剝削型領導對研發人員創新行為的“雙刃”效應：一項經驗取樣的日志研究

王智寧，陳宇航，葉新鳳

(中國礦業大學經濟管理學院，江蘇 徐州 221116)

一、引 言

在轉型升級、復雜多變的VUCA時代，組織管理領域負面領導現象頻發、危害性不容忽視，如破壞型領導[1]、辱虐型領導[2]、傲慢型領導[3]等。在此基礎上，Schmid等(2019)學者近年來提出一種廣泛存在但缺乏深入研究的負面領導現象——剝削型領導[4]，即領導者運用自身權力、通過剝削下屬實現個人利益[4]。區別于其他負面領導對員工帶有敵意的言語和行為[5]，剝削型領導多“戴著溫情的面紗”，以友好、含蓄的形式謀取私利，如將員工功勞據為己有、在員工間制造矛盾而“漁翁得利”等。

最新研究表明，剝削型領導對員工認知與行為具有負面影響，如帶來消極情緒與心理困擾[6]、降低滿意度與情感承諾[4]、催生工作倦怠與職場偏差[4]、誘發知識隱藏[7]、抑制創新實施[8]等。既有研究普遍認為剝削型領導對下屬及其團隊具有傷害作用。但在實踐中，亦不乏下屬在剝削型領導下突破常規、表現優異的現象。并且，Schmid等(2019)的研究亦推測，剝削型領導可能有益于組織培訓與發展[4]。因此，目前關于剝削型領導效應的主流觀點(即剝削型領導總是壞的)不夠全面和均衡，無法對剝削型領導下員工的積極行為進行合理解釋。

為了彌補這一研究缺口，本文嘗試從正反兩個方面探討剝削型領導對研發人員創新行為的影響機制。作為企業創新的微觀基礎與核心驅動，研發人員創新行為雖面臨極高期許，但亦存在創新成果被他人部分或完全攫取而無法獲得相應回報等問題[9]。由于崗位權責設置等方面的原因，研發團隊領導通常會從下屬的創新成果中受益[10]，難免在一定程度上表現出“剝削”傾向。那么，當面臨剝削型領導時，研發人員日常創新行為將如何受到影響？針對這一問題，本研究同時從情感與認知兩個視角分析剝削型領導對研發人員日常創新行為的“雙刃”效應。一方面，本研究依據自我損耗理論[11]提出，剝削型領導屬于典型的負面環境刺激，會帶來研發人員的情緒耗竭[6]，進而抑制日常創新行為；另一方面，本研究依據社會認知理論[12]認為，剝削型領導會激發研發人員的自我效能感，進而促進日常創新行為。

此外，領導力領域的研究表明，在領導影響員工情感與認知的過程中，會受到其他因素的作用[13][14]。其中，作為員工對組織如何評價自身貢獻、關注自身利益的感知，組織支持感反映了員工所感受到的組織支持程度[15]，在領導影響員工的過程中發揮重要作用。據此，本研究認為，研發人員的組織支持感一方面能夠緩解剝削型領導對情緒耗竭的影響，另一方面還能強化剝削型領導對自我效能感的增益，并進一步調節剝削型領導影響研發人員日常創新行為的過程。

本研究的主要貢獻體現在三個方面：首先，提出并驗證了剝削型領導對研發人員日常創新行為的“雙刃”效應，為剝削型領導效應研究補充了積極內容；其次，明確了情緒耗竭和自我效能感的中介作用，打開了“剝削型領導—研發人員創新行為”作用機制的黑箱，有助于深化對二者關系的理解；最后，探討了組織支持感在剝削型領導影響研發人員日常創新行為過程中的調節作用，回應了學界關于進一步探討“剝削型領導—員工行為”潛在機制與邊界條件的呼吁[5]。

