轉型樣本：財務數字化在MT集團如何落地

文/白娜 陜西省煤田地質集團有限公司

財務數字化是企業在財務領域運用云計算、大數據等技術來重構財務組合和再造業務流程，提升財務數據質量和財務運營效率，更好地賦能財務輔助經營和支撐決策。在數字經濟飛速發展的當下，“數字化建設、智能化服務”已成為企業管理的發展趨勢，財務數字化轉型成為越來越多企業的選擇。

MT集團財務數字化轉型背景

MT集團成立于2008年，是由20世紀50年代成立的一家省級全額撥款事業單位改制而成的國有獨資企業，企業管理方式較為粗放，在財務管理方面基礎尤為薄弱，存在內控機制缺失、制度不健全、管控不到位等較多問題。財務數字化建設從1.0時代的財務軟件，到2.0時代的ERP（企業資源計劃）系統，再到3.0時代的云服務，逐步形成了綜合性、協同性、生態性融合。而MT集團公司仍處于1.0時代，與現代企業的管理要求尚存在較大差距。

企業在發展過程中遇到的問題需要自己想辦法解決，努力做到深耕細作，財務要實現精細化管理，完成由會計核算向財務管理的轉型十分必要。

MT集團財務數字化系統建設情況

對財務數字化系統建設進行評估與規劃。

MT集團成立了財務數字化建設工作小組，對自身財務管理狀況與管理需求進行了評估與分析，同時結合近年來審計提出的問題，對財務數字化系統提出了“強化內控、降本增效”的建設目標，并以此為原則進行財務數字化系統建設。

確定系統建設方案。

MT集團與用友能源科技有限公司合作建設財務數字化系統項目，在充分考慮投入成本與產出效益的基礎上，最終確定了以費用管理為抓手，全面預算管理為主干，結合合同管理平臺、資金管控平臺，形成“業、財、資”三位一體的管控系統。項目建設主要分為以下六個模塊：核算與報表模塊、費用管理模塊、應收應付管理模塊、全面預算管理模塊、電子會計檔案以及資金管控平臺。

項目建設實施。

首先是統一標準。統一標準是財務數字化建設的基礎與前提，工作小組對本部及所屬公司的制度和流程進行了梳理，對會計核算、資產管理、全面預算、合同管理、資金管理等五大板塊的財務工作進行了標準化的統一，確定了會計科目體系，應收、應付款項確認流程，資金支付審批流程等工作標準化內容，設計編制了費用管理單據模板、應收應付標準報表、全面預算管理標準報表等標準化模板。

其次是做好調研工作。MT集團有將近40家子公司，各子公司之間管理水平參差不齊，管理需求與難點各異，工作小組按照業務板塊選擇具有代表性的單位按照財務工作的五大板塊開展調研工作，形成細致的需求分析報告，結合了各公司提出的不同業務需求，將標準模板予以進一步優化，以便更好地指導實際工作。

最后是流程再造。所謂管理流程再造是20世紀90年代由哈默和錢皮在《哈佛商業評論》上，針對建立在分工理論基礎上的企業組織管理效率降低、彼此間缺乏協調、應變能力不足提出的一種管理變革。

流程再造目的是系統性地評估現有業務流程，從資源重組、流程設計和信息技術三個維度進行重新整合，最終打造簡潔、高效的流程。MT集團各所屬公司現行的流程管理各不相同，通過本次系統建設，統一了關鍵領域的管理流程，獲取各子公司的不同先進管理經驗，對原有流程中不合理的地方進行了修正。同時，MT集團自上而下做好協同工作，將優化后的流程變成規范、標準，用信息技術手段將其在軟件內實現，最終集團內推行，內化成組織能力，提高工作效率。

項目推廣應用。

由于M T 集團原有信息化程度較低，為了快速實現財務數字化系統的全面推廣，由集團總部領導牽頭，組織多次相關培訓工作，同時采取了多種形式推動信息化項目的落地應用，并將信息化建設工作確定為年度重點工作之一，將該項工作納入年度考核。在多種措施的推動之下，MT集團數字化項目平穩快速地推廣應用。

經過本次建設，MT集團逐步形成縱向責權明晰、橫向高效協同的管理模式，及時、準確、全面反映集團財務信息，實現事前預警、事中控制、事后分析評價，由結果控制逐漸轉變為過程監控，進一步提升了MT集團的財務數字化水平以及管控能力。

企業財務數字化轉型中的問題與對策

成本效益原則優先。財務數字化建設是一個系統性、長期性的工作，系統性建設不僅包括購買軟件的費用，還涉及項目二次開發費用、硬件投入、人工成本、系統日常維護費用以及軟件升級更新等費用，所需資金動輒幾百上千萬元不等，巨大的資金投入對于很多企業，尤其是中小型企業而言很難負擔。這種情況下，如果財務數字化建設想要繼續下去，可有效利用現有資金，根據企業管理痛點以及急需提升的方向有針對性地選擇相應的功能模塊，同時制定長期建設實施計劃，不能一蹴而就。

系統建設要具有一定的前瞻性。隨著信息技術的發展飛速，對于財務數字化系統的選擇一定要有前瞻性，要走在業務前面，而不是被動響應。前瞻性主要表現在以下兩個方面：一是信息系統的選擇要具有前瞻性，由于各個軟件商的產品不斷更新換代，以期開拓新市場、擴大現有市場份額，如果企業選擇較為保守，則會出現數字化系統二次開發建設的過程中，所購買的產品已經落伍的情況；二是財務管理者的思維要有前瞻性，企業財務管理者應基于對財務管理現狀、發展趨勢的深入分析，并對未來財務管理模式進行預測，為當前的財務數字化系統建設做好布局和規劃，以滿足企業未來幾年的發展。

不斷強化對數字化轉型的認識。財務數字化建設具有全員性特點，企業自上而下要對數字化轉型有足夠認識，才能保證轉型工作順利進行。由于信息技術的升級帶來對原有管理流程和工作流程的改變，部分管理者及業務、財務人員可能會因未能及時適應新的管理手段，不理解財務數字化工作的重要性和緊迫性，加之系統運行初期工作量會有比較明顯的增加，對財務數字系統產生抵觸情緒，進而導致前期工作進展速度緩慢。

關鍵人員培養。在集團總部進行系統建設時，所屬各單位應做好關鍵用戶重點培養，便于給其他人員普及相關知識和要求。關鍵用戶的選擇很重要，要做好上情下達，要選擇業務骨干，既對本單位業務熟悉，又要有一定的現代企業管理知識，還要對信息化有一定認識，在做配合工作的時候不會產生抵觸情緒。關鍵用戶的選擇不合適，單位的信息化建設就會很難順利推動。

加強對數據的挖掘與應用。財務數字化系統建設之后，可以快捷高效地從大量數據中根據所需信息提取關鍵數據，通過設置合理的預測分析模型，進行各類財務分析與預測，如：投融資決策分析、產品成本分析、客商分析等等，形成各類分析報表以輔助管理者進行決策，推動財務會計向管理會計轉變。

此次財務數字化建設是MT集團由傳統管理模式向現代企業管理模式轉型的探索，隨著新系統的使用，各類業務審批效率有了極大提高，員工工作效率得以提升，財務人員的工作重心逐漸轉為財務數據分析與預測。同時針對在系統建設、運行過程中發現的一系列問題，完善了多項內控制度，在促進財務管理走上新臺階的同時，倒逼和帶動企業管理再上一個新水平。