大型會員制倉儲超市發(fā)展現(xiàn)狀及其啟示
——以山姆會員店為例

徐凡袆

（江西理工大學(xué)，江西 南昌 330013）

伴隨著零售業(yè)模式不斷更新?lián)Q代，零售消費(fèi)渠道多樣性正在成為主流，即便在新冠疫情影響下，我國零售業(yè)消費(fèi)能力依然具備強(qiáng)大潛力。與此同時，會員倉儲店在2020年之后出現(xiàn)了爆發(fā)式增長，山姆、麥德龍、Costco（好市多）等老品牌加快擴(kuò)張，家樂福、盒馬、永輝紛紛入局。

會員制倉儲超市發(fā)源于歐美，通過設(shè)置一定的會員費(fèi)門檻，吸引對標(biāo)顧客群體選購，為其提供的精準(zhǔn)商品，與傳統(tǒng)大型商超相比，商品品類更少，品質(zhì)把控更嚴(yán)，以會員價值增強(qiáng)消費(fèi)黏性，會員費(fèi)是其穩(wěn)定營收的來源。在互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等數(shù)字技術(shù)蓬勃發(fā)展的環(huán)境下，國內(nèi)外零售企業(yè)開始加大商業(yè)模式的創(chuàng)新力度，推動了會員制倉儲超市行業(yè)在競爭升級中邁入新零售時代。

一、大型會員制倉儲超市現(xiàn)狀對比

會員制商超自20世紀(jì)90年代入駐中國市場，歷經(jīng)二十余年，中國消費(fèi)者經(jīng)歷了多輪消費(fèi)升級，各大會員店在此背景下迎來發(fā)展新階段[1]。表1為公開資料整理的中國大陸倉儲會員店主要品牌及門店信息對比，分別在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道等環(huán)節(jié)各有優(yōu)勢，以便為會員店與付費(fèi)會員的雙向選擇與長期互動打下基礎(chǔ)。圖1為品牌門店數(shù)量及知名度調(diào)查結(jié)果，結(jié)果顯示，山姆會員店無論在門店數(shù)量還是認(rèn)識度上都略勝一籌。

圖1 主要品牌門店數(shù)量及知名度

表1 主要會員制倉儲超市品牌門店信息對比

二、會員制倉儲超市發(fā)展中面臨的主要問題

（一）同質(zhì)化對競爭壁壘的消解

面對中國市場，各大新老品牌紛紛入局下場，由此帶來的同質(zhì)化問題也愈發(fā)明顯。零售業(yè)幾乎無專利可言，經(jīng)營模式的借鑒、同化是無法避免的，2020年以來的倉儲會員店也是如此。山姆有“Member’s Mark”，Costco有“Kirkland Signature”，而盒馬也有“盒馬Max”，招牌競品也主要集中在食品上。列為招牌的自營產(chǎn)品之外，積分、洗車、親子樂園等會員權(quán)益也逐漸趨同，最終導(dǎo)致除了靠服務(wù)和便捷度上的細(xì)微差別吸引小部分忠實(shí)群體，大部分顧客都將對每一個入局者失去興趣，競爭壁壘逐漸消弭。

（二）與供應(yīng)商合作方式的改變

會員制倉儲超市與供應(yīng)商的關(guān)系與傳統(tǒng)商超不同，不以收取進(jìn)場費(fèi)和提高扣率盈利，而是與全球供應(yīng)商簽訂長期、大額訂單，降低采購成本，與供應(yīng)商發(fā)展健康、良性、雙贏的合作關(guān)系[3]。而這一模式也正在過往的競爭升級中無可避免地陷入排他和壟斷，無論是否采取公開協(xié)議形式，供應(yīng)商都會面臨來自商超“二選一”模式的壓力。

但會員制倉儲超市的經(jīng)營者們也應(yīng)該意識到，在全球物流都受到巨大沖擊的新冠肺炎疫情中，擁有穩(wěn)定品控同時又有精力配合進(jìn)行商品改進(jìn)的供應(yīng)商畢竟還是少數(shù)，當(dāng)越來越多的會員制倉儲品牌加入競爭，供應(yīng)商也就有了更多的主動權(quán)，趨向于選擇能夠相互成就的合作方。會員制倉儲超市未來應(yīng)該考慮為優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商提供“試驗(yàn)田”，使供應(yīng)商愿意優(yōu)先在此發(fā)布新品、爆品，雙方共同打磨、相互啟發(fā)，調(diào)動起消費(fèi)者的持續(xù)關(guān)注。

