基于核心能力的企業人力資源戰略設計

任龍生　葛明磊　閆秋梅

知識經濟時代，人力資源成為企業核心競爭力的重要來源。如何通過有效的人力資源戰略設計，使HR實踐對企業戰略形成支撐成為企業管理的重要命題。

當前，一些企業管理者過于關注經營業務的拓展，而忽視了企業內部管理的優化升級。伴隨著業務日益擴張，企業必然出現人才瓶頸問題，從而制約了企業的新一輪擴張。面臨這一難題，企業人力資源管理需要提升到公司戰略層面，以支持企業業務發展。制定切實有效的人力資源戰略是實現戰略人力資源管理的首要步驟。然而實踐表明，許多企業人力資源從業者僅從HR專業角度出發，人力資源管理實踐與企業業務相分離，無法真正對公司業務戰略形成有效支撐。

一、理論基礎與分析框架

對于企業競爭優勢與核心能力的研究，目前理論界中大致分為外生戰略取向和內生戰略取向。外生戰略取向認為企業可通過對外部環境和行業的分析與定位，把握外部機會并防御外部威脅，使企業獲取良好的市場地位，從而實現競爭優勢。內生戰略取向則關注組織內部資源的整合與利用，通過自身內生能力的提升建立起競爭優勢。企業的核心能力涉及了企業外生戰略和內生戰略取向兩方面的內容，基于組織戰略對企業所需要的核心能力進行解讀，可以實現外生戰略取向與內生戰略取向之間的有效融合。

企業核心能力的實現需要綜合管理體系予以支撐，人力資源管理是其中的重要組成部分。對于人力資源管理如何支撐企業的競爭優勢，美國康奈爾大學的Scott A. Snell在其研究中基于企業核心能力的理論提出了“戰略—核心能力—核心人力資本”模型。該模型在全球化和知識經濟兩大時代背景下，深度分析了企業如何通過人力資源管理實踐，在激烈市場角逐中獲得自身的競爭優勢。Scott A. Snell認為，企業的核心能力具有價值性、特殊性、可擴展性和持續學習四個基本特征。企業核心能力來源于組織內部所具有的知識、技術、流程、關系等要素，此類要素通過人力資源和組織系統的整合，形成企業的核心競爭力。同樣來自美國康奈爾大學的Patrick M. Wright教授對與企業核心能力和企業成功密切相關的人的因素進行了研究調查，結果發現：與企業核心能力和企業成功密切相關的人力資源管理職能中，學習與開發、管理組織承諾的工作環境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設計排在前五位。國內方面，中國人民大學的彭劍鋒教授等在其多年人力資源管理理論研究和咨詢實踐的基礎上，提出了提升企業戰略能力的人力資源管理模型。該模型的關鍵點在于形成“戰略——組織——人力資源”的傳導機制，實現自上而下的管理整合。

人力資源戰略既是企業人力資源管理的組成要素之一，又是其他人力資源管理實踐的先導要素，為人力資源各項具體實踐活動落地提供方向性指導。本文重點研究深圳萬科公司基于核心能力的人力資源戰略設計，提出簡要的研究初始框架如圖1，以此為基本思路進入案例分析，根據案例實際情況不斷加以調整與細化。

二、案例分析

萬科集團1984年起步于深圳，1988年進入房地產行業，是目前中國TOP5的房地產開發商，以住宅開發為主營業務，已在國內20多個城市設立分公司。在當前房地產市場下行的背景下依然實現了穩健增長，保持行業領頭羊的地位。2021年萬科實現銷售金額4528億元，同比增長8.04%，在全國商品房市場的占有率4.03%。

2014年萬科開始向輕資產轉型，到2018年萬科的主要業務調整為住宅開發和物業服務，同時涉及商業開發和運營、租賃住宅、產業城鎮、冰雪度假、物流倉儲、教育和養老等領域。為持續保持行業領跑地位，深圳萬科公司所需的核心能力也隨之發生變化，進而對其人力資源管理產生了新的要求和挑戰。通過戰略分析，深圳萬科從組織層面重新界定了企業未來發展所需的核心能力，之后，深圳萬科又基于公司所需的核心能力重新設計了相應的人力資源戰略，其具體過程如下。

（一）階段一：企業戰略分析

深圳萬科的人力資源規劃設計工作的初始階段為企業戰略分析。作為集團的主力一線公司，深圳萬科的HR工作既不能脫離集團總部的戰略方向，又要保證對深圳萬科公司的戰略對接，因此，深圳萬科的戰略分析分為集團總部層面的戰略分析和深圳公司層面的戰略分析。

為保證一線公司的經營目標與集團總體戰略相一致，深圳萬科公司與集團總部辦公室和戰略投資部的相關同事進行了多次訪談與溝通。根據集團總體戰略部署，深圳萬科組織地產運營決策小組全體成員召開戰略研討會，并邀請各職能部門和事業部負責人、員工代表共同參與，對戰略備選方案的可行性和適宜性進行了充分討論，綜合自身的宗旨、愿景，最終選擇了“聚焦”戰略方案。同時，基于系統的內外部環境分析和創新過程中的識別，公司得出：城市規劃的新方向所帶來的新的發展機遇和在城市更新的大環境下公司的新業務發展（酒店、商業配套下住宅的綜合開發）是公司的關鍵戰略機會。其具體戰略目標如表1。

（二）階段二：基于戰略的企業核心能力解碼

企業戰略目標的實現離不開企業核心能力支撐。為實現戰略目標，深圳萬科公司需要重新界定新形勢下所需的企業核心能力。根據《深圳公司三年事業計劃書》報告中指出的關鍵經營短板，結合對深圳公司戰略與集團總體戰略的解讀，重新定義了公司在未來發展中的企業核心能力如表2。

