華為的財經(jīng)管理，是如何轉向經(jīng)營管理？

任正非曾經(jīng)感慨說：“我們這個時代已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)者、英雄的時代走向職業(yè)經(jīng)理的時代，不走向職業(yè)化，就將被歷史邊緣化。在這個轉型過程中，我們每個人可能都是殘缺不全的，懂業(yè)務的不懂財務，懂財務的不懂業(yè)務，如果兩個人綁在一起就會好一些，要發(fā)揚團隊合作精神，只有團隊合作才有明天。萬事不求人的人就是無能的人，片面追求個人的轟轟烈烈，也注定會失敗。”

財經(jīng)人員要懂業(yè)務，實現(xiàn)從賬房先生到業(yè)務伙伴的轉型，就必須進入戰(zhàn)場，支撐作戰(zhàn)。

一、從算賬走向經(jīng)營

華為CFO孟晚舟認為，傳統(tǒng)財經(jīng)組織，無非是會計、出納、融資等基礎功能，扮演的是“記分員”角色，是數(shù)據(jù)的處理者。而當今對財經(jīng)織的要求是，有效執(zhí)行核心財務活動，積極協(xié)同業(yè)務共同管理經(jīng)營績效及風險，通過公允、準確的財務信息支撐業(yè)務持續(xù)提高經(jīng)營績效，在擴張與控制中實現(xiàn)平衡。

華為對財經(jīng)人員有一個“三下兩見”的要求，三下，即下站點，下倉庫，下項目組；兩見，即見客戶，見分包商。

財經(jīng)人員只有多下站點，多下項目組，才能真正了解業(yè)務場景，學習產品知識，了解不同站型的配置和技術特點難點，理解成本構成和基線，如此才有可能發(fā)現(xiàn)存貨管理和成本管理中的改進機會，提出切實可行的改進建議，從“算賬”走向“經(jīng)營”，參與更多的交易活動并發(fā)揮價值。

多跑客戶和分包商，包括參與客戶談判，分包商合同談判。細微感知客戶關注的核心點和非核心點，助力合同條款和交易質量改善，發(fā)現(xiàn)冗余的流程、交付浪費的問題點并建立規(guī)避機制；通過談判了解分包商的盈利空間，助力分包商招標，找到交付過程中可能產生的尋租問題并推動建立關鍵控制點等。

華為財經(jīng)人員見客戶還有一個很重要的目標，那就是拿到客戶預算。如果能做到，對業(yè)務側的幫助無疑是很大的。

二、懂項目經(jīng)營管理

財經(jīng)人員最重要的修煉和積累是項目經(jīng)營管理，財經(jīng)人員只有懂得項目管理，識別經(jīng)營中的機會點和改進點，才能支撐項目做好全面經(jīng)營。

華為認為，在項目管理過程中，財經(jīng)人員不承擔業(yè)務的合理性，即不承擔炮彈是否應該打出去的責任，但按業(yè)務的需求算出應該打多少炮彈出去，是財經(jīng)的責任。

任正非有一次講話說：“項目財務要實行有效的核算，要產生合理的利潤，富士康的所有生產都是標準的，所以他的人員能力不需要很強，而且每個人都可以做好工作。但是我們的項目非常復雜，我們渴望每個人都深度卷入在項目經(jīng)營的過程中，不是簡單地把數(shù)據(jù)收集起來。你只有深入到業(yè)務里面去，你才可能提供有價值的建議?！?/p>

銷售型的項目經(jīng)理往往不重視項目的成本和利潤，這種情況是企業(yè)的通病。所以，華為逐步在項目管理中增加一個角色——項目財務 （PFC），PFC通過參與項目合同的成本核算，以及項目交付管理，向運營要效益。

三、從業(yè)務伙伴到價值整合者

成為業(yè)務伙伴，是對財經(jīng)人員定位的基本要求，成為價值整合者，是財經(jīng)管理的更高追求。通過價值整合，提升端到端的作戰(zhàn)能力，構建企業(yè)經(jīng)營機制，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

何謂價值整合？財經(jīng)最大的優(yōu)勢在于擁有大量的業(yè)務數(shù)據(jù)，基于業(yè)務數(shù)據(jù)的分析與決策是企業(yè)價值管理非常重要的基礎。面對市場環(huán)境的不確定性，財經(jīng)在關注和理解商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略、組織機構、業(yè)務設計、產品競爭、員工績效管理、客戶談判與溝通等的前提下，從信用、資金、預算、稅務、融資、會計、外匯等各個領域進行資源整合，幫助企業(yè)有效創(chuàng)造客戶價值。

因此，在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，財經(jīng)管理擔負著價值整合者的角色，肩負把資金、技術、人才創(chuàng)造的價值轉化為企業(yè)的投入、利潤和現(xiàn)金流，幫助企業(yè)建立起科學的、規(guī)范的、高效的和風險可控的管理體系。

