經濟增長乏力所帶來的“從跑馬圈地式的增量分享”轉向“對陣叫壘式的存量競爭”，增長更多依賴從競爭對手那里拿到新增市場份額；另一方面，新經濟模式下跨界打擊又不斷發生，美團進入打車領域，抖音進入電商領域，小紅書進入廣告領域，壁壘也變成衡量企業是否具備可持續性競爭優勢、抵抗新進入者的關鍵。其實，“壁壘”這個戰略詞匯并不新鮮，從貝恩到波特都有大量研究論述，它是“競爭戰略”領域的關鍵一環，而在2023年這個時間點重新被業界反復討論，也反映出變局時代企業家真正的焦慮點所在——如何從激發增長到管理競爭力，如何從洞見風口到挖深護城河，這也就必須追問一系列核心問題——究竟什么是壁壘？如何識別企業有沒有壁壘？如何判斷壁壘的厚與薄？在今天的變局時代，壁壘究竟有沒有移動性？深入討論這些問題，對今天的企業布局至關重要。

何為壁壘

壁壘的概念最早源于軍事領域。《說文解字》稱“壁，垣也”“壘，軍壁也”，壁壘即為用于對外御敵之墻垣。《六韜·王翼》所述，“修溝壍，治壁壘，以備守御”，壁壘也被視作競爭活動的重要組成要素，商業領域的壁壘一般指競爭壁壘。貝恩（Bain，1956）率先從經濟學視角出發將壁壘概念引入商業領域，將競爭壁壘定義為“某一產業中的在位者相對于潛在進入者所具有的優勢，這些優勢反映在在位者能夠把價格提高到競爭性價格水平之上，而又不會招致新廠商的進入”，并指出在位廠商所擁有的絕對成本優勢、差異化產品、規模經濟效應是其競爭壁壘的重要來源要素。斯蒂格勒（Stigler，1968）將競爭壁壘定義為一種謀求進入市場的新企業必須承擔而在位企業無需承擔的生產經營成本。

波特（Porter，1979）也對競爭壁壘在企業戰略中的重要地位予以了肯定，并從規模經濟、產品差異化、資本要求、轉換成本、與規模無關的成本劣勢、銷售渠道、政府的限制政策等角度探討了競爭壁壘的來源。雖然競爭壁壘的定義尚不完全統一，但總體來看其關注的是能夠從經營成本和能力等角度阻礙潛在競爭者進入市場并降低其對在位企業威脅的要素集合，相關要素的形成與整合也是構建競爭壁壘的關鍵基礎。

從定義的角度來看，競爭壁壘的內涵豐富，且與稀缺、護城河、競爭優勢、定價權等概念間存在復合性的關聯，為更好夯實競爭壁壘分析的概念基礎，我們就其與相關概念間的關系進行了梳理（見表1）。

具體而言，競爭壁壘與稀缺兩者間存在交互的子集，但兩者互不為對方子集。部分稀缺資源是壁壘的構成要素，部分壁壘能為結構稀缺和心理稀缺的打造提供支持。稀缺的城池并不一定是有效的堡壘，而堅固的壁壘也不一定能讓其成為唯一的城池。

護城河是壁壘的重要組成模塊，而壁壘在內容上要比護城河更豐富。壁壘不僅包括由物質資源組成的“高大墻垣”或“護城河”，還包括動態趨優等優勢機制以及實現防御性目標的關聯能力。

壁壘與競爭優勢間存在雙向互動，壁壘的來源要素是競爭優勢來源要素的子集。能夠構成壁壘的要素，基本上都是競爭優勢的來源要素，而競爭優勢的來源要素不一定能構成壁壘。壁壘的存在與強化能提升競爭優勢，但部分競爭優勢的存在不一定能強化壁壘。

壁壘會對企業的定價權產生正面影響。但定價權的使用對壁壘可能有兩方面的復合性影響：定價過高可能會提升潛在競爭者的收入預期，進而削弱在位企業的壁壘強度。降低市場價格，則可能強化壁壘。

