戰略管理視角下國企混合所有制改革的優化路徑研究

肖 雪 陳茜子 付學博

（中國船舶工業綜合技術經濟研究院，北京 100081）

一、國企混改目標、核心與相關維度分析

從國家層面來說，國企混改整體目標是構建國有資本和非國有資本協調發展的經濟格局，提升國民經濟運行的整體效率和國家經濟競爭力，實現高質量發展。在混改過程中，要充分發揮國有資本和非國有資本的比較優勢，在混合所有制內構建良性互動的“國”與“民”關系，實現國有企業豐富生產要素與民營企業靈活經營機制的互補，促進國有企業與市場經濟更好地融合，創造各種所有制類型企業公平競爭、協調發展的政策環境，促進包容性增長。

從企業層面來看，企業需要在實際操作層面確定適合自身的混改戰略目標?；旄膽鹇孕枰劢褂谄髽I是否可以通過混改激發混合所有制中多元產權股東優勢互補，保障各方利益實現互利共生，提升國有企業資源配置效率，消除國有企業“效率劣勢”，提高混合所有制企業創新水平和創新效率，實現混改企業的高質量發展。

從國企混改的核心來看，主要是國有資本和非國有資本的融合。因此，明確混改的利益相關者對混改的期望尤為重要。利益相關者理論認為，由于利益相關者向企業投入了多元化資本，如貨幣資本、人力資本、社會資本、生態資本等，所以企業本質上是相關利益者之間的多邊契約和多元資本之間的共生共贏（溫素彬和方苑，2008）。為了更好地獲得利益相關者的持續支持、獲得高效運行的資源，企業需有效處理與利益相關者的關系（溫素彬等，2018）。因此，在設計混改目標之初，企業需要通過利益相關者分析，明確混改后企業的使命和價值及各方利益相關者對企業的期望，促進利益相關者產生一致的正向期望，進而推動企業戰略的實施。

通過對國家混改要求、企業使命和價值、企業優勢和劣勢、市場機會和威脅四個維度進行綜合分析后，分析結果如圖1所示。根據四個維度的氣泡交集，混改企業可以確定混改后企業的市場定位和可持續增長目標，形成清晰的混改戰略規劃?；旄妮^為成功的中國聯通集團，在混改前即結合國家政策，將提升集團營運市場化水平作為混改的宏觀目標。根據企業實際，提出了“全面推進互聯網化運營，加快提升創新能力、轉換發展動能，按照‘四位一體’深入推進劃小承包、人力資源、薪酬激勵、績效考核等機制體制改革，努力打造新基因、新治理、新運營、新動能、新生態的‘五新’聯通”的戰略規劃”，指出了中國聯通體制機制改革的重點和未來業務發展方向，為企業混改成功奠定了良好的基礎。

圖1 混改后企業的市場定位

二、戰略管理視角下國企混合所有制改革的路徑

1.形成強有力的戰略共識

本文引入由美國專家羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）、大衛·諾頓（David Norton）創建的戰略地圖方法來梳理企業各部門如何支持戰略目標實施，促進各部門形成戰略共識。如圖2所示，通過繪制企業的戰略地圖，可以清晰識別企業戰略目標與企業運營績效之間的邏輯關系、每個人需要負責的指標和每個人可以獲得的支持。

圖2 戰略地圖示意圖

2.建立完善的人才制度

首先，國企應樹立人才是企業核心資產的概念。本文以美國通用電氣公司（GE）為例探討投資人才的重要性。GE在全球范圍內以長期投資人才而聞名，業務范圍十分廣泛，在世界170個國家/地區擁有超過30萬名員工。通用電氣的人才管理系統主要專注于兩方面：第一，培養能夠獨立經營業務的總經理，賦予總經理自由裁量權，可以在一定范圍內自己做出決定；第二，通過企業文化，為員工創造共同的價值觀，將不同業務部門團結到一起。通用電氣每年在培養領導者上的成本約為10億美元，且在任何時候都未削減過人才培養經費。因此，識別人才、用好人才的第一步，就是要樹立并堅持人才是企業核心資產的觀念。