二、理論基礎與研究假設

(一)剝削型領導對研發人員創新行為的影響

剝削型領導指領導者通過剝削下屬來追求自身利益，主要包含個人私利優先、搶占他人功勞、加碼工作負荷、限制員工發展、操縱利用矛盾五個維度[4]。相較于其他負面領導風格，剝削型領導很少對員工表現出明顯的敵意和冒犯，甚至會通過公開友好的方式來謀取私利，因此其陰暗面更具隱蔽性[5]。依據自我損耗理論[11]，員工為了有效應對剝削型領導所帶來的不適，會不斷進行自我調節而消耗自身內部資源，進而降低需要大量內部資源維系的日常創新行為。因此本研究認為，剝削型領導對研發人員創新行為具有消極影響，具體分析如下：

第一，剝削型領導總是優先考慮自己利益而忽視員工需求，這會給研發人員帶來負面感受，抑制創新激情[8]；第二，剝削型領導習慣于搶占他人功勞[1][4]，即使下屬為特定工作作出巨大貢獻，仍難以獲得應有的回報，導致下屬不愿提出并實施創新性想法；第三，剝削型領導傾向于為下屬安排超負荷的工作量和績效標準，會引起下屬反感與疲憊[6]，沒有心力在日常工作中實施創新行為；第四，剝削型領導會有意阻礙研發人員的職業發展，比如為了長期利用下屬而將其滯留身邊、限制晉升[1]，導致研發人員對職業前景喪失信心，沒有動力在工作中有所創新；第五，剝削型領導可能為達成個人目的而欺騙下屬、教唆挑撥，引起員工之間相互猜忌，喪失對組織的信賴，不愿實施對組織有利的創新行為[8][16]。因此，本研究提出：

H1：剝削型領導對研發人員的日常創新行為具有負向影響。

(二)情緒耗竭的中介作用

自我損耗理論指出，個體在面對外部壓力與內在需求的沖突時，需要進行自我控制與調節[11]，這會損耗個體有限的內部資源，進而影響個體行為[17][18][19]。比如，Thau和Mitchell(2010)研究發現，上司辱虐管理會導致員工損耗個體資源、增加反生產行為[20]；Christian和Ellis(2011)研究表明，受到損耗的員工會實施較多的職場偏離行為[21]；Trougakos等(2015)研究指出，受到損耗的員工會表現出較少的組織公民行為[22]。作為反映個體自我損耗水平的核心變量，情緒耗竭指員工因過度消耗自身內部資源而產生的疲勞現象，具體表現為工作疲憊、喪失激情、消極怠工等[23]。依據自我損耗理論[11]，剝削型領導屬于研發人員所面臨的負面工作情境與壓力源，會在日常工作中不斷損耗員工的內部資源，進而引起情緒耗竭，具體分析如下：

首先，剝削型領導會為一己之私挑撥離間[4]，導致同事間的矛盾與沖突，增加工作中無謂的資源消耗；其次，剝削型領導會因急功近利而壓榨下屬[1]，導致研發人員在工作中壓力倍增，終日疲于奔命、心力交瘁；再次，剝削型領導多將下屬視為自身謀利的工具，為了更方便盤剝下屬而限制其進步與成長[4]，導致研發人員產生“山窮水盡”的感受；最后，剝削型領導極度自私和搶奪功勞的表現會令研發人員產生厭惡情緒[7]，在“不愿做”與“不得不做”的糾結中增加內部資源消耗，進而導致情緒耗竭。基于以上分析，本研究提出：

H2：剝削型領導對研發人員的情緒耗竭具有正向影響。

自我損耗理論亦指出，個體在執行有意識活動時依賴于自身有限的內部資源，當自身資源不足時會使個體喪失對特定行為的控制[11]。因此，員工在情緒耗竭的狀態下，傾向于通過減少主動行為來避免更多的內部資源消耗。作為組織渴求的積極行為，創新行為要求員工在工作過程中產生創新構想或方案并努力將之付諸實踐，屬于員工的“角色外行為”[9]，需要消耗員工大量的內部資源[8]。在日常工作中，當研發人員情緒耗竭時會感到身心俱疲，有限的內部資源應對常規事項都捉襟見肘，更難以實施高質量的創新行為。據此，本研究提出：

