房地產企業全面預算管理思路探究

趙曉菁 江蘇中堂置業有限公司

房地產企業的快速發展使行業迎來超額紅利時代，資本的逐利本性促使越來越多的投資者加入房地產行業，越來越多的房地產企業經營者開始忽略內部成本支出管控，導致內部存在著各種漏洞。房地產企業為繼續生存發展，就要從內部實施改革，借助全面預算管理手段實現內部高效管控，并規范其日常運營操作行為，幫助企業實現價值最大化。

一、房地產企業全面預算管理問題分析

（一）預算管理目標體系

預算管理目標體系的不足主要表現為戰略規劃不明確，無法落地實施。企業經常存在著預算管理脫離戰略管理目標的情況，使二者出現“兩張皮”現象。企業相關人員在設置戰略管理目標時，多是定性指標，忽略了階段性的定量指標確定，無法發揮導向作用。

企業設置年度預算管理目標時會忽略實際業務活動和項目的情況。房地產企業主營業務應依靠各實際項目的開發、建設、營銷，制定的業績指標是建立在實際項目的基礎上的。但是實際上，企業預算管理人員在構建預算管理體系及確定預算管理目標時，會脫離實際業務活動和項目，泛泛地設置盈利、成本支出、投資等費用，導致最終預算嚴重缺乏合理性和可行性，無法充分發揮其管理、決策等更高級的職能作用[1]。

（二）預算管理組織體系

房地產企業預算管理組織體系的不足具體體現在以下幾個方面。一是部分企業董事會成員由董事長、企業總經理、財務總監等人員組成，多數董事會成員僅在企業有重大投融資決策時才會參與，其他經營管理決策都不參與，對預算同樣置之不理，全權交由總經理負責，導致企業總經理的實際權力和職責超出了其原本的規定范圍。二是全面預算管理工作基本上都是由財務部門人員領導的，建立的預算管理組織層級包括總經理、財務部門及各預算職能部門，三個層級中任何兩級都沒有相互制約、相互監督的關系，導致最終的預算管理效果有限。

（三）預算編制

1.預算編制依據不足

相關人員在編制預算時，并沒有要求全體人員共同參與，也沒有結合戰略管理目標，預算的編制處于比較松弛的狀態。各職能部門人員在編制預算時，會為了最終實現預算指標值，故意壓低預算目標值，以爭取更多資源分配，后續在執行預算的過程中存在嚴重的資源分配不合理、資源利用效率低、人力不匹配等問題。此外，各環節預算編制方式的選擇較隨意，為了省時、省力，多選擇固定預算法或增量預算法，計算本年度的預算目標值，缺乏可行性。

2.預算編制標準不完善

房地產行業從興起到現在，雖然經歷了二十多年，但是并未形成比較完善的、系統的預算定額和各企業標準，也沒有形成一套科學、合理的全面預算管理標準。各企業內部相關人員在編制預算時，也會缺乏可供參考的標準[2]。

（四）預算執行

采用項目預算方式執行預算，主要采用核算型管理方式，以預算人員為重點，側重于技術層面核算、圖紙解讀水平、預算造價能力等，缺乏全面性。成本預算管理更多的是在項目結束后整理各種數據信息，時間上稍有滯后，管控效果也會有很大差異。

現實中，很多企業忽略了預算分析和反饋的重要性。在后續對業務活動環節實施預算分析時，多是由財務部門人員負責，其他各部門人員很少參與。財務人員在分析預算數據時，也僅僅是對比實際數值和預期數值，并沒有深入探究數值背后的原因，對外部宏觀市場的變化、行業競爭對手等信息的了解不夠全面，無法幫助企業客觀地分析預算，也無法提出改進建議。

（五）預算考核和激勵

現有預算考核體系不完善是企業預算考核與激勵的一大問題。企業雖然會定期開展各層級預算管理績效考核工作，但是其考核結果并沒有與員工個人利益相關聯，也沒有與部門績效相掛鉤，導致員工并不能認識到預算工作的重要性，也不會積極、主動地參與預算管理工作，更無法有效激發其工作積極性和熱情。

部分企業雖然建立了預算績效考核機制，但是考核激勵方式太過簡單，無法起到良好的激勵作用，“吃大鍋飯”現象較為普遍。

另外，部分企業的預算松弛現象明顯，多數企業都沒有建立動態化的全過程預算監管機制，也沒有制定定期預算分析、反饋制度體系，項目的開發、建設等過程管理較松弛，并不能實現預期收益目標[3]。

