電力企業財務共享中心建設研究

王瑞環

摘要：隨著我國經濟的高速發展，電力企業集團規模越來越大，分、子公司數量越來越多，財務管理存在控制力減弱、管理松散的問題。2022年2月18日，國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，要求“積極探索依托財務共享實現財務數字化轉型的有效路徑”。財務共享能顯著提高業務處理的效率，滿足業務發展的需求，實現管理會計轉型，是優化財務組織結構建設的最優選擇。作為國有企業，應不斷加快財務共享管理模式的推廣和應用，不斷增強企業競爭力，助力企業戰略目標的實現。

關鍵詞：火力發電企業；財務共享；管理會計；問題；路徑

我國一直在深化電力體制的改革，在全球都在控制碳排放總量的大背景下，火力發電企業面臨越來越嚴峻的考驗，急需提升管理水平，進行轉型升級。與之相關的財務管理體制也需要緊跟轉型的節奏，加快變革。在改變財務組織架構的過程中，財務共享具有巨大潛力與優勢，不僅可以實現成本的節約，還可以實現管理會計的轉變。

財務共享的實踐起源于20世紀80年代的美國，起初只是大型企業集團集中處理業務的中心，然而，隨著經濟全球化的發展，尤其是信息技術的進步，財務共享不僅能夠實現業務的集中處理，而且能夠改善業務流程、改變管理方式、優化資源配置、降低運營成本、促進資源共享，已成為大型企業集團智能化、數字化轉型的新動能。

一、當前電力企業財務管理存在的問題

（一）業財持續融合，財務部地位下降，轉型迫在眉睫

近年來，大型企業集團大多開發和建設了ERP系統，ERP促進了業務和財務的有機融合。業務人員直接在前端錄入財務信息，根據系統流程生成業務憑證，財務人員主要進行憑證審核，生成記賬憑證，在這過程中各種原始信息得到記錄，并推送形成各種管理報表，實現信息共享，財務報表也由ERP系統生成，財務人員主要進行邏輯審核，財務部的地位和作用大大降低。為了防止出現舞弊，國有企業的財務和計劃往往分開設置，由于經營計劃部與實際業務更加接近，經營計劃部替代了財務部的合同審核、工程結算、資金計劃、經營分析等職能，在注重生產的火力發電企業，財務部處境越來越尷尬，逐漸淪落為可有可無。由于基層業務的流失，許多企業正在嘗試取消總會計師的崗位設置，嘗試用副總會計師代替總會計師，但副總會計師不是領導班子成員，地位和話語權與原先的總會計師不可同日而語。種種跡象表明，財務急需變革，如果不能緊跟變革的步伐，財務人員將逐步被

邊緣化。

（二）財務人員專業水平低，冗余嚴重

從目前的實際情況來看，火力發電企業中財務人員思想比較落后，年齡偏大，對新知識、新技術掌握不夠及時，還停留在業務處理上，不能深入基層、深入生產一線。在日常工作中，主要側重于完成會核算，保證資金收付；財務分析只停留在數據層面，不能深挖數據背后的原因；在企業管理中，只是被動地接受管理，很少參與企業決策；由于遠離權利中心，大局意識較差，有的甚至連企業重點關注的事項也不清楚。由于財務隊伍整體素質不高，成為企業管理者的人員較少，人才流動較慢，日積月累，火力發電企業中的財務人員較多，人員冗余與結構性缺員并存，急需補充新鮮血液，招攬具有高級會計師、注冊會計師背景的人才來加強組織建設，打破僵局，促進發展。

（三）電力企業分、子公司多，未形成財務合力

當前，我國電力系統財務管理模式多采用分散化設置的模式，即每個分、子公司都擁有自己的財務部門，財務部主要接收本單位的領導，同時也接受上級單位的業務指導。這種管理模式源于交通、信息技術不發達的年代，每個財務部都具有完整的財務職能，具備單打獨斗的能力，適應于集團管理模式粗放，主要進行業務擴展、搶占地盤的創業階段。但隨著集團規模越做越大，涉及的業務越來越廣，有的在同一地區擁有數家子公司，有的設置了平臺公司，有的在海外設置項目部，這種分散的財務管理模式就不再能適應管理的需求，主要表現就是信息傳遞慢、管理效率低，分、子公司各自為政、成本居高不下，嚴重制約了集團規模效應的發揮，阻礙集團戰略目標的實現。為了不發生違背集團利益的情況，必須要進行體制機制的變革，構建全新的組織管理體系，以解決溝通不暢、規模效應低的問題。

