關于高新技術企業如何提升全面預算管理質量的思考

馬玉珍

摘要：現階段，隨著國家“雙創”及“雙碳”戰略的實施，高新技術企業為我國國民經濟的發展起到重要的推動作用。全面預算管理作為高新技術企業進行企業管控的有力抓手，發揮著極其重要的作用。伴隨著改革開放，全面預算管理的理念才逐步進入我國企業管理者視野，我國高新技術企業在實施全面預算管理過程中還存在一些待提升完善的空間。如：企業在編制預算時側重銷售，未能實現全員參與；其次，將全面預算簡單地理解為財務預算，業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算未納入綜合性預算體系；再次，預算編制方法不到位，預算程序不合理、預算執行力度不強、缺乏有效的預算考核激勵機制等。基于此，本文先對高新技術企業實推行全面預算管理的背景和意義進行了有關概述，進而分析了當前高新技術企業在全面預算管理落地實施過程中存在的突出問題，最后對相關應對策略進行了有效探討，希望能夠為高新技術企業提升全面預算管理質量與運行效益提供有益參考。

關鍵詞：高新技術企業全面預算管理質量；現存問題；完善措施

全面預算管理是以企業既定的經濟目標實現為導向，通過科學、合理的方法對企業各部門、各單位未來生產經營進行預測，將企業各種有形無形資源進行整合調配，并通過對預算實施過程的有效監控和分析，對經營結果進行有效評價、獎懲。是當前高新技術企業進行資源整合、提高運行質量和效益、加強風險管控的有效管理工具。

一、當前高新技術企業進行全面預算管理的背景和意義

全面預算管理作為企業運營管理的有效抓手，具有鮮明的導向性、適配性和協同性，已經成為現代高新技術企業管理層賴以實現管理控制的重要工具。

當前市場變化莫測，能否及時跟上時代步伐，抓住發展良機是企業成為行業市場引領者的關鍵，高新技術企業推行全面預算管理的重要性闡述如下：

（一）有助于高新技術企業戰略管理能力的提升

高新技術企業的既定目標通過全面預算管理進行有效拆解，全面預算的有效貫徹執行是企業戰略目標達成的必要前提。通過管理層對全面預算實施過程中的有效監管，將會有力保障高新技術企業戰略目標的軟著陸。管理層通過對預算實施過程的有效管控和有關分析，可以預知未知的機會和風險，并通過預算組織體系將有關訊息傳遞至企業有關決策機構，助益高層決策者因勢利導抓住機會、規避風險，在對原戰略布置進行科學研判的基礎上做出必要調整，助力企業戰略管理能力及風險應對能力的提升。

（二）有助于高新技術企業進行有效的監控與科學考評

通過全面預算的編制，為集團企業、各預算主體的績效考核提供指標參考，各部門、分支機構的具體預算執行情況作為考核部門對其的考核依據。通過對預算執行過程的管控及預算與實際執行情況的研判分析，可為高新技術企業管理者提供有效的監控及考評工具。

（三）有助于高新技術企業進行資源合理配置

預算指標經上報、審核等過程后，最終形成預算數據進行下達，這一過程可展現集團公司、各預算執行主體對各種有形無形資源的配置訴求及資源價值的有效發揮。高新技術企業管理層可以全面預算管理為抓手，獲取各預算執行主體的資源需求，通過將集團內所有分支機構（含部門）的資源進行優化組合，再據各機構對資源所需進行合理配置，最大化發揮資源的使用價值。

（四）有助于高新技術企業進一步降本增效促進企業良性發展

全面預算管理作為企業先進科學的管理體系，通過預算、考評、獎懲等機制共同作用，可以有效激勵相關預算主體（分支機構或部門）不斷提升收益增長、壓縮成本費用進一步降低。

在全面預算的編制過程中，相關預算主體的負責人應對企業所處的內外部環境變化做出審慎客觀的分析，為企業的收益增長和成本費用壓縮計劃的可行性提供保證。

在全面預算管理的實施管控過程中，要結合預算指標密切關注投入和產出兩個重要指標的執行情況，這會倒逼預算執行主體對當前市場變化、收入成本變化趨勢對企業造成的影響作出快速反應，提出應對策略，有助提升企業的適應及應變能力。

二、高新技術企業在全面預算管理執行過程中存在的問題

（一）不考慮自身預算管理水平現狀，采取一步到位速成式全面預算管理體系

企業的全面預算管理水平大致分為五個階段：預備階段、初設階段、穩定階段、提升階段、領先階段，各階段應按梯次漸近不可跳躍。有些企業在實施全面預算管理時，不顧企業自身實際現狀及員工接受能力，盲目急于求成，一步到位，實施過程中因企業所處的內外部環境尚未成熟，員工職業素養、對全面預算的領悟尚不能與預算目標匹配，使得全面預算管理在實施過程中資源不能有效整合、認識過程存在較大偏差而最終導致全面預算“流產”。

