新常態下集團公司資金管理面臨的挑戰與發展

孟曉蘭

新常態下社會發展逐漸趨于穩定，雖然為集團公司提供了更好的發展環境，但是行業內競爭的加劇也是不爭的事實，基于此，集團公司開始探索分析在資金管理上面臨的問題，并提出可行性對策，以此達到提升資金管理水平、維持其高效發展的目的。在新常態背景下，集團公司加強資金管理，要注重資金的流向管理，集團公司應合理設置授權范圍，明確資金的審批和使用權限，避免高度的資金集中導致下屬部門無法有效執行經營計劃，導致靈活性不足限制企業資金的活力，同時也應避免過于寬松的資金授權管理導致資金的浪費，集團公司應強化資金使用情況和使用效益監督，并對其進行績效評估。不僅可以實現資金穩定流動，集團公司應在強化資金監管和適度放權兩者之間尋求平衡，也可以強化對所屬項目資金管控監督，適當給予下屬部門靈活性權限，可以避免資金使用不規范現象出現，也可以強化集團公司集中管理力度，實現資金統籌規劃，文章基于新常態下集團公司資金管理的發展建議展開了重點論述。

研究新常態下集團公司資金管理面臨的挑戰與發展，需明確資金管理的內涵、重要性，從管理意識薄弱、管理制度缺失等方面分析各項挑戰的基本內容，并以此為出發點，分析集團公司為迎接挑戰需要做出的反應，完善發展對策，提出新的資金管理建議，強化資金管理力度，從而為集團公司創造更大的效益。

集團公司資金管理的重要性

資金是企業開展各項經營活動的基礎保障，因此資金管理也越來越受到各大企業的重視。集團公司規模較大，其組織結構復雜，下屬部門經營目標存在不同程度的差異，通過集團公司加強資金管理，能夠掌握下屬部門資金存量和流量，從而有效保障資金安全，防范資金風險，進而在集團內部形成統一的經營目標，并樹立資金成本意識。

有助于經濟收益的持續增長 在新常態下集團公司面臨更加嚴峻的考驗，要想保持自身的核心競爭地位，就必須進行有效的資金籌劃、管理與分配，從而確保各項資金能發揮出最大的效用，如此不但可規避因資金使用不當引發的財務風險，避免進入發展困境，還有利于經營成本的控制，從而穩步提升集團公司的經濟效益。

有效的資金管理，涉及資金科學調度、資金籌劃、資金運作、資金應用方案調整等，而確保資金管理覆蓋到集團公司發展過程中的各項經濟活動中，可及時發現其中可能潛在的資金風險因素，提前制定對應的資金風險應對方案，從而能夠有效防范企業風險。

促進集團公司適應新經濟發展形勢 我國經濟整體在度過黃金發展高速增長期后，集團公司要適應經濟形勢的變化，有必要推進各項改革措施的實施，在此階段強化資金管理，應對集團公司面臨的新問題、新變化，重新審視資金管理對集團公司整體發展的重要性，應結合集團公司轉型、升級發展所需，制定可行的、相匹配的資金管理目標、方案、計劃，并明確發展重心，如此才能滿足集團公司的實際發展所需。因為集團公司大多資金數量龐大，所以實現有效的資金管理，可保證資金應用的規范性。

新常態下集團公司資金管理面臨的挑戰

資金管理意識薄弱 資金管理是集團公司發展過程中的重要核心，其直接關系到集團公司的長遠發展，但就實際而言，集團公司的管理層對資金管理缺乏足夠的重視，對資金管理核心含義、展開方式等缺乏了解，因此難以發揮對公司資金管理的指導與監督作用。

此外，資金管理涉及范圍廣、流程繁雜，對財務人員的專業素質要求較高，很多財務人員雖然具備一定的資金管理知識，但是很多財務人員對此缺乏基本的應對能力，仍舊沿用傳統的資金管理方式，其可能會讓集團公司的資金管理難以達到預期效果，究其原因，在于相關人員資金管理意識薄弱，難以從集團公司的實際需求出發進行自我提升和自我完善，無法更好地完成相應的資金管理任務，從而不利于集團公司的高效發展。