（四）管理會計轉型進展緩慢

從2014年始，我國便提出要推進管理會計體系的建設，經過8年的發展，火力發電企業中的管理會計轉型進展緩慢，發展成果較少。一是多數人員思想上重視不夠，忽略賬務處理過程中數據和信息的收集，導致許多關鍵信息被忽略，未形成有效的數據鏈。二是我國經濟一直高速發展，財務的主要工作是保證資金安全，實現企業擴張，企業整體缺乏管理會計的思維，工作人員更是主要進行會計核算，而非進行數據挖掘。三是管理會計進行數據分析，需要強大的數據庫做支撐，而前幾年大數據、云計算等新技術并未被大家所接受，客觀條件存在諸多制約。四是要實現管理會計，需要提前實現業財融合，而前幾年業務部門和財務部門之間的障礙還未完全消除，業財融合還未深入發展，兩種制度之間還存有一定的隔閡。

二、電力企業財務共享中心建設的必要性

（一）助力企業戰略目標的實現

在經濟全球化的今天，企業只有擁有核心競爭力才能持久，國家一再提出，中央企業要“突出實業、聚焦主業、做精一業”，要想做精一業，必須提高各方面整合的能力，建立財務共享中心，能夠利用互聯網、云計算等新技術實現資源整合，將中東部、大城市的人力資源匹配到地廣人稀、資源豐富的偏遠地區；加強各分、子公司之間的聯系，發揮出1+1>2的效能，助力集團戰略目標的實現。同時，建立財務共享中心還意味著業務流程的重建，在原有基礎上的流程再造將使得新的流程更加順暢，更加適應企業的實際，提升企業管理水平。

“打鐵還需自身硬”，只有將集團內部的資源整合到最佳，才能不斷的獲得外部資源的青睞，集團的整體實力才能最強。此外，隨著集團規模的不斷擴大，企業面臨的風險也在不斷增加，其中資金鏈斷裂的風險尤為突出，建立財務共享中心能夠實現資金集中管理，集團整體抵御風險的能力更強。標準化、流程化的業務處理模式，能夠提高內控水平，減少人為干預，減少失誤，降低舞弊風險。

（二）提高業務處理效率和質量

電力企業由于行業的特點，業務相對單一，各分、子公司之間的業務相似度高，各種交易活動可以進行集中處理，同時由于采用相同的系統，可以遵循相同的流程和制度，大大提高業務處理的效率和質量。

（三）加快管理會計轉型

財務共享中心能加快管理會計的轉型，共享中心的建設把大量財務人員從基礎業務中解放出來，傳統財務人員要進行大量消減，另一方面共享中心也需要大量的管理會計進行數據分析，為企業決策提供依據。針對共享中心處理完的業務，管理會計要迅速對本企業的經營狀況作出分析，同時要與歷史數據、行業標桿進行對標，分析自身的優劣，以便企業管理層及時調整公司戰略和財務戰略。其次，管理會計要做好業績預測、成本預測等前瞻性的分析，使管理層根據分析報告，迅速作出業務部署，改善企業的經營活動。

三、電力企業財務共享中心建設路徑

（一）專業化人才的選擇

財務共享中心的建設，首要任務是選擇一支高素質的財務人才隊伍，只有選對人，才能保證接下來的各項工作的順利開展，才能保證共享中心預期效果的實現。人才的選擇主要分為兩類，一類為重復性高的專業技術人才，一類為綜合能力強的分析類人才，兩者的側重點有所不同。

專業技術人才主要完成中心的各類基礎性工作，多為重復性高且比較專注的工作，工作目標為效率至上。通過專業化的分工，專業化的培訓，每名員工負責自己擅長的一類業務，實現標準化、流程化作業。比如發票管理、應付賬款管理、差旅報銷、固定資產管理等，工作不需要過高的理論知識，但需要有責任心。此類人才可以從基層企業的業務骨干中進行抽調，他們認同企業文化，熟悉企業管理思路，可以在最短的時間形成戰斗力，保證業務的有效銜接，但也要加強對這部分人員的培訓，對他們提出更高的要求，讓他們朝著更加精細、精準、精確、精益、精美的方向努力。

分析類人才主要完成中心的各種分析、對比工作，是整個共享中心的“大腦”和“中樞”，是共享中心價值創造的核心。通過橫向、縱向的對比，深挖數據背后的原因，為決策提供支持，真正達到“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值”的財務管理目標。可進行本量利分析、成本動因分析、價值鏈分析等，此類人才需要更高的溝通能力、創新能力、管理能力，在選擇時，需要綜合考慮員工技能、崗位、學歷等因素，可以從基層企業的財務負責人、總會計師當中進行選拔。此類人才的選拔要更加慎重，甚至要考慮員工將來的上升空間、自身的利益訴求、員工的家庭狀況等因素，因為此類員工將來一旦流失，將是企業嚴重的損失。

（二）會計核算系統的重建

財務共享中心的建設，會計核算系統的重建是關鍵，主要包括會計軟件選擇、業務流程重塑、網絡信息系統等方面，三者缺一不可。

在會計軟件選擇上，應當選擇ERP、浪潮、用友等成熟、先進的企業管理系統，選用哪種管理系統，需要考慮企業的實際需求，企業可以與大型的軟件廠家進行聯合開發，在滿足自身需要的情況下，讓軟件廠家了解電力行業的特點、了解市場需求，同時也能為后續的軟件升級埋下伏筆。比如ERP系統能夠實現生產、項目、物資、銷售、人資、財務等模塊的集成，業務人員在使用業務系統進行操作時，與該業務相關的立項、合同、質量、發票、付款等相關信息同時進行傳遞，每次操作都是對該項目的一次補充完善，逐漸形成項目數據庫，其他系統需要項目信息時，直接進行信息抓取，實現業務和財務的信息共享，非常適合目前電力企業的生產經營。