（二）全面預算管理與企業戰略不能有效銜接

有些企業因缺乏全局意識，認為企業的戰略目標相對久遠，而預算屬某一時間期經營目標，沒有必要與遠期戰略目標進行關聯。此舉抹殺了企業戰略目標的指引性，使預算失去了方向，成了無源之水、無本之木。同時，因企業發展戰略目標未能細化分解為年度經營目標和分支機構、部門年度工作目標，導致企業戰略無法有效貫徹執行。

企業戰略的制定是為了企業的長足發展，通過企業總體戰略和各部門、分支機構的預算來實現，預算數據代表的是各個計劃綱領和行動方案。脫離了預算支撐的企業戰略是沒有根基的戰略，脫離了戰略指引的企業預算是沒有方向的預算。

（三）全面預算與績效管理不能有效融合

企業實施績效考評的目的是為確保預算目標的達成，預算管理是績效預算的“基礎”，預算數據為績效考評提供數據參考。獎優罰劣、提升績效管理水平是企業推行全面預算管理的目的之一，為解決先期預算管理“重編制、輕管控、重收入、輕效率”的問題，績效預算管理應運而生。

考核與預算本應相輔相成，二者都是為確保企業資源進行有效合理配置，并確保企業價值最大化而進行的一系列設計、調整、監控、評價活動的總稱。現實中有些企業將二者割裂開來，使績效管理失去支撐依據，預算管理因缺乏激勵或激勵不當而得不到有效貫徹執行。

（四）預算編制工作是財務單挑

現實中，有些企業高層管理者認為預算是財務部門的專業性業務，預算編制就是填一下表格、上交一下數字；也存在部分高層管理者認為預算是財務部門進行資金平衡的重要措施和手段。業務和其他部門參與度很低，導致：

預算編制不科學，預算責、權、利不匹配，因為其他部門不參與，企業跨部門信息溝通不暢，導致出現信息壁壘，致使預算目標科學性、合理性和可執行性不足。

預算編制的范圍和項目需要涉及企業價值鏈管理的各個環節，如有相關人員未參與其中，會造成預算編制缺乏完整性、邏輯性、協同性，難以形成科學合理、真正意義上的全面預算。

形成預算數據的重要關鍵信息需要來源于企業的各個部門，如果其他部門不參與，會導致預算目標脫離當前實際與發展計劃，與市場環境相背離。

預算指標及相應指標體系的設計需要跨部門的頭腦風暴和共同努力，如果其他部門不參與，就會造成預算數據及指標體系的設計缺乏完整性、合理性、科學性，致使全面預算管理在促進企業戰略達成、經營目標實現、績效考評的有力支撐等方面的效能不能得到有效發揮。

（五）預算管理缺乏有效的監控與分析

很多企業雖然編制了預算，但在預算執行過程中沒有進行有效監控，致使預算基本流于形式，預算的控制功能未能得到有效發揮。

實踐中，有些企業的預算分析僅限將預算執行與預算目標數據進行簡單的差異對比上，沒有進一步針對差異原因進行深度剖析，也未能及時向管理者進行提醒，更沒有針對分析結果制定有效的改進措施，或者雖制定了改進措施但因缺乏監督機制而未能有效執行。導致制定出的戰略權威性下降，從而導致企業執行層失去信心，企業無法面對市場激烈的競爭。

（六）全面預算絕不調整或調整過頻

在實際操作中，關于經批準下達的預算，是否具有調整空間有兩種不同的觀點：

1.預算完全是剛性的，預算編制審批后全年不再進行調整

持這種觀點的高層管理者會導致預算過于僵化，缺乏靈活性。“做預算就是為了控制費用”、“有預算就給錢花，沒有預算就不給錢花”，很多人對預算的認知還停留在這樣一個層面。在這種認知下，負責預算組織的財務部門和預算使用部門始終處于一種“敵對”的關系。

預算使用部門擔心預算太少，錢不夠花，所以拼命做大預算；而執行預算的財務部門則根據預算報表機械地執行。這兩種情況都是預算僵化的表現，為了預算而預算，缺乏靈活性和必要的變通。

2.預算執行過程中，如果預算任務過高，可以任意進行調整

這種做法的后果是無視預算的權威性，使預算流于形式，如按追加后的預算實施考評，終使績效考評失去公信力。

某企業將某事業部作為利潤中心進行考核，年初，企業按發展戰略及當年經營計劃將該事業部對應的預算任務進行了下達。在預算執行過程中，該事業部反饋市場開拓不利，年初預算任務很難達成，隨提請調低年初預算任務，公司管理層未經核實調研，隨即批準了該部調低年初預算的申請。年底對該部考核時按調低后的預算任務進行考核，其他部門仍按年初預算任務進行考核，績效考評顯失公允。管理層未開展必要的調研分析批準預算調整，使預算流于形式。