H3：情緒耗竭對研發人員的日常創新行為具有負向影響。

上文已經述及，剝削型領導對情緒耗竭具有正向影響，而情緒耗竭對研發人員的日常創新行為具有負向影響。因此，本研究提出：

H4：情緒耗竭在剝削型領導和研發人員的日常創新行為之間發揮中介作用。

(三)自我效能感的中介作用

社會認知理論的認知調節機制認為，當個體置身于特定環境中時，會主動響應環境刺激，通過調整自身認知狀況，進而改變自身行為[12]。比如，上級發展性反饋會促進員工的工作旺盛感，進而提升個體創造力[24]；領導教練行為會引發員工的批判性反思，并進一步促進員工的創新行為[25]；破壞性領導將導致員工感知到上級壓力，繼而產生強制性組織公民行為[26]。作為反映個體認知調節的關鍵內容，自我效能感體現出個體對自身能否完成某一活動所具有的能力判斷、信念和自信程度，主要源自過往經歷、同類示范、他人鼓勵與個體情感四個方面的積累[27][28]。依據社會認知理論[12]，剝削型領導在與下屬互動過程中所釋放的刺激有可能提升員工的自我效能感，具體分析如下：

首先，剝削型領導會給下屬設置很高的績效標準[4]，當研發人員通過自身努力達成目標后，會積累獲得成功的經驗與感受；其次，剝削型領導習慣于搶占功勞[1]，這會使研發人員對自身工作能力、方法與成果做出更高的評價；再次，為了能夠從下屬身上獲得更多的收益，剝削型領導往往會通過勸說、誘導等方式讓下屬相信自己能夠做到更好[4]；最后，剝削型領導在日常工作中往往能夠實現自身利益最大化[8]，與下屬交互時會表現出極強的自信心，會令下屬通過觀察與模仿提升自我效能感。據此，本研究提出：

H5：剝削型領導對研發人員的自我效能感具有正向影響。

依據社會認知理論[12]，自我效能感屬于積極認知因素，反映著個體對自身能力的正面衡量與評價，會對創新行為產生積極影響：首先，高自我效能感的研發人員在日常工作中具備更強的積極性與自主性[29]，能敏銳捕捉到工作的實質性內容與意義，進而提出并實施對組織有益的創新性想法；其次，高自我效能感的研發人員通常認為自己有能力應對各種局面[30]，即使面對難以實現的目標也不會束手無策，通過提出并實施新穎的想法來解決工作中的難題[31]；最后，研發人員的自我效能感還能夠影響其創新思考和回應挑戰的欲望[32]，更愿意突破陳規，提出創新性的方案并付諸實踐。據此，本研究提出：

H6：自我效能感對研發人員的日常創新行為具有正向影響。

上文已經述及，剝削型領導對自我效能感具有正向影響，而自我效能感對研發人員的日常創新行為也具有正向影響。因此，本研究提出：

H7：自我效能感在剝削型領導和研發人員的日常創新行為之間發揮中介作用。

(四)組織支持感的調節作用

組織支持感指個體關于組織對其重視程度和支持程度的總體知覺和看法[15]。自我損耗理論[11]與社會認知理論[12]的相關研究均表明，外部支持在環境因素影響個體情感與認知的過程中發揮重要作用。據此，本研究提出，組織支持感能夠緩解剝削型領導對研發人員情緒耗竭的消極影響，強化剝削型領導對自我效能感的積極影響。

具體而言，較高的組織支持感能讓研發人員感受到組織的尊重與認可，增強對自身工作意義與價值的理解[33]。當面臨剝削型領導的負面刺激時，較高的組織支持感會使研發人員因感恩組織、認可工作而延緩對自身資源的損耗[34]，進而弱化剝削型領導對情緒耗竭的作用。此外，較高的組織支持感會使研發人員更為積極與主動，不斷接觸、吸納外部多樣化信息[35]，爭取更多的組織資源支持[36]，從而在完成剝削型領導因謀求私利所布置的各種超額與挑戰性任務過程中積累成功經驗與感受，強化剝削型領導對自我效能感的影響。因此，本研究提出：