（三）經(jīng)營模式與消費(fèi)習(xí)慣的矛盾

2022年上半年，盒馬x會員店連撤四城，永輝的大部分門店也無法成功轉(zhuǎn)型為真正意義上的會員店，而山姆中國區(qū)的會員續(xù)卡率一度達(dá)到80%，取得同業(yè)中非常亮眼的成績，且暫未發(fā)生過大規(guī)模退卡現(xiàn)象。會員制的目的是吸引和留住客戶，但許多品牌只停留在開發(fā)和吸收會員這一層面，僅僅通過會員折扣、積分贈禮、廣告發(fā)布、新品推送等促銷活動吸引消費(fèi)者注冊會員，缺少對會員活躍留存的重視力度。

更為重要的是，國人普遍愿意選擇鮮食，每日就近購買即時烹飪，根據(jù)AC尼爾森的調(diào)查，中國消費(fèi)者的特點(diǎn)是“勤逛少買，休閑式購物”和貨比三家，較少對某一個門店或品牌表示出特別的忠誠度，其購買頻率一般在每周2~5次[6]。歐美消費(fèi)者習(xí)慣“批量購買，一次購足”，會員制倉儲超市能夠依靠這種消費(fèi)行為提高貨品周轉(zhuǎn)率，達(dá)到薄利多銷的目的。因此，國外的會員店品牌在進(jìn)入中國市場時，顯然存在“水土不服”的情況，尤其是普遍選址于市郊的會員制倉儲超市的本土化更需在改變市民購買習(xí)慣上多下功夫。

三、山姆會員店對大型會員制倉儲超市發(fā)展的啟示

自新冠肺炎疫情暴發(fā)后，燃料、供應(yīng)鏈、人工成本攀升，但山姆會員店在一眾零售商中依然逆流而上，勢頭強(qiáng)勁。根據(jù)沃爾瑪中國官微2022年5月17日公布的2023財年Q1財報顯示，沃爾瑪一季度總營收達(dá)1416億美元，同比增長2.4%，旗下山姆超市會員店的銷售額達(dá)196億，同比增長10.2%，兩年同比增長17.4%，會籍費(fèi)收入增長10.5%。根據(jù)2021年底各品牌自行公布的新聞稿和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，將自有品牌占SKU總數(shù)比和會員數(shù)量結(jié)合起來看，將擁有較多自有品牌和較多門店的山姆會員店和麥德龍Plus進(jìn)行對比，會員數(shù)量上還是山姆會員店更勝一籌（見表2）。

表2 主要會員制倉儲超市的自有品牌及會員數(shù)量對比

（一）新式營銷與打磨選品結(jié)合，提高消費(fèi)欲望

在眾多會員制倉儲超市中，山姆會員店率先打破了一些常規(guī)操作。中國的山姆門店瞅準(zhǔn)了網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，將自己打造成網(wǎng)紅打卡地，多個網(wǎng)絡(luò)平臺上涌現(xiàn)出眾多探店、測評視頻。在旅游需求難以滿足的新冠肺炎疫情下，城市周邊的新穎消費(fèi)點(diǎn)對顧客的引流作用是十分明顯的。不斷有消費(fèi)者專門驅(qū)車前往一家距離市中心幾十公里的超市，買張門票（會員費(fèi)），再進(jìn)場品嘗美食、拍照、購買，這一模式無疑是對景區(qū)旅游的一種模擬和替代。

為避免選品流于同質(zhì)化，山姆在選品的把控上下足功夫。公開資料表明，市場上同質(zhì)化嚴(yán)重的爆品會被山姆果斷淘汰，一年內(nèi)上架百余個試驗(yàn)單品，進(jìn)行自有品牌的廣泛試錯。自有品牌開發(fā)周期通常比較長，對品牌的耐心和能力是一種試煉[5]。對選品嚴(yán)苛、謹(jǐn)慎的打磨，使得山姆在面對市場波動時擁有充分的戰(zhàn)略定力，耐得住考驗(yàn)。自有品牌數(shù)量和品質(zhì)的沉淀，是會員制倉儲超市在競爭升級中逃離同質(zhì)化、開啟差異化競爭的基礎(chǔ)。

而對于會員制倉儲超市行業(yè)內(nèi)發(fā)生的同質(zhì)化，一方面，山姆打出的差異化經(jīng)營之牌，則是山姆云家、健康中心、山姆廚房組建的生態(tài)圈。例如，在“山姆云家”開辟戶外露營經(jīng)濟(jì)、冬奧滑雪等主題相關(guān)的選品布展。另一方面，山姆致力于挖掘需求，為會員免費(fèi)提供驗(yàn)光、聽力測試、血壓測試等基礎(chǔ)健康檢測，以此帶動眼鏡、助聽器等需要科學(xué)選配的高附加值商品的營收[2]。