資金管理制度缺失 資金管理制度缺失主要表現在：資金管理制度陳舊、不健全，難以憑借相關制度解決當前集團公司面臨的資金管理問題或者財務漏洞等，從而使得資金管理制度形同虛設。此外，內控管理制度匱乏，使得集團公司在面對很多應收款項無法及時收回時缺乏有效的應對方法，加之激勵制度匱乏，催收人員抱著得過且過的心態開展催收工作，從而難以及時地收回各種應收賬款，其降低了資金使用率，并對集團公司的根本利益造成了損失。

預算管理效率低下 新常態下，集團公司資金預算管理效率低下的原因主要集中在以下方面：首先，對全面預算管理的認識與了解度嚴重不足，只是將全面預算管理視為普通的財務核算方法，未充分發揮全面預算的職能，使得預算管理效率低下。

其次，缺乏準確的預算目標。全面預算管理是集團公司戰略目標的精準實施，部分集團公司預算目標的不清晰使得其與理想戰略目標仍有較大差距，讓預算編制、戰略目標未實現有效銜接，這對全面預算、戰略目標的落實極為不利，并會導致預算編制難以為企業戰略目標制定提出指導性意見。

資金流失情況加劇 資金的監管不力導致資金流失加劇，為適應新常態環境而推動資產管理體制改革，雖然一定程度上提升了集團公司的資金控制力、社會影響力，但是因集團公司分部眾多，涉及較多的部門、崗位，加之出資人員復雜、財務管理機制不健全、法人治理機構不完善等因素，使得集團公司難以實時對各下級單位在各個階段的資金運行狀況進行監督，最終會導致資金管理失效，甚至造成大量資金流失，這對集團公司的內部運作以及未來發展來說有著較大的負面影響。

新常態下集團公司資金管理的發展建議

重視資金管理 資金管理可以從以下方面入手：第一，需提升集團對資金管理的重視程度，應從大局出發，將資金集中管理上升至集團公司戰略高度，充分認識資金管理的重要性、作用、優勢等；還需做好系列宣傳管理工作，在各管理高層群體中宣傳資金管理的基本含義，使其能了解到資金管理對集團整體發展的影響，從而著力于從根本上減少沉淀資金與資金使用成本。

第二，需落實對應的培訓機制，培訓不單單涉及財務人員，還需覆蓋到管理層、銷售部門、生產部門等，要注重培訓內容的針對性。比如針對財務部門，培訓內容應主要集中在國家最新財務管理政策與法規、行業內先進的財務管理理論知識與實踐內容等。

針對管理層，培訓內容應主要集中在資金管理方案制定、監督技巧等；針對銷售、生產、宣傳等部門，培訓內容應主要是與其部門發展契合的資金管理手段，確保其所推行的資金管理方略與管理層、財務部門推行的資金管理體系一致，從而提升集團公司整體的資金管理水平。

第三，加強資金管理手段、方式的不斷優化，重視資金管理現狀分析，明確集團公司各個階段、各個方面、各個部門、各種資金管理途徑的有效性，分析其可能潛在的資金風險，完善資金風險發掘、規避、管理機制，營造資金管理的良好環境，從而推動集團公司穩定發展。

構建科學資金管理制度 第一，建立健全資金管理制度，加強資金的安全管控。針對集團公司在發展過程中暴露出的資金管理問題與安全漏洞，制定對應的解決對策，細化各項資金管理制度制定，如資金管理崗位責任制度、財務印鑒管理制度、資金收支審批制度、獎懲制度等，通過加快資金流轉，確保責任落實到個人，從而有效規避資金風險。