二、房地產企業全面預算管理實施策略

（一）改進戰略目標管理

從戰略層面看，房地產企業可設置多個指標，如成長性指標（新增土地儲備量）、盈利性指標（利潤總額、ROE）、風險性指標（銷售回款率）、規模性指標（年度項目投資總額、銷售總額、新開工面積、竣工面積）等。在深入解讀戰略目標后制定相應的預算管理目標，如年銷售總額、ROE、利潤總額、年度房地產投資總額、新開工總面積、竣工面積、新增土地儲備、銷售回款率等，然后細化預算管理目標，分解至各實際業務活動和項目中，涉及的預算管理目標有銷售額、利潤總額、成本總額、項目進度、銷售回款率等。

（二）改進組織體系

房地產企業為了有效開展全面預算管理工作，應設置完善的、科學合理的預算管理組織架構，為了使各層級人員能夠明確崗位預算職責，不同層級之間形成相互監督、相互依賴的預算管理方式，可將常規組織層級分為四個層級，見圖1。

圖1 某房地產企業預算組織體系設計

企業預算組織各層級主要職責劃分：董事會（預算最高領導層）負責年度預算方案審核批準、重大預算調整審批；協助總經理向下授權預算相關事宜。預算管理委員會（預算最高決策層）對預算執行效果負有最終責任，協助董事會處理各種預算相關事宜。預算管理工作機構（預算管理層）是連接執行層和上級委員會的有效溝通橋梁，履行著上傳下達的預算職責。預算責任中心屬于預算執行層級，各職能部門人員都包括在內。

（三）改進預算編制

房地產企業經營過程中全面預算內容編制主要可分為經營預算、財務預算、資本預算三大類，要分別編制板塊內容。

編制預算時，要注意全體人員的參與、全部業務活動內容的覆蓋、編制依據的確定、編制標準的參照、預算方式的選擇等關鍵點，必要時可聘請行業專業的預算管理人員輔助或者聘請第三方機構人員編制、審核、評定預算內容[4]。在編制預算的過程中，各層級負責的工作內容劃分及重要時間節點見圖2。

圖2 某房地產企業預算編制、審批流程

（四）改進預算執行和控制

房地產企業的主營業務收益是項目的開發、建設、施工、竣工、營銷等環節，要對項目實施全面預算管控和執行，要強化每個節點的預算執行情況。

管控招投標、采購合同，實現動態全過程成本控制。劃分各崗位人員的職責，要求其認真履行崗位職責。

加強稅務風險管控。在實施全面預算管理的過程中，企業也要重視稅務方面的執行，要對國家稅收政策有全面的了解，在降低稅務風險發生概率的同時合理減少項目支出。

重視預算審批授權環節。要嚴格按照預算流程申請、審核、批準、授權和執行等，不可出現跨級審批、先斬后奏等違規違紀行為[5]。

（五）改進和調整預算分析

房地產企業在實施全面預算管理的過程中，要重視預算分析、調整環節。執行預算分析環節時，要遵循基本的預算分析原則、選擇合適的預算分析方式（定量或定性）、確定預算分析內容、出具精準預算分析報告等，及時發現實際業務活動中的問題，并提出有效的改進建議。

預算調整的完整流程：內外部環境發生重大變化→（各預算責任部門人員）提出預算調整書面申請→（預算管理辦公室）申請初步審核→（預算管理委員會）經過慎重討論評審后予以批準→（董事會）審核批準→審批環節預算調整；如果是一般性環節調整，則不必經過董事會審批，經預算管理委員會審批后即可調整。

（六）改進預算考核和激勵

房地產企業實現預算考核和激勵的思路如下：一是設置科學、合理的項目預算績效考核體系；二是建立全體員工共同參與的預算評價機制；三是實行正向和負向相融合的激勵方式。

企業項目預算考核評價的流程：選擇合適的項目績效考核指標（要具有代表性、全面性）、選擇合適的崗位績效考核指標（把項目指標逐一傳遞給各崗位人員）、實現績效目標和項目計劃聯動、實現雙維度評定工作任務（質量和進度）、合理選擇績效考評模式（如項目型、部門型、崗位型）、提供項目績效考核組織保障。

房地產企業在實際業務活動運營中，主要以項目為導向，只有項目管理水平高、項目質量高，才能保障企業盈利，要注重項目績效考核評價工作的開展，避免其流于形式。全面預算管理貫穿企業所有的業務活動環節，涉及全部職能部門人員的利益，設計項目績效考核指標時要從多個方面考量，才能保障企業戰略管理目標的實現[6]。

三、結語

總而言之，我國房地產行業從興起到現在，基本上歷經了三個重要階段：土地增值黃金階段、產品增值階段和運營增值階段，目前正處于運營增值階段，普遍存在營收不盈利的問題。

為在當前時代背景下實現更長遠的發展，房地產企業要借助新的思維方式、管理模式、工具、手段等運營，全面預算管理是首選模式。文章詳細分析了房地產企業實施全面預算管理過程中存在的問題，并提出了可行的全面預算管理策略。希望文章的研究能夠為其他類似企業實現全面預算管理提供一定的參考意見，促進企業在未來實現穩定經營發展。