關于中小型企業的績效管理評價體系分析

吳雪娜

（北京東方紅航天生物技術股份有限公司，北京 100000）

隨著國內的經濟形勢日益嚴峻，國內的中小型企業之間的競爭也愈演愈烈。在這樣的大環境下，越來越多的高層管理者注重績效管理。隨著現在信息化的迭代更新，憑借原有方式打敗競爭者越發困難，企業必須具備高效的績效管理方法。中小型企業的績效管理評價體系不但是企業實現高效運轉的手段，也是公司管理層為實現企業的經營指標和不斷發展的重要方式。有效推行公司的績效管理評價體系，具有非凡的意義，有助于企業剖析自身的短板；定期及時更新自身的管理體系，也可以輔助企業在運營過程中，為企業管理層指引戰略方向，明確管理運營思路，從而不斷完善企業，幫助企業做大做強。

一、績效管理評價體系在企業中的作用

現在績效管理評價體系在中小型企業中，尚未全面應用。究其原因是，有的公司高層認為利用大量時間與金錢，再進行考核并運用績效管理評價體系，有些浪費時間與金錢；有的公司就直接復制其他單位的相關評價條款，對評價條款的理解不到位，造成與本公司的經營管理方式嚴重脫節；甚至有公司只為方便引進人才，宣傳公司的企業文化。績效管理評價方式若不能與薪酬考核制度、股權激勵方案或其他的獎勵支持計劃相互結合，最終會導致績效管理評價不能充分發揮相應的激勵作用。所以，企業設置好評價體系，確定好績效的目標并定期對其進行修訂，從而帶動企業的各層員工的工作激情，提高企業的投入產出比，創造企業的利潤節節高升。

二、績效管理評價體系在企業中遇到的問題

對于影響績效評價體系的問題有很多。比如，沒有制度性的保障，人力資源中心就沒有強有力的保障去實行公司制定的績效管理評價制度，評價結果往往就會差強人意，影響著員工工作的積極性與職業晉升，也影響著績效管理評價體系未能發揮其作用的重要原因。評價指標之間的邏輯性，若將過多的財務數據引入，往往會促使員工做出短期行為，損害公司的利益，從而忽視公司的長期規劃，不符合公司的戰略方向和公司的長期可持續性發展的思路，危害公司的長久發展。績效考評者靠主觀印象，若僅僅只是管理層的根據以往經驗進行考核評價，并未深入業務的實質性工作，評價的指標往往根基不扎實，太過隨意。由此可見，績效管理評價體系，在實際操作過程中，會遇到各種各樣的問題，將其中幾個方面在績效管理評價體系中遇到的問題進行概述。

（一）企業績效評價指標體系不健全

由于中小型企業存在規模較小，沒有系統的績效考核體系，導致現有的管理水平不高，缺乏管理的流程制度體系，更多地依靠管理層的眼界胸懷來引導企業的發展，導致管理根基不牢固。雖有部分企業引用外部單位的績效考核管理制度，但企業管理層尚未引起的高度重視，導致績效考核只是停留于表面形式，并沒有實際作用；另外，很多員工認為績效考核是人力中心分管的事情，績效結果也是領導考評，員工的參與感極低，對考評結果也背對背不知曉，這些都是導致企業難以建立高效績效考核體系的原因所在。過于關注財務指標，往往會導致企業上上下下只關注財務數據的變化，缺少深謀遠慮，但僅僅強調非財務指標，往往會導致企業不考慮財務問題，例如資金的周轉問題等；在實際運轉過程中，績效關系有著舉足輕重的意義，對于每個企業，每項指標的意義都是不同的。要因企業而異，設計多個權重系數，規定具體部門、業務和范圍，以滿足企業的實際需求。

（二）評價指標之間缺乏邏輯性

較多的績效評價指標，若以財務指標為依據進行創建，追求業績和利潤的攀升，對于企業的長久發展、客戶的維護、專利技術研發等方面并沒有進行績效考評，這也就導致企業績效考核指標單調不全面的原因；績效考核沒有將定量和定性的工作進行區分，導致績效過于簡單，卻經常將生產的成品率、出勤率等計入績效考核，導致考核項目眾多，但缺乏主次，混淆績效的實際含義，缺乏對實際業務的深入了解和科學設計。