第二，完善各類內控管理制度。若要保證資金管理合理、到位，就需要各項內控管理制度給予支撐，如存貨管理制度、應收應付款項管理制度等，憑借制定全面、詳細、務實的應收款催收方案，督促公司運營部門加快應收款項催收步伐、加大催收力度，并加強對催收階段的監督管理；將各筆應收款項落實到實際負責人或者經辦人身上，面對長期難以追回的應收款項，結合每筆業務特征、特殊性落實特事特辦機制，設定回款率獎懲制度，從而提升相關人員的積極性。

落實全面預算管理 第一，學習科學的全面預算管理方法。一是需集團公司普及全面預算管理的理論知識，重視全面預算在集團公司資金管理中的實際應用，確保財務部門人員能夠掌握比較健全的全面預算管理技能，并能以財務部門為核心，將全面預算管理技能輻射到其他部門。

二是成立全面預算編制小組，從財務部門與其他部門抽調預算管理人才，小組人員可身兼兩職，通過合理地分配工作，并適當地提升其薪水、獎金等，提升其參與積極性，并鼓勵其通過各種方式提升自身的職業水平、預算編制能力，以協調好兩崗位的工作時間；完善預算編制小組人員編制，配備相關設備器材，把預算編制小組當作集團公司預算管理與各個部門之間溝通的橋梁，并為其所處部門帶去對應的預算編制工作計劃，通過提升各個部門對預算編制的理解程度，從而更好地落實全面預算管理機制。

三是各個部門匯總其收集的預算編制成果，當作集團公司制定戰略目標的依據，為下一階段的預算管理工作奠定基礎。

第二，樹立正確的預算管理目標。一是明確全面預算管理目標的制定是為了實現集團公司的發展戰略目標，是以集團公司經營目標、戰略規劃為導向制定并完善目標，以具體的預算管理目標開啟后續的資金管理，從而保障資金管理的規范性、可靠性。

二是又因集團公司預算目標是多方面的，因此不能只以單一的指標來判斷，故而需引入大數據技術，通過分析集團公司歷年的預算管理成果，結合集團公司在當前的發展現狀與資金管理需求，預設預算管理的長期目標、中期目標、短期目標，并結合各個目標的完成度、落實情況，對目標涉及內容進行不斷的調整，以規范其資金管理。

三是加強對各責任主體目標的制定，促使集團公司的全體員工為總目標的達成而努力，各部門之間的目標必須一致，以此來形成合力促使總體目標的實現；在管理過程中，由于不同層級的利益可能存在沖突的現象，對此預算管理通過考核平衡不同層級之間的矛盾，并促使全體人員在此基礎上相互協調合作。

在預算目標確定后，進入預算實施階段，管理工作的重點是對預算的控制，對比預算執行和預算目標之間的差異，從而確保各項活動開展的標準性；有效的目標落實要求對各責任主體加強考核，并評價各責任主體工作的有效性，使其與責任人的績效相掛鉤，從而促進各層級員工更好地開展工作。

第三，搭建全面預算管理平臺，可有效應用計算機網絡技術、大數據技術、虛擬技術、云計算技術等搭建平臺，針對集團公司在資金管理中的痛點、難點，完善其基礎功能，其主要涉及內容如下。