轉換成本累積到一定程度會形成競爭壁壘，壁壘并不限于轉換成本，壁壘的部分組成要素會提高轉換成本。

如圖1所示，轉換成本是競爭壁壘的來源要素之一，護城河則是競爭壁壘的子集。競爭壁壘和競爭優勢在來源要素上存在一定的重合，且競爭壁壘的構建與發展會強化競爭優勢，但競爭優勢的部分組成要素并不一定能改變競爭壁壘狀況。此外，競爭壁壘和競爭優勢都是支撐企業獲得或增強定價權的重要支撐，競爭壁壘越高、競爭優勢越強，企業的定價權越強，且定價權的使用可能會對競爭壁壘產生復合性的影響。競爭壁壘不僅與各類概念間都存在密切關聯，也是連接部分要素的紐帶，更會影響其他概念要素之間的關聯強度。

壁壘三角的提出（CBT，Competitive Barrier Triangle）

結合競爭壁壘的概念內涵以及現實的實踐應用需求總結，我們提出一個壁壘三角模型（Competitive Barrier Triangle，CBT），涉及“壁壘有無”“壁壘高低”“壁壘遷移”（見圖2），分別回答的是企業界的三個核心問題：壁壘有沒有？壁壘高不高？壁壘靈活不靈活？壁壘有沒有，識別的是企業的資源和能力；壁壘高不高，識別的是競爭對手進入的難度和客戶轉出成本的高低；壁壘靈活不靈活，衡量的是今天多變環境下企業壁壘的迭代能力，即是否具有動態能力和趨優能力。

壁壘三角（CBT）第一角：壁壘有無——壁壘有沒有

“壁壘有無”是競爭壁壘三角的第一模塊，指企業在當前階段是否擁有明確的壁壘，關注壁壘的來源要素在絕對意義上是否存在。以壁壘來源要素的特征作為鑒別標準，可進一步將競爭壁壘進一步區分為資源壁壘和能力壁壘。

資源壁壘即指由企業所擁有的可觀性資源形成的競爭壁壘，相關資源包括但不限于資本、專利/技術、政策許可、品牌等。能形成競爭壁壘效應的資源在相應情景下的絕對數量是有限的，具有一定的稀缺性。在位企業對相應資源的占有率越高，潛在的競爭者越難獲得相應資源以實現進入市場的目標。部分資源壁壘源于經營單位對自身固有的稀缺資源的價值開發。例如，故宮博物院依托自身的文物資源及文化IP這兩項稀缺資源開展文創業務，實現了經營收益的快速增長。雖然其他博物館紛紛效仿故宮博物院的做法，但因其文物與文化資源與后者存在明確的差異，故無法有效擠占故宮文創在其主要賽道中的市場份額。

同時，也有部分資源壁壘源于經營主體自主打造的新型資源體系。例如，美國太空探索技術公司（SpaceX）通過研發可部分重復使用的獵鷹系列運載火箭并搶先占用大量近地軌道資源形成了明確的資源性競爭壁壘。若其他企業想進入該市場，將面對因為缺乏重復發射火箭技術面臨高昂的系統建設成本，以及缺少足夠的優質軌道資源而使得自身系統的功能強度無法與星鏈系統相抗衡等問題，而這能幫助SpaceX公司有效降低其所面臨的潛在進入者威脅。除高技術企業外，部分消費品企業也嘗試通過這種方法來形成有效的競爭壁壘。滋補品牌東阿阿膠就曾通過打造驢皮資源的調控體系，增強了自身在稀缺資源上的優勢以及對行業定價的影響力，實現了自身價值的高速增長以及對市場潛在進入者的有效制約。要構建有效的資源壁壘，需要企業對自身固有資源的稀缺性價值進行有效挖掘，對所處行業經營活動稀缺資源需求的精準把握，以及資源建設活動的前瞻布局。