在建設財務共享中心的過程中，必然要重新設計業務流程，但應注意的是，業務流程重塑不是簡單的照搬照抄，而是要在原有的基礎上，充分考慮內部控制、風險要求、法律合規、效率與安全等因素的基礎上，重新進行設計，既要滿足實際業務，也要創新創效。流程重塑最終要實現流程標準化、制度化，以前分散化的財務管理模式就是無法實現各分、子公司之間的流程統一，才無法實現規模效應，財務共享中心要汲取經驗教訓，既要保證業務流程的流暢、高效，也要保證制度的剛性約束，只有將科學、高效的流程與制度的嚴肅性結合起來，業務流程重塑的作用才能發揮到最大，才能真正體現財務共享中心在提高業務處理效率和質量方面的巨大優勢。

財務共享中心的建設，信息技術首當其沖，信息系統是基礎，其處理效率和穩定性直接決定財務共享中心功能的發揮，必須加大信息建設的投入，采購先進的硬件，接入大容量的互聯網。在這過程中，注意推進財務數字化的轉型，打破傳統的財務數據孤島的模式，充分發揮財務數字中心的作用，通過多維度、可視化的數據分析，不斷收集和整合內外部數據，分析數據的價值，更早的發現問題，并追根溯源找到問題產生的原因，為決策提供無懈可擊的數據支撐，真正為業務

賦能。

（三）財務共享中心地理位置的選擇

財務共享中心地理位置的選擇涉及的因素比較多，但主要因素為人力資源成本、交通便利程度、運營成本等。

人力資源成本主要是人力資源的使用成本和人力資源的獲取成本，人力資源成本往往與本地區的經濟社會發展水平、工資福利待遇、生活成本等相關。一般一線城市人力資源較為豐富，能在第一時間找到符合條件的員工，而且一線城市高校林立，可以提供源源不斷的大學畢業生，后續人力資源有保障，但是其成本也比其他地區高。在人才濟濟的一線城市，高素質人才的選擇也更多，進行專業化分工后，財務共享中心工作單調，枯燥乏味，工資相對于其他崗位來說不會太高，員工晉升空間有限，可能會產生人才流失的困境，不利于整體隊伍的穩定。二三線城市也是不錯得選擇，經過最近幾年的城市化建設，許多二三線城市的基礎設施相對完善，生活壓力小，工作節奏慢，有利于員工隊伍的穩定，從長遠考慮，只有員工隊伍穩定，才最有利與共享中心提高業務熟練程度。比如內蒙古的呼和浩特市、山西省的太原市就是不錯的選擇。

交通便利程度也是共享中心需要考慮的因素之一，一般電力企業的總部大多位于北京市，將共享中心設立在北京能加強與企業總部的聯系，節約溝通成本，提高工作效率。但在北京市紓解非首都功能的大背景下，將財務共享中心設立在北京不符合城市定位，設立在其他地方要考慮與總部之間的溝通成本、交通便利程度。比如雄安新區就是不錯的選擇。

運營成本是一個綜合的成本，包括水、電、物業、人力資源成本、與企業總部的距離等，在多方面的考慮下，才能確定選擇的合適性。總之財務共享中心地理位置的選擇必須高瞻遠矚，在過程中要獲得集團總部、分、子公司之間的支持，建設初期的投入、效率、習慣的養成，直接關系到共享中心在員工心中的地位，一個好的開始才有利于后續工作的開展。

四、結束語

隨著我國電力體制改革的進一步深化，財務轉型是一種必然趨勢，財務共享將被越來越多的企業集團所接受，逐漸成為一種減少成本、提高效率、實現資源優化配置的管理模式。財務共享中心的建設離不開高素質的財務團隊、現代化的管理軟件、優越的地理位置，總之，財務共享中心建設要提前謀劃、科學實施，不斷提升企業綜合實力，助推火力發電企業實現高質量發展。

參考文獻：

[1]陳婷，毛德敏.電力企業財務共享服務中心建設的幾點思考[J].綠色財會，2021 （2）：26-28.

[2]付燕..企業財務會計向管理會計轉型思考[J].財會學習，2021 （01）：125-126.

[3]郝月紅.大數據時代財務會計向管理會計轉型的策略探析[J].當代會計2021 （06）：66-67.

[4]冒志亞.電力企業財務共享服務中心的建設探討[J].中外企業家，2020 （18）：25.

[5]沈瓊.企業財務共享中心建設的分析與研究[J].財會學習，2022 （26）：36-38.