一是戰略規劃。平臺可實現敏捷快速準確的戰略模擬測算與推演，并可多版本、多方式的將預算目標分解到部門、產品、員工、客戶等多維度。

二是預算編制。通過拖拉拽即可快速搭建填報、審批流程，因為多種填報方式貼合用戶習慣，并提供數據校驗、通知提醒，從而大幅提升編制的效率和準確率。

三是預算預測。平臺內置智能化預測模型，可支持多種預算邏輯的編輯和處理，滿足企業各種復雜場景的測算需求。

四是預算合并。為集團提供預算、合并一站式服務，可按集團多層級架構進行逐層的財報預算合并，并滿足合并過程披露、國資委預算披露等要求。

五是預算審批。支持多版本、多層級的審批管理，可自定義配置多角色審批流程，并提供靈活的權限設置、消息通知等，從而大幅提升團隊協同效率。

六是執行控制。集團可自定義符合管理需求的預算控制策略，并對接費控、采購等系統，對預算執行情況進行實時監控，提供超支預警并可下鉆定位差異原因。

七是預算調整。支出預算追加、調撥、分析等預算變更處理，可測算出變更執行后對后續分析考核的影響。

八是預實分析。可靈活搭建滿足不同層級部門分析需求的儀表盤，提供多場景、多版本預實對比分析，還可逐層下鉆預算偏差原因，從而推動業務執行和戰略落地。

九是預算考核。可設定考核指標庫及考核權重，并提供多維度分析，幫助管理者直觀把控預算指標達成情況。

嚴格控制資金流向 第一，推行以現金流為導向的管理模式，確保資金管理能落實到集團公司的各項經濟活動中，并對資金流動風險起到基本的預防與控制作用；以集團公司采購為例，搭建科學、完整的集中采購體系，并監督其落到實處，以此來控制采購期間可能出現的經濟風險，比如依靠互聯網平臺完成所有的采購工作，包括采購方案制定、采購責任人落實、采購庫存管理等，從而確保采購過程可控、透明化；對銷售部門資金流向而言，要求銷售部門定期提供完整的銷售賬單，包括收入、入賬資金等。

第二，結合集團公司當前的資金管理現狀，選擇切實可行的、科學合理的融資模式，并引入完整的融資機制，加大對整個融資過程的管控力度，避免出現不必要的負債經營情況；加強對下屬單位的資金監督管控力度，比如定期、不定期的內部審計工作、完善監督制度、加強資金流向動態檢查等，通過多管齊下，加大資金的掌控力度。

第三，堅持以收定支，嚴格把控資金流向和流量。集團公司在資金管理過程中遵循“量入為出、量力而行”的基本原則，要細化資金預算，遵循“以收定支、保障重點、兼顧一般、協調平衡”的基本原則，從而有效增強資金收支管控的計劃性和剛性。

集團公司應注重制定健全的資金預算管理制度，在年初時，應制定本年度資金預算計劃，并基于此根據公司月度資金需求情況制定月度資金計劃，以確保先籌后用、量入為出。在安排支付順序時，要將保障安全生產放在第一位，將保障員工工資放在第二位，將保障效益放在第三方，根據此順序把控集團公司的資金流向和流量。并結合每月資金回籠情況，針對性的落實資金計劃，實現逐步兌現，對于付款單據，應在分管領導簽字確認后由財務部門落實，以月度資金計劃為依據，對比實際資金情況進行資金兌現，并做好每筆支出資金的登記工作，以避免無計劃支出。

在月末時，要就實際資金利用情況與資金計劃進行對比分析，明確資金管理中存在的問題，并不斷改進。如此一方面強化了資金計劃的剛性、嚴肅性，另一方面確保管好、用好集團公司的資金，從最大限度發揮資金的效益和價值。

第四，集團公司應加強資金統收統支管理，保持全集團的資金收支平衡，并提升集團公司資金周轉效率，盡可能地避免資金沉淀。集團公司應建立健全支付流程及監管手續，從而確保支付流程嚴謹快捷，支出統計及時準確，賬目賬戶清晰無誤。

另外，現在訴訟案件凍結銀行資金的情況時有發生，給集團公司資金計劃管控帶來不可控因素。集團公司應成立法律事務部門，定期清點排查風險點，以及時扼殺訴訟風險，如已經出現訴訟凍結情況，應盡快處理解決，避免長期凍結資金造成資金流動壓力。

文章就新常態下集團公司資金管理面臨的挑戰與發展進行了論述與分析，建議給予其足夠的重視，通過分析各項資金管理對策在實際應用過程中的優勢與不足，并發揚優勢、彌補不足，加大資金管理力度，以此為集團公司的高效發展奠定良好的基礎。

（作者單位：北京城建亞泰建設集團有限公司）