H8：組織支持感負向調節剝削型領導對情緒耗竭的影響。

H9：組織支持感正向調節剝削型領導對自我效能感的影響。

(五)被調節的中介作用

基于以上分析，本研究認為，組織支持感在剝削型領導通過情緒耗竭與自我效能感影響研發人員日常創新行為的過程中發揮調節作用(詳見圖1)，進一步提出如下假設：

H10：組織支持感調節情緒耗竭在剝削型領導與研發人員創新行為之間的中介作用。

H11：組織支持感調節自我效能感在剝削型領導與研發人員創新行為之間的中介作用。

圖1 理論模型

三、研究設計

(一)研究樣本與數據結構

本研究采用體驗取樣法(Experience Sampling Methods, ESM)，進行了一項為期兩周(連續10個工作日)的日記研究。樣本源自江蘇省某地級市多家高新技術企業的研發人員，涉及電子信息、新能源、新材料等行業。

研究人員通過擔任高管的MBA校友分別在其任職的企業招募參與者。在調研開始前，向參與者解釋研究內容與目的、明確調查要求與時長、介紹酬謝標準與隱私保護。共征集到200名研發人員參與調查并建立微信群。調查基于問卷星平臺實施，通過微信群發送問卷鏈接。調查共分為兩個部分，第一部分調查在某個周末實施，旨在獲取模型中個體之間層面的數據，包含人口統計學變量與組織支持感。第二部分為每日調查問卷，在隨后為期兩周的連續10個工作日，每天工作結束后(17：30左右)給參與者發送1份調查以獲取模型中個體內部層面的數據，具體包括當天參與者對于剝削型領導的感受，以及對自身情緒耗竭、自我效能感與創新行為的評估情況。

在剔除無效樣本后，本研究最終得到111套有效問卷，個體間的有效問卷回收率為55.5%；對于每套有效問卷，均包含連續10個工作日數據。研究樣本中，男性占55.9%；已婚人員占67.6%；年齡方面，30歲及以下占14.4%，30—40歲占32.4%，40—50歲占39.6%，50歲及以上占13.6%；學歷方面，專科及以下占24.3%，本科占48.7%，碩士及以上占27.0%；從事研發工作年限方面，3年及以下占6.3%，3—5年占26.1%，5—7年占25.2%，7—10年占21.6%，10年及以上占20.8%。

(二)測量工具

本研究選取的量表均來自國外文獻中的成熟量表，根據研究目的和企業實際情況對語言加以適當修飾。本研究采用5點李克特量表，1代表“非常不同意”，3代表“中立”，5代表“非常同意”。

本研究包括工作日水平的變量、一般水平的變量。工作日水平的變量是指在工作日間波動的狀態性變量，其在個體內部存在差異；一般水平的變量表示相對穩定的個人或者工作特征，其在個體之間存在差異。本研究將分別對兩種變量進行報告。

1.每日測量

剝削型領導：依據Schmid等(2019)開發的量表[4]，本研究選用因子載荷最高的5個題項。典型條目為“我的直接領導想當然地認為我的工作應該為他/她的個人利益服務”，該量表的Cronbach’s α系數為0.92。

情緒耗竭：借鑒Maslach和Jackson(1981)開發的量表[23]，本研究選用因子載荷最高的3個題項。典型條目為“工作一天下來，我感到筋疲力盡”，該量表的Cronbach’s α系數為0.83。

自我效能感：選用Riggs和Knight(1994)開發的量表[37]，包含4個題項。典型條目為“只要我努力總能解決棘手問題”，該量表的Cronbach’s α系數為0.91。

研發人員日常創新行為：選用Scott和Bruce(1994)開發的量表[38]，共6個題項。典型條目為“我提出并實施了有創意的點子和想法”，該量表的Cronbach’s α系數為0.92。

2.一次性測量

組織支持感：依據Lynch等(1999)開發的測量量表[39]，選用因子載荷最高的4個題項。典型條目為“我的組織會在乎我的意見”，該量表的Cronbach’s α系數為0.71。