同時，財經(jīng)組織有義務建立合理的利潤模型，有效控制業(yè)務部門對利潤的貪欲，不因某些部門的短期績效而犧牲企業(yè)的長遠利益。

四、案例：做好經(jīng)營的“平衡木”

華為原尼日利亞CFO，在其文章《無限風光在險峰》中講述了在此過程中如何與客戶打交道，解決客戶痛點實現(xiàn)收款的操作過程。

尼日利亞G客戶是當?shù)氐诙筮\營商，由于歷史項目格局等原因，簽訂了大量超長贖期合同，導致到2017年年底客戶欠款高達X億美元，雖然尚未到期，但對代表處經(jīng)營效率影響極大，在風險國家，高額的敞口也成了潛在的隱患。

通過信用經(jīng)理對客戶及其關聯(lián)公司財務狀況的分析，我們發(fā)現(xiàn)，該客戶財務狀況良好，年收入X億美元，EBIDTA Margin（稅息折舊及攤銷前利潤）有XX%，資產負債率低，同時還有石油、銀行、地產等眾多產業(yè)，其中石油每年可為其帶來相對穩(wěn)定美元收入，即使在匯困最嚴重的時刻，該客戶仍然保持設備服務費100%的美元回款。

明確了客戶的付款能力后，客戶的回款流程和回款意愿成了清理敞口的關鍵點。G客戶是本土企業(yè)，管理風格封閉和保守，對于交易習慣的改變接受度非常低。

2018年前從未成功完成全面對賬，是整個區(qū)域共享中心的難點客戶。系統(tǒng)部財務在和客戶的多次交流中，察覺到客戶在對賬上也是有痛點的，他們吐槽每次對賬都很痛苦，數(shù)據(jù)口徑維度繁多，內部審批流程冗長（客戶內部需經(jīng)過財經(jīng)、審計和法務）、漫長的對賬周期……我們立即意識到機會來了，隨即提出想與客戶建立更清晰和高效的對賬流程，并立即聯(lián)合共享中心給客戶做了一次對賬方案的溝通展示，客戶抱著懷疑的態(tài)度勉強接受。

為了打消顧慮，在大半年的磨合與試運行期間，我們與客戶不斷地調整實施細節(jié)和對賬格式，最終方案得以建立并趨于成熟，客戶最初的懷疑也被打消。對賬周期從之前的2～3周降低為3～5天，且基于發(fā)票維度的賬目清晰度大大提高，為后期的回款效率提升起到了積極作用。

付款能力充足，賬務清晰，接下來的工作就是強化客戶的付款意愿了。G客戶有一個特點，就是該公司大大小小的事情全部由集團主席一人決策，對這種有身份有地位的大咖，我們每一次見面的機會都額外珍惜。

財經(jīng)團隊與代表和系統(tǒng)部主任組建了談判小組，每次見主席前都會進行多輪沙盤演練，做好角色扮演與分工。在前期的溝通中，客戶更希望將資金主要用于新增項目，但這無疑會導致敞口進一步增加。在對風險管控的主目標達成一致的基礎上，業(yè)務與財經(jīng)討論形成了“新增發(fā)貨與存量回款互鎖，以發(fā)貨交付提升客戶滿意度，推動每批次回款大于發(fā)貨，整體降低敞口”的策略，在支撐客戶業(yè)務發(fā)展的同時逐步降低風險。

經(jīng)過幾輪與主席的見面，溝通渠道逐漸順暢，漸漸獲得了主席的信任。趁熱打鐵，經(jīng)過精心的籌備與策劃，我們邀請主席參加了位于迪拜的雙方高層論壇，讓主席感受到被充分的尊重。在會議中，我們順勢提出了準備已久的回款計劃書，希望主席能夠以書面形式承諾回款。通過一系列運作和雙方高層的良好互動，最終主席在峰會期間簽署了2018年回款計劃。

經(jīng)過一年的努力，G客戶2018年全年回款XX億美元，同比增長296%，達到5年來歷史最高，在全年收入同比增加37%的情況下風險敞口同比降低15%。同時，為了避免后續(xù)項目敞口新增過大，我們還在售前階段將歷史1.5+2年的贖期改善為1年內付清，并乘勝追擊，在2019年將平均贖期進一步優(yōu)化至90天以內，為后期的經(jīng)營奠定了良好的基礎。

無論是回款計劃，還是條款優(yōu)化的背后，實質上是客戶關系的大幅改善，交付方案的持續(xù)優(yōu)化，客戶商業(yè)成功的大背景下順勢而為的結果。也讓我明白了，財務人員不能孤立的只盯著回款指標與條款，更要與業(yè)務配合，借助團隊的力量去管控風險。硬幣的另外一面，財經(jīng)人員在做好風險的守門人的同時，也要發(fā)揮自身的專業(yè)價值，幫助業(yè)務達成經(jīng)營訴求。（來源：華新學社）