績效評價是判斷企業戰略方向是否正確、戰略目標實現程度的衡量。企業在布置績效考核時，若生搬硬套，用別人的績效對號入座，為了有績效而編制績效，沒有結合企業實際運營情況、發展目標、戰略規劃，往往會造成績效評價不能有效指導員工做出實現企業利益最大化的工作行為，一點一滴地積累，從而導致企業的目標落空，績效考核不能發揮相應的激勵作用。

很多中小型企業往往將績效考評的最終目的設置為績效考評的結果，并沒有向被考評者及時反饋考評過程中的意見及其建議，導致考評結果并不能反映企業的真實情況。由于評價者不同，評價目的不同，企業設置不同的績效評價體系，但是在實際運行過程中，評價指標的設置往往只注重企業內部的評估測評，從而忽略與外部利益相關者的關系。從內部指標中，指標之間的缺乏邏輯性等問題，如有企業僅僅設置收入、利潤指標，但沒有設置財務數據中應收賬款的周轉率、存貨的周轉率、經營性現金的凈流量數據等，往往會導致指標較為簡單，各個指標之間難以形成因果關系，從而很容易造成操縱績效指標的情況；有的企業在設置指標時，沒有充分考慮部門之間的銜接性和利益沖突性，造成評價者只能從本部門的利益出發，謀求局部利益的最大化從而危害企業的利益。

（三）績效考核主觀隨意性較大

很多中小型企業績效考核者主觀隨意性較強，人為的主觀因素也干擾著考核結果的準確性及公允性，比如在實際工作中，考核者與被考核者之間的接觸很少，工作也是間接匯報，所以在進行考評時，僅僅憑借印象對績效允以評判，倘若在考評中經常按照以往的經驗主義，那么可想而知考評結果往往是為了上交工作任務，有失準確性和公允度。考核者在考評之后，往往沒有與被考核者之間進行有效溝通，被考核者缺乏反饋和糾正，這樣就會導致員工缺乏績效信息反饋，對績效考評沒有意識所在，被考核者也缺乏對考評結果的申訴。這就會大大降低績效考核的使用效果，以及企業想要達到績效帶來的高效工作效率，從而降低員工工作的積極性，這是企業所不愿見到的效果。

三、企業完善績效評價體系的建議

企業應當全面分析自身的問題及判斷自身所處的階段，比如成長型、穩定型還是收縮型；從而判斷自身的主要目標所在，從而明確企業的績效目標。與此同時，企業應當確定影響企業發展的因素，設置多方面、多層次的績效評價指標，并在各個指標上分配目標及權重；將目標層層分解到各個相關的部門，部門之間相互配合，明確任務與任務；對管理層的下達任務要進行事中分析和事后管理，及時發現差距和不斷完善，有針對性地改進，確保企業目標的實現。

（一）建立健全的評價體系

在當前的市場經濟條件下，企業管理者應設置多種權重占比，并明確適用的范圍和部門，以此來滿足績效評價體系的要求。與此同時，要根據被考評部門的具體部門要求設計制定指標，財務指標和非財務指標在評價體系中各有特征、缺一不可。

第一，企業要明確自身的戰略方向和發展目標，確定績效考核的核心的要求，再向下分解至各板塊、各事業部、各部門，再落實到具體崗位、確定各崗位職責，明確到個人。在制定各部門崗位職責時，要確定部門的基本要求以及提升業務的績效指標；在制定個人崗位職責時，要根據部門對這個崗位的要求進行制定，基本要求和提升規劃，從而制定出績效的定量和定性要求。提升規劃，可讓員工進行自我認知和業務提升的目標，公司進行判斷是否與公司的戰略目標一致，若目標一致，將這部分計入員工的提升規劃之中，從而提高員工的自我提升積極度，也增加員工對企業的忠誠度，員工忠誠度對企業也是非常重要的，員工的離職對企業的損失是不可估量的，員工的離職率也要計入部門考核。

第二，增加非財務數據的應用，將工作總量采取量化的形式進行打分，衡量工作內容在部門中承擔的責任，進行合理分配指標的要求，權衡分數比重，比如提高各部門之間的信息溝通、提高員工的自我提升積極性、企業培訓的次數、及時更新員工的專業業務能力，有利于員工提升自身價值、取得公司的認可，得到歸屬感。