（二）信息共享與終端直采結(jié)合，促成步履協(xié)同

背靠沃爾瑪強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈，山姆會員店能夠健全和優(yōu)化物流體系，協(xié)同供應(yīng)商共同提高商品毛利率，沃爾瑪也是最早提出Quick Response（快速反應(yīng)）、Retail Link（供應(yīng)商平臺）和Products Display Quickly（產(chǎn)品快速展示）等供應(yīng)鏈先進(jìn)理念的零售商。傳統(tǒng)的商品渠道是：生產(chǎn)商—批發(fā)商或代理商—零售—顧客，此種銷售渠道，往往因?yàn)榻灰状螖?shù)頻繁，導(dǎo)致商品價格居高不下，且供應(yīng)商無法根據(jù)零售商收集的市場信息提供最高程度的配合。因此，會員倉儲超市應(yīng)著力擺脫傳統(tǒng)批發(fā)商或代理商的分銷渠道，聯(lián)合所有門店乃至合作伙伴的采購規(guī)模，向生產(chǎn)商直接采購，從而降低成本。

中國市場的消費(fèi)群體已經(jīng)壯大到可以讓會員超市品牌用規(guī)模效應(yīng)吸引供應(yīng)商，做到與供應(yīng)商共創(chuàng)、互利，形成正向循環(huán)。各會員超市品牌需要花費(fèi)足夠多的精力，挖掘足夠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)地，開發(fā)足夠獨(dú)特的商品，在零售端輔以營銷和服務(wù)，并將吸引到的足夠數(shù)量的銷售額反饋給供應(yīng)商，與供應(yīng)商共享市場信息、共同完成快速更新?lián)Q代，否則簡單的商品復(fù)制和模仿終究無法避免。

（三）靈活置倉與雙向溝通結(jié)合，提高用戶黏性

由于中國市場消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和飲食習(xí)慣較為獨(dú)特，會員制倉儲超市在中國發(fā)展業(yè)務(wù)，不開辟電商渠道是很容易落入被動局面的。山姆會員店是較早做出靈活轉(zhuǎn)變的會員制倉儲超市，針對中國消費(fèi)者的偏好和線上購物的大勢所趨，設(shè)立前置倉運(yùn)維模式，在城市密集居住區(qū)建立物流點(diǎn)，方便會員線上選購頻率高的日常生活用品及生鮮類產(chǎn)品，并享受1小時內(nèi)送達(dá)的便捷服務(wù)[4]。從山姆會員店的經(jīng)驗(yàn)來看，會員制倉儲超市的電商渠道，最好“兩條腿都走”，同時發(fā)展B2C業(yè)務(wù)（含跨境電商）和O2O業(yè)務(wù)，即普通大倉直發(fā)和當(dāng)日快速送達(dá)的云倉，綁定原有顧客群體的同時吸納潛在消費(fèi)群體。一方面，對于所有發(fā)展B2C業(yè)務(wù)的倉儲式商超而言，在原SKU的基礎(chǔ)上小范圍地拓寬精選產(chǎn)品的范圍，可以做出更多的嘗試，并與線下實(shí)體店的選品緊密結(jié)合，篩選出更符合市場需求的產(chǎn)品，掌握來自不同地域消費(fèi)者的喜好，不受場地、人工和物流成本的限制；另一方面，僅僅鎖定每周一次的線下驅(qū)車采購，在生活節(jié)奏如此之快的中國，必然會丟失會員黏性。中國一、二線城市中產(chǎn)階級密集的居住形態(tài)與國外極為不同，會員制倉儲超市必須深度綁定會員的日常生活，提高消費(fèi)頻次。

付費(fèi)會員與普通超市采用的等級會員相比，付出的沉沒成本較高，因而消費(fèi)者的期望也就更高，企業(yè)與會員之間應(yīng)當(dāng)規(guī)避單向信息傳遞。除了讓消費(fèi)者親身感受和體驗(yàn)產(chǎn)品的品質(zhì)之外，會員倉儲超市應(yīng)與消費(fèi)者進(jìn)行面對面的親密溝通，并根據(jù)掌握的信息相應(yīng)增加后續(xù)激勵會員持續(xù)活躍的措施。將中國作為主戰(zhàn)場的會員制倉儲超市需要逃離低質(zhì)競爭的漩渦，市場正在對會員制倉儲超市提出新的要求，用雙向溝通與交流互動保持緊密的客戶關(guān)系作為經(jīng)營的重點(diǎn)[6]。

四、結(jié)語

會員制倉儲超市在我國經(jīng)歷了本土化、“互聯(lián)網(wǎng)+”等幾輪競爭升級后，從較為單一的實(shí)體店拓展為線上線下一體化運(yùn)營的模式，并在突破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈、更改市場規(guī)則等方面發(fā)揮著重要作用。