三、提升高新技術企業全面預算管理質量的建議

（一）企業應考慮自身預算管理水平現狀，采取循序漸進式全面預算管理體系

隨著市場競爭的不斷加劇，多數企業試圖通過精細化管理向內部管理要效益，全面預算管理作為提質增效的有力抓手，其重要性得以彰顯。作為企業管理者必須充分認識到全面預算管理的體系構建一定是一個循序漸進的過程，企業管理者在推行全面預算管理的過程中，要客觀分析、準確把握企業所處的內外部環境，清晰了解企業的管理現狀與管理需求，設定當前合理的階段性目標，每一階段的歷時長短，取決于企業管理變革的能力以及企業現有的預算管理基礎。并通過確定日后的提升方向，循序漸進地設計企業逐級預算管理架構，這是演化的客觀規律。

（二）企業全面預算管理與企業戰略應互為表里

戰略規劃與預算管理是唇齒相依、相互促進的關系，企業戰略目標為全面預算管理提供指引方向，全面預算管理的實施為戰略目標的達成提供保障。全面預算管理應依據企業的戰略目標和經營計劃有序開展，通過全面預算管理的實施，企業可以將戰略目標和經營指標細化分解為各預算執行主體的具化工作目標和經營計劃，引導各預算執行主體圍繞戰略目標、專注預算貫徹執行、最終達成績效。因此預算是實現企業戰略規劃的重要基礎工具，脫離預算支撐的經營計劃，將使高層管理者的決策制定失去方向、缺乏參標、難以協同。因此，企業戰略規劃是預算管理的引擎，預算管理為戰略規劃的達成提供保障。

（三）全面預算要與績效管理進行掛鉤

企業預算要想得到貫徹執行需要跟績效管理掛鉤。在進行企業戰略規劃時，需要將企業的戰略規劃目標向下層層分解，細化拆解為企業、部門、個人的績效指標，使得千金重擔萬人挑、人人頭上有指標。

企業預算為各預算執行主體的考核評價提供考核依據，績效考核為預算目標得以貫徹執行提供保障，兩者相互作用，相輔相成。缺乏預算指標就無法實施績效考核，缺乏績效考核，預算目標就難以達成。

實際執行過程中，企業應強化預算的權威性，并通過設立科學合理的考評體系，對各預算執行主體的預算執行情況進行科學考評，切實發揮預算管理的管控激勵作用。

（四）預算編制工作需各部門協同作戰、全員參與

全面預算管理是集企業業務、財務、采購、生產、人力、信息等部門預算于一體的綜合性預算管理體系，遠遠超越了傳統財務的預決算范疇。其通過預算組織架構設計、預算編制、預算監控和預算考評等過程的循環往復，將企業的遠期目標、即期目標緊密連接、高度協同。因此，科學的全面預算管理體系需要企業全體成員的參與，預算執行結果取決于預算執行過程中參與人的認知與協同。企業全員均應積極參與，緊密協作。

（五）預算管理需有效的監控與分析作保障

預算管控與預算分析是保證預算管理有效執行的必備環節，通過企業的信息化系統，對企業預算實施過程進行管控，借助全面的管理分析報告去尋找偏差和解決方案，通過公司管理例會通報預算執行情況，將存在的執行偏差進行充分溝通交流，針對不同類型的偏差原因，提出對應的改進措施和應對策略。只有做到追根溯源，預算監控和分析才不會流于形式。

（六）全面預算應適時調整但不宜過度頻繁

全面預算具有一定的權威性，原則上企業預算經審批下達執行后一般不輕易調整，但也應避免一成不變。如果預算執行主體在預算執行過程中遇國家宏觀政策發生重大變化、企業產業方向發生重大調整、企業內部管理決策層出現重大人事調整等可能會致預算執行結果產生重大偏差的，可以調整預算。對于預算執行主體提出的預算調整事項應經必要的決策程序。

預算是企業年度經營目標實現的手段，為保證其權威性，一年中的預算調整次數應不超過兩次。

四、結束語

放眼未來，我國高新技術企業所處的經濟社會環境正在發生著深刻的變化。伴隨著全面預算管理的理念深入企業全員上下；人工智能、數字化、信息化為我們的全面預算管理提供預算編制的可視化、及時化、便捷化；先進企業的績效評價體系不斷傳播、普及，我國高新技術企業的全面預算管理質量必定會有顯著提升，助力企業降本增效、不斷發展壯大。

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