第三，指標設計應具備可操作性、有實際價值、靈活性，指標應注重部門、員工之間的平衡，建立一套操之有效的績效體系。

（二）進一步完善制度性的保證措施

企業應根據公司的實際行業地位情況，制定發散性與約束性的要求，以此來確考評作用是否可以發揮運轉。確保將考評的結果與員工進行有效溝通，將建議或者意見落到實處，以此來保障績效是否可以實現帶動出員工創新、鼓舞、約束的作用。績效評價的終極要求是實現企業與員工的共同進步發展，從而實現企業的經營業績與宏偉藍圖，因此評價結果應及時正確運用起來，這對公司發展至關重要。

企業應將考核結果與員工的獎懲、晉升與培訓、職業生涯發展等結合起來，從而引導員工的工作積極性、自發地做出與公司利益、為公司謀取利益最大化一致的采取與企業利益和戰略目標相一致行為，并努力改進自身的業務水平，從而提高經營業績與競爭優勢，進而最終與企業一起完成戰略目標。社會責任在企業的實際經營過程中，愈發重要，因此，企業在構建績效評價體系時，要將與社會長久發展相關的責任，比如環境的保護、使用綠色能源等列入考核內容中，通過設計相應的考核指標，使企業在實現利潤最大化的同時，也獲得良好的社會反饋，促進公司的良性發展。

（三）管理型人才的引進

在企業建立績效評價過程中，應當加入管理型人才。現在是被譽為數字經濟的高速時代。在這個現狀下，人才已經成為公司競爭中的核心要求。因此，我們的企業對于人才的引進和人工成本的投入，必須高度重視，強化投入產出性。特別是在現代公司之間的競爭更多地表現為人才競爭的趨勢越發顯著，從而企業更需要在人力資本及人才培養方向，增加投入力度，強化人才在實現企業戰略目標的重要作用，讓公司的績效評價也向最優化發展。

非財務指標的數據，例如：人工成本、知識產權等指標的數據占比。將知識的更新速度和人才引進成本納入指標體系。在建立績效評價指標的進程中，應當適當增加非財務數據中的人工資本、知識產權等成績在績效中所占的權重比數，同時可以在績效考核階段將這些指標單獨計算，以便能夠準確了解企業的人才資本投入產出情況，重視人力資本和智力資本績效。

財務指標要與非財務指標要相互均衡互補，提升績效標準完整性，財務與非財務、定量與定性、靜態與動態指標之間的有效結合，既能反映企業取得的經營業績及今后的發展基礎，也能判斷公司的發展方向和戰略規劃是否按照預定的進程完成。在指標體系中，財務指標可從報表中獲取相對容易，非財務指標獲取需花費一些成本，有的可能難以量化，在實際操作過程中，既要考慮成本效益原則，也可考慮能否用其他指標替代。作為企業界普遍推薦的“平衡計分卡”績效評價系統，是采用多重指標、多種維度對企業的績效進行綜合判斷，要充分考慮財務業績與非財務業績的平衡尺度。

企業在不斷追求利潤最大化的同時，要關注在社會這個大環境下的和諧發展、長久共存，把實現社會效益和利潤最大化當作總戰略方針確定今后的發展方向。伴隨著我國市場經濟的擴大，市場份額的增多、競爭也越發異常激烈，使企業的經營風險也在不斷增大。所以，對于公司而言，在社會中樹立良好的企業形象，形成自身企業文化對于企業的長期穩定、健康發展起到了重要的作用。

四、結束語

制定一套可操作性強的績效評價，進行有效判斷公司目前經營活動的獲利程度、及時找到運營及管理過程中存在的盲點和問題，也可以發掘企業提升要點，更加有效的配置企業資源，從而客觀評價企業領導班子的經營業績情況，也有利于企業建立健全績效評價體系，從而實現企業的綜合管理能力和競爭水平。

對于企業自身而言，績效評價是企業經營管理中不可缺少的重要范疇。企業要想謀求更高的利益，實現更高的戰略目標，就必須重視績效評價方法的運用。企業對績效評級方法的認知，管理能力的不斷提高，強化管理水平力度，積極推動企業人才培養規劃，相信在未來，企業使用績效評價方法后，可將實現更好的發展機遇，實現企業的戰略目標，實現企業的長久規劃。