其次，對人才進行科學分類，建立企業人才庫。戰略管理中通常使用人才矩陣的方法對人才進行分類，如圖3所示?？v軸將人才技能分為獨特技能和通用技能兩類，橫軸表示從運營型到戰略型人才的價值變化。其中，A類人才是擁有獨特技能的戰略型人才，如職業經理人；C類人才是擁有獨特技能而非戰略型的人才，如研發科學家；B類人才是具有通用技能的戰略型人才，如中層管理人員；D類人才是具有通用技能的運營型人才，如一線員工。

圖3 人才矩陣

再次，在人才庫基礎上建立穩健的人才管理系統。該系統的關鍵在于引進人才、培養人才、配置人才、推動人才績效和成長。人才管理系統按照人才生命周期理論，可以被視為一個包括人才的獲取、同化、開發、職業管理、績效管理、獎勵、工作投入評估和人才留存8個模塊的循環系統。人才系統通過各模塊之間的協同性以確保每個模塊都在切實的相互加強、驅動和發展人才。例如，如果人才系統中培訓的關注點側重于創造力和客戶服務，而獎勵模塊則被設計成了僅僅獎勵效率，那么培訓模塊和獎勵模塊就會產生沖突。所以，人才管理系統要圍繞戰略規劃為人才庫服務，以實現為各類崗位配置并培養相應人才的目標。國企人力資源部門可以定期通過專家評分和員工問卷對人才管理系統的8個模塊進行評分。如圖4所示，為某企業在不同模塊收獲的評價，企業在同化和人才開發方面獲得了較高的分值，而在其他模塊則得分較低。因此，該企業需要在人力資源管理系統中分值較低的模塊進行關鍵因素分析和提升，以提升人力資源管理系統的穩健性。

圖4 人力管理系統8大模塊

最后，設計科學、合理的績效激勵方案，保持和激發人才潛力，實現人才“能上能下”。國企可根據自身特點，靈活運用活力曲線對人才進行激勵?；盍η€最早由GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，目前在華為、阿里等大型企業中被廣泛應用。活力曲線繪制步驟為：第一，按照各業務單位主管人員業績進行排序；第二，將排序后的業績進行正態化處理；第三，設計獎勵機制。例如，績效排名前20%的人才獲得獎勵要高于排名中等人才的數倍，而排名后10%的人才則會面臨警告、降級甚至淘汰等處分。

圖5 人才活力曲線

3.加快國有企業向治理型管控轉型

管控模式的選擇是由企業的發展階段決定的。如圖6所示，企業各發展階段應采取的管控模式。令X軸代表企業在經營過程中面臨的不確定性（由企業的復雜程度和戰略實施時所面臨環境變化的數量決定），Y軸代表企業的科層型組織程度，曲線代表環境不確定性與企業之間的科層型組織程度之間的關系。當位于圖中所示發展階段A時，企業面臨的市場不確定性較低，市場環境較為簡單穩定，可通過相對簡單的集中管控模式實施企業戰略，最高管理者便可為企業所有部門做出決策，保證企業運營效率。當企業從發展階段A跨越至發展階段B時，企業復雜程度和環境變化多樣性增強，專業化分工隨之出現。分工意味著組織內很多部門無法做出跨部門決策，而是僅專注于自己部門的分工。當企業位于該階段時，企業接收到的大部分信息流對于企業來說都是噪聲，因此，企業通常傾向于減少信息流，將大部分流程進行標準化，每次都以同樣的方式來處理市場帶來的不確定性。流程管控的本質就是由組織制定標準的操作程序，減少處理信息所花費的時間和成本。然而，當企業發展至階段C時，企業面臨高度復雜且動態變化的環境，標準化流程已經無法正確處理如此復雜的不確定性。企業該階段需要做的工作并非減少信息流，而是加快信息在組織內的流動。以國企目前所處的規模和混改戰略定位來說，混改后的國企基本都是處于階段C的企業。所以，建立扁平化組織以提升信息在組織間的流通，加快實現企業向治理型管控模式的轉型，是國企實施混改戰略的必要路徑。

圖6 組織架構定位圖

三、結語

構建科學的戰略評價體系，為混改戰略調整和迭代提供重要科學依據，是保障混改成功的要素。本文以國有企業混合所有制改革為研究對象，使用戰略管理理論梳理影響國企混改的關鍵因素，以構建企業內共識、完善人才制度、加快企業向治理型管控轉型，提升國企戰略目標與組織結構的適配度，保障混改目標實現。