能力壁壘是與資源壁壘相對應的另一類競爭壁壘，其要素來源主要為企業可通過一定時間的持續有效經營所能獲得的一系列能力優勢，其具體來源要素包括但不限于網絡效應、規模效應、干中學效應等。相關能力的形成需要一定時間的經營積累，并伴隨著高昂的成本。在某一時間情景假定下，若在位企業已經形成了相應能力而潛在的市場進入者尚未具備相應能力，則后者在進入目標市場后必須在承擔高昂的時間與財務成本的同時與在位企業進行競爭。這會大幅降低潛在進入者的生存概率以及其進入目標市場的積極性，進而發揮競爭壁壘的作用。許多企業通過能力壁壘的建設夯實了自身在行業領域內的地位。

例如，阿里云充分發揮阿里企業生態群落的網絡體系和規模優勢，實現自身技術和應用功能的快速迭代，形成規模效應和廣泛的業務網絡，確立了在國內云計算行業中相對穩固的領先地位，也提高了潛在競爭者面臨的競爭壁壘。微信擁有目前國內最大的個人社交網絡體系，已形成“用戶規模擴張-網絡效應增強-用戶規模擴張”的良性循環能力，這一能力是其潛在競爭者所不具備的，也在很大程度上限制了后者的競爭積極性。京東物流目前已完成倉儲中心和物流團隊的自主減少，積累了相關技術、運營和行業知識，形成了稀缺的“高效物流管理能力”，相關能力要素不僅支撐起京東物流業務和收益的快速增長，也是其構建的重要壁壘。與稀缺的客觀資源相比，稀缺能力的可獲得性相對更強，能力壁壘更多地體現為早期成本投入形成的競爭優勢。要迅速有效地構建能力壁壘，需要在位企業精準把握未來業務發展所需的關鍵性稀缺能力，并設計合理的能力培養和迭代模式。

資源壁壘和能力壁壘各自所涵蓋的要素豐富且互為補充（部分要素見表2），在競爭壁壘的構建過程中，企業應在準確把握經營活動對稀缺資源及稀缺能力的需求特征的基礎上，結合自身的資源稟賦與發展戰略，發展形成“資源壁壘+能力壁壘”的復合性競爭壁壘架構。

壁壘三角（CBT）第二角：壁壘高低——壁壘高不高

在明確具有競爭壁壘的情況下，需要進一步對壁壘的高低進行評估，以為制定實施相應的壁壘優化策略提供參考。實現有效評估的關鍵前提是——如何界定壁壘的高低？在位企業設置競爭壁壘的核心目標是使自身在與新進入企業或潛在競爭者的博弈中立于不敗之地，維持自身原有的市場份額以及相對應的收益創造能力。該目標可從供給側和需求側兩個維度進行拆解，即對潛在競爭者的進入限制，以及對現有用戶的退出限制。對進入限制和退出限制的強度則有效反映了競爭壁壘的高低。

進入限制包括進入能力限制和進入意愿限制，是指受在位企業所構建的競爭壁壘限制，行業的潛在進入者無法獲得進入行業領域所必需的關鍵資源，或者其進入行業市場的預期收益與預期成本間的差異不能滿足其戰略目標，進而降低相關企業進入該行業的能力和意愿。進入限制越強，當潛在進入者進入目標行業的能力和意愿越弱，在位企業所構建的競爭性壁壘也越強。資源壁壘和能力壁壘的構建都能起到進入限制的作用，其中在位企業對稀缺資源的控制能力會直接影響潛在進入者的進入能力，而在位企業在規模效應等能力上的優勢則會降低潛在進入者的收益預期并遏制其進入意愿。進入限制體現了從供給側抑制競爭者的邏輯思路，是許多企業所構建的競爭壁壘的重要組成部分。例如，一些特種裝備產品如特種無人機（翼龍等大型無人機）、特種船舶、特種車輛的生產與銷售需要有政府授予的特別許可才能從事，關鍵資源的稀缺在很大程度上限制了其他企業的進入能力。北斗信號增強服務公司——千尋位置承建了大量北斗地基增強基站，成為國家北斗地基增強“全國一張網”下數千個北斗基站的統一運營單位，其提出的“天音計劃”更成為北斗海外信號增強基站建設的重要依托，其他企業難以獲得能與千尋位置相競爭的北斗信號增強基站設施體系，其面臨的競爭壁壘具有極強的進入限制能力。大型商用飛機研發周期長、成本高、技術難度高，對企業的能力要求極為嚴苛，除波音、空客、中國商飛等少數公司外，其他公司都沒有足夠的能力和意愿進入該行業，起到了有效的競爭性壁壘作用。從競爭壁壘角度來看，在位企業應在不觸發市場壟斷行為的前提下，以合理的方法對關鍵性稀缺資源實施有效的控制力，并進一步增強相關業務活動中關鍵能力的迭代，從稀缺資源的可觸達性和進入市場的收益成本預期調整兩個角度來增強對潛在競爭者的進入限制。