四、數據分析與假設檢驗

(一)驗證性因子分析

本研究使用Mplus 8.3軟件對個體內部變量進行驗證性因子分析。由表1可知，四因子模型擬合度良好，優于其他備選模型，說明變量間的區分效度良好。

表1 驗證性因子分析

(二)描述性統計和相關性分析

表2給出了變量的均值、標準差以及個體內部變量之間的相關系數。

表2 變量均值、標準差與相關系數

(三)方差成分分析

在假設檢驗之前，用SPSS對個體內部變量進行方差成分分析，探索各主要變量是否在個體內部存在差異。結果如表3所示，剝削型領導、情緒耗竭、自我效能感和研發人員日常創新行為均存在明顯的個體內部差異。

表3 方差成分分析

(四)假設檢驗

對剝削型領導、情緒耗竭、自我效能感和研發人員日常創新行為四個個體內變量進行組平均化，對個體間變量(組織支持感)進行總體平均化，在Mplus 8.3軟件中運用“TWOLEVEL RANDOM”構建整體模型檢驗研究假設，并使用蒙特卡羅模擬(5000次)來估計95%置信區間以檢驗中介效應和被調節的中介效應，結果見表4。

首先，檢驗個體內部效應。由表4可知，剝削型領導顯著負向影響研發人員創新行為(β=-0.10，p<0.05)，95%置信區間為[-0.19，-0.00]，假設1得到支持。剝削型領導顯著正向影響情緒耗竭(β= 0.32，p<0.01)，95%置信區間為[0.26，0.38]，假設2得到支持。情緒耗竭對研發人員創新行為的負向影響(β= -0.29，p<0.01)顯著，95%置信區間為[-0.42，-0.15]，假設3得到支持。情緒耗竭在剝削型領導與研發人員創新行為之間的中介效應值ind= -0.09(p<0.01)，95%置信區間為[-0.14，-0.04]，全模型中直接效應同樣成立，表明情緒耗竭在剝削型領導與研發人員創新行為之間發揮部分中介作用，假設4得到支持。剝削型領導顯著正向影響自我效能感(β= 0.19，p<0.01)，95%置信區間為[0.10，0.29]，假設5得到支持。自我效能感顯著正向影響研發人員創新行為(β= 0.14，p<0.01)，95%置信區間為[0.07，0.21]，假設6得到支持。自我效能感在剝削型領導與研發人員創新行為之間的中介效應值ind= 0.03(p<0.01)，95%置信區間為[0.01，0.05]，全模型中直接效應同樣成立，表明自我效能感在剝削型領導與研發人員創新行為之間發揮部分中介作用，假設7得到支持。

其次，檢驗個體間變量(組織支持感)的作用。由表4可知，組織支持感顯著負向調節剝削型領導與情緒耗竭的關系(β= -0.48，p<0.01)，95%置信區間為[-0.67，-0.30]，不包含0，假設8得到支持。組織支持感顯著正向調節剝削型領導與自我效能感的關系(β= 0.46，p<0.01)，95%置信區間為[0.17，0.74]，不包含0，假設9得到支持。

最后，檢驗被調節的中介作用。在組織支持感水平高和低的情況下，情緒耗竭在剝削型領導和研發人員創新行為間的中介作用的差距較為明顯，兩者間接效應之差為0.39，95%置信區間為[0.15，0.63]，不包含0，說明組織支持感調節情緒耗竭在剝削型領導與研發人員創新行為間的中介效應，假設10得到支持。此外，在組織支持感水平高和低的情況下，自我效能感在剝削型領導和研發人員創新行為間的中介作用的差距較為明顯，兩者間接效應之差為0.26，95%置信區間為[0.01，0.50]，不包含0，說明組織支持感調節自我效能感在剝削型領導與研發人員創新行為間的中介效應，假設11得到支持。同時，本研究進一步繪制了調節作用圖，以便更直觀地反映組織支持感的調節效應，如圖2、3所示。