（三）階段三：人力資源戰略設計

根據業界理論研究的成果可知，人力資源是企業核心能力的重要載體。通過對核心人力資源進行識別、開發和使用以提升企業核心能力，從而支撐企業戰略升級。依據前述分析，公司未來人力資源管理的提升方向主要從提升新業務開拓能力、土地獲取能力、產品力、工程建造能力、客戶服務能力等五項企業核心能力出發。同時，公司將繼續堅持以人為本的人力資源管理理念，確立了以“三個健康”為核心人力資源管理的總體方向：（1）健康的組織：優化組織架構；持續控編，人員控制在300人，發揮每個人的潛能；釋放關鍵崗位，加強內部培養，持續強將精兵。（2）健康的員工：陽光燦爛協會，各項體育運動持續展開；關注員工身心健康，確保健康指標持續上升，提倡快樂工作。（3）健康的環境：接力棒行動，倡導橫向協作；以文化展為載體，持續精耕企業文化。在此基礎上，在實踐過程中基于企業核心能力對人力資源戰略進行了詳細設計。

根據楊國安（2010）提出的企業核心能力三角模型可知，企業核心能力可通過人力資源管理的員工治理方式、員工思維方式和員工能力三方面實現落地。趙樹梅（2014）在分析北歐航空公司的組織變革案例時也應用了該模型。筆者借助企業組織能力的楊三角分析工具，從員工能力、員工思維模式和員工治理模式三方面對深圳萬科人力資源戰略方案的具體內容進行分析。

1.組織成員的能力管理

在這一維度，企業需要解決以下問題：打造所需的企業核心能力，公司需要怎樣的人才及他們需要具備怎樣的素質能力；公司目前是否有這樣的人才儲備及主要差距；如何引進、培養、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才。對于深圳萬科而言，商用地產運營管理與資本運作能力、土地獲取能力是當前公司最需要補充和提升的企業核心能力，涉及公司商業管理中心、項目發展部和城市更新發展部三大部門，因而從員工能力角度可提出員工能力管理戰略如表3。

因此，在未來的人力資源管理過程中，要注重員工的企業文化匹配度。引進認同萬科文化的人才，在工程建設、產品策劃、營銷管理與客戶關系等部門中加強企業文化培訓，實施基于企業文化的績效考核與獎勵機制，全方位保證產品、工程與客戶等環節的“萬科化”。

3.組織成員的治理模式

組織成員治理方式涉及的是為保證人才充分施展所長及公司戰略得到切實執行，組織所提供的管理支持和資源。在這里主要考慮的問題是組織結構與部門職能優化，具體內容如表5所示。

三、結論與啟示

通過上文的案例分析可見，企業人力資源管理戰略設計可遵循“組織戰略——核心能力——人力資源實踐”的路徑展開，人力資源戰略方案的具體內容可分為員工能力管理戰略、員工思維模式戰略和員工治理模式戰略三個方面。本研究通過探索性案例研究，遵循歸納式邏輯，借助組織能力楊三角模型，在初始研究框架的基礎上，最終得出基于企業核心能力的人力資源戰略設計的基本框架如圖2所示。

圖2? 基于核心能力的人力資源戰略設計

在知識經濟時代，人的價值在企業中越來越受到重視。為保障人才價值的充分發揮，優秀的企業必然將人力資源管理同企業戰略相結合，使個體與組織真正實現一體化。本文以深圳萬科為例，通過深入實踐的調研，從戰略角度思考人力資源管理，探索了“企業戰略——企業核心能力——人力資源戰略”這一戰略導向人力資源管理實踐路徑，將組織戰略與人力資源管理統籌考慮。在房地產行業整體下行的背景下，尋求新的增長點、優化內部管理對房地產企業顯得尤為重要。本研究對于我國企業的管理啟示如下：

首先，企業戰略人力資源戰略可遵循“戰略分析－企業核心能力分析－人力資源戰略設計”的路徑展開。企業人力資源管理人員需要真正具備解讀戰略的能力，并據此從組織管理的高度分析企業核心能力制定人力資源戰略規劃，否則無法實現對公司整體戰略與各部門具體業務的支撐作用。通過與企業高層對話，人力資源管理者需要具備主動從企業戰略角度為公司提供人力資源解決方案的能力，而非一味被動執行。這一心智模式和行為風格的轉換對人力資源從業者的個人成長提出了更高的要求，人力資源管理人員不僅需要具備豐富的實踐經驗和人力資源專業技能，還需要具備較強的概念化分析能力與視野格局觀，既要從戰略家的高度思考實際管理問題，又要從執行者的角度關注人力資源規劃的具體落地。

其次，基于企業核心能力的人力資源規劃是一個綜合體系，需要解決方案設計者具備系統思考的思維能力。本研究以組織能力三角模型為理論基礎，從員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個方面對深圳萬科的人力資源戰略設計進行了分析。由此可見，從組織角度開展人力資源戰略不僅涵蓋傳統的六大模塊，更需要將企業文化、組織設計、人才管理與繼任計劃等納入人力資源管理的廣義范疇，形成企業人力資源管理的綜合配套體系。其中，人力資源管理的傳統模塊與組織管理模塊的銜接顯得尤為重要。

再次，新業務部門的人力資源管理可嘗試使用垂直式HRBP模式。深圳萬科可嘗試將其商業管理公司的人力資源管理人員轉型為商業地產部門的HRBP，隸屬于深圳萬科人力資源部，形成交叉矩陣管理，更好地為商業管理一線提供支持。由此可見，企業轉型與開拓新業務的同時，需要做好人力資源的支撐工作，此時引入HRBP模式可從組織管理層面有效保障新事業部對人才的需求。

（作者單位：1 泰山科技學院;2 中共北京市委黨校 首都干部心理素養與領導力研究中心）