退出限制主要關注用戶退出與在位企業間交易活動的能力與意愿，與進入限制能力相對應，是競爭壁壘有效性在需求側的體現。用戶的退出能力和意愿越弱，在位企業能夠獲得并鎖定其潛在競爭對手難以撬動的規模化客戶群體，退出限制越強，競爭壁壘的效力也越強。退出限制能力源于替代產品的缺乏以及用戶面臨的轉換成本。巧婦難為無米之炊，若市場范圍內不存在有效的替代品，在仍存在使用需求的情況下用戶無法實現產品替換與交易退出。但各行業產品迭代與創新速度不斷加快以及國家反壟斷力度強化的背景下，這種狀況較少出現，更多情況下退出限制能力的形成以提升用戶的轉換成本為核心。轉換成本指用戶在維持自身福利收益的條件下更換原有產品或服務所需支付的成本，以成本來源作為鑒別依據可進一步劃分為程序型轉換成本、財務型轉型成本和關系型轉換成本。其中，程序型轉換成本指用戶因需要轉變自身的行為習慣而面對的時間、經歷與財務成本。例如，PPT制作軟件PREZI在2010年前就已經進入市場，其演示效果遠超PowerPoint，但由于PPT制作軟件的系統替代要求工作過程中的合作伙伴也使用PREZI軟件，并承擔相應的學習成本，這極大地提高了用戶的轉換成本，也使得PREZI至今只在設計師和工程師的小圈子內流行。目前，市場上99%的用戶還在使用PowerPoint軟件，這種程序型轉換成本也是PowerPoint的競爭壁壘的重要來源。財務型轉換成本指用戶在轉換產品或服務時所面臨的財務性損失，銀行、保險公司和移動運營商等企業常用的VIP增值服務計劃就是增加用戶財務型轉換成本的典型代表。以保險業務為例，如果一個用戶長期購買某一公司的保險產品并一直未出險，保險公司會不斷增加該用戶的福利待遇，如果該用戶要更換保險公司就會損失這些福利，而這會在一定程度上抑制其產品轉換的積極性。關系型轉換成本則是指用戶在轉換產品后因重塑在原有產品基礎上形成的關系網絡而需承擔的成本。一個典型的例子是當前很多人與其商業伙伴間的聯系以電話作為橋梁紐帶，一旦更換其他運營商的號碼，就需要與原有的利益相關者更新電話號碼。這是一個繁雜的工作且可能會造成部分潛在合作伙伴的遺失，即面臨很高的關系型轉換成本，也是很多用戶不會輕易更換電話號碼及通訊服務運營商的原因。上述三類轉換成本可以并存，如何在不引發用戶抵觸情緒的情況下提升后者面臨的轉換成本，是提升競爭壁壘的退出限制效率的關鍵。

如圖3所示，進入限制和退出限制的強度共同決定了在位企業競爭壁壘的強度。當進入限制或退出限制中有一項較強時，競爭壁壘就能有效發揮作用，當進入限制和退出限制都較弱時，競爭壁壘的有效性將會面臨挑戰，而在其他情景下競爭壁壘能夠發揮一定的作用。在構建競爭壁壘的基礎上持續強化其效率，是“內卷”時代企業經營需要關注的重要事項。