表4 整體模型路徑分析結果

圖2 組織支持感調節剝削型領導與情緒耗竭之間的關系

圖3 組織支持感調節剝削型領導與自我效能感之間的關系

五、結論與討論

(一)研究結論

本研究基于自我損耗理論和社會認知理論，深入探討剝削型領導對研發人員創新行為的雙刃劍效應，揭示了情緒耗竭、自我效能感的中介作用與組織支持感的調節作用。結果表明：剝削型領導對研發人員的情緒耗竭與自我效能感均具有顯著正向影響，繼而作用于創新行為；組織支持感顯著調節剝削型領導對情緒耗竭與自我效能感的作用，并進一步調節剝削型領導影響研發人員創新行為的過程。

(二)理論貢獻

第一，本研究提出并驗證了剝削型領導對研發人員創新行為的雙刃影響機制，為剝削型領導的效應研究補充新內容。以往有關剝削型領導的研究主要聚焦負面效應。比如，Schmid等(2019)發現剝削型領導會帶來員工的工作倦怠與職場偏差,降低滿意度與情感承諾[4]；Majeed和Fatima(2020)證實剝削型領導會通過誘發消極情緒導致員工的心理障礙[6]。本研究則均衡分析剝削型領導的效應，發現剝削型領導一方面通過研發人員的情緒耗竭抑制創新行為，另一方面又通過強化自我效能感促進創新行為。本研究為剝削型領導效應研究補充了積極內容，有助于深化對剝削型領導作用的認識。

第二，分別從情感與認知視角明確剝削型領導對研發人員日常創新行為的影響機制，為理解“剝削型領導—研發人員日常創新行為”的關系提供新思路。本研究證實了Wang等(2021a, 2021b)有關剝削型領導會直接或通過特定中介變量如關系依戀、工作旺盛感等降低員工創新行為的研究結論[8][16]，并基于自我損耗理論和社會認知理論進一步提出并驗證了情緒耗竭與自我效能感分別從不同方向中介剝削型領導對研發人員日常創新行為的影響。因此，本研究為全面理解剝削型領導影響研發人員創新行為的機制提供借鑒。

第三，驗證了組織支持感在剝削型領導與情緒耗竭、自我效能感關系間的調節作用，打開了剝削型領導研究的情景化思路。本研究發現，組織支持感的水平越高，剝削型領導對情緒耗竭的正向影響越弱，并且剝削型領導通過情緒耗竭對研發人員創新行為的負面效應也越弱；與此同時，組織支持感會增益剝削型領導對自我效能感的影響，并進一步對研發人員創新行為產生正向影響。本研究的發現有助于理解剝削型領導作用機制的邊界條件，能夠為后續情景化研究提供有益啟發。

(三)實踐啟示

第一，為了避免對研發人員創新行為的傷害，組織應盡量降低剝削型領導水平。比如，在對領導者進行“選、用、育、留”等相關決策時，應對考察對象的剝削型領導風格進行充分評估，謹慎考慮剝削傾向較為嚴重的領導者進入核心管理層。對領導者個人而言，應充分認識到剝削員工的危害，盡量避免產生個人私利優先、搶占他人功勞、給員工施加過大壓力、限制員工發展、操縱利用他人矛盾等思維與行為。

第二，采取措施降低研發人員的情緒耗竭,增加其自我效能感。比如，在日常管理工作中充分考慮研發人員需求、加強成員間相互溝通、設立申訴渠道、定期開展公司社交活動、關注研發人員身心健康、免費提供心理輔導等。

第三，充分發揮組織支持感的調節作用。很多組織往往過分關注績效激勵，忽略了組織支持感的重要性。組織應在賞識、正向反饋、解決員工困難、關心員工發展等諸多方面給予員工支持。

(四)研究不足與未來展望

本研究存在以下局限：第一，就研究取樣而言，本研究的數據僅來自江蘇省企業，會在某種程度上對研究效度造成影響。第二，未來研究可以從其他視角探討更多的調節變量，探討其是否可以調節剝削型領導與研發人員創新行為關系，以擴大剝削型領導影響研發人員創新行為的邊界條件。第三，本研究采用的量表均翻譯自國外比較成熟的量表，忽略了國人對這些概念理解的獨特性，可能會存在跨文化差異，未來可以開發適合中國文化情境下的剝削型領導量表。