壁壘三角（CBT）第三角：壁壘遷移——壁壘靈活不靈活

“壁壘遷移”這個問題尤其關鍵，它涉及到競爭壁壘靈活性的問題，缺乏靈活性或可遷移的壁壘就像二戰法軍的馬奇諾防線一樣，一旦進攻者繞行到后方，這個壁壘土崩瓦解。所以，競爭壁壘的構建與優化是一個持續性的長期過程，具象化的某一壁壘多會隨著情景假定的變遷而失效，形成動態的、能有效遷移的壁壘才能在長期的商業周期中持續立于不敗之地。實現壁壘動態遷移的關鍵在于在位企業能否形成趨優能力和動態能力。

趨優能力是指企業自發不斷地優化自身業務流程，在每個環節上讓最佳實踐固定化，使得企業在每個環節上提升競爭力的效率，最終形成整體最優化效率，華為公司是典型的以趨優能力構建競爭壁壘。華為公司自1997年便斥巨資向全球最優秀的企業和咨詢公司學習，培育形成了強大的自主趨優能力，先后構建IPD（集成產品開發，Integrated Product Development）、LTC（從機會到現金，Leads to Cash）和ITR（從問題到解決，Issue to Resolved）三個業務主流程和各種輔助流程，對自身的業務活動進行持續優化迭代，進而實現了自身的卓越運營。

“動態能力”則是指企業經營管理者能及時洞察行業的變化趨勢，前瞻性地判斷未來業務發展中的關鍵性資源與能力，主動布局培育新的競爭優勢，并對壁壘進行新環境下的動態升級。富士膠卷就基于自身在光敏材料和技術研發上的優勢能力，結合多個行業的動態變化趨勢，創造了超過包括抗光老化的功能性護膚品等在內的5個大類別、11個子品類的上百種產品。動態能力的作用在大型商用飛機行業的競爭中也曾發揮重要作用。波音公司曾經是世界上唯一擁有大型寬體商用客機（波音747），該產品也一度成為其重要的競爭壁壘。但隨著歐洲空中客車公司的成立與發展，空客A380飛機項目對波音747構成的壁壘形成了挑戰。在此背景下波音公司并未選擇與空客公司在大型客機項目上進行無休止的產品競爭，而是結合航空市場的發展趨勢開創了點對點遠程中型飛機直航模式，并主動調整自身的資源布局開發適合新模式的中型客機。當空客公司完成A380客機開發時，市場對大型客機的需求已經大幅下降，而空客公司也已經依托其新開發的中型客機產品建立了新的競爭壁壘，實現了優勢的動態轉換。

如圖4所示，趨優能力和動態能力共同形成能夠有效實現壁壘的動態優化的能力體系。當在位企業同時具備這兩種能力，能依據內部資源稟賦和外部市場環境的變化不斷地對原有壁壘進行加固、調整、重構，其競爭壁壘才能在當前快速變化的外部市場環境中有效地為其發展保駕護航。

“壁壘有無”“壁壘高低”“壁壘遷移”三個模塊相互聯動，共同構建形成了競爭壁壘的動態工作框架（見圖5）。其中，“壁壘有無”是每一階段競爭壁壘分析與優化的起點，在明確原有由資源壁壘和能力壁壘共同構成的競爭壁壘的基礎上，強化競爭壁壘的進入限制和退出限制強度，并結合企業的趨優能力和動態能力實現競爭壁壘的有效遷移，進階至下一階段的壁壘分析與優化過程，實現動態的良性循環。

結語

競爭壁壘是供給側和需求側多類要素相互交織的產物，在位企業對關鍵性稀缺資源的控制以及在能力上的相對優勢從供給側限制了潛在競爭者的行業進入能力和意愿，而程序、財務、關系等三方面的轉換成本則從需求側降低用戶的退出能力。有效的競爭壁壘為企業獲取和強化定價權提供支撐，夯實企業價值增長的優勢基礎。

競爭壁壘的設置并不意味著戰略守舊，而是要為企業謀求進一步發展創造更加優良的收益支持。在穩固和提升自身收益創造能力和價值創造能力的同時，實現從無到有、從低到高、從靜到動的競爭壁壘構建與優化發展，是“內卷”與不確定并存的時代中亟待解決的企業戰略命題。