彎道超車還是彎道翻車：延展性目標與員工不道德行為的雙調節模型

馬 君，朱夢霆，楊 均

(上海大學管理學院，上海 200444)

一、引 言

新冠肺炎疫情過后，商業環境正經歷調整、變革與重塑，企業生存壓力倍增。延展性目標是組織應對未來威脅的“預先適應”機制，即通過強加困難目標來刺激自我變革[1]。它本質上是一種極端目標，有兩個特點使其區別于其他困難目標：一是極端新穎，即尋求達成任務的創新性方式；二是極端困難，即難度超出了可接受范圍。延展性目標能夠打破固化思維、增強探索性學習和創新力來刺激績效提升，因而是組織實現逆勢翻盤的不二選擇[2]。

然而，延展性目標因其極端困難和新穎性可能會引發員工產生不道德行為。Staw等認為威脅性目標會增加組織剛性，可能助力發展也可能導致組織癱瘓[3]。換言之，當組織應對不足以解決威脅時，延展性目標會引發黑暗一面，使得“彎道超車”演變成“彎道翻車”。具體來說，延展性目標易使員工進入“目標設定”陷阱[4]，一旦目標變得太難實現，員工內在動力會被削弱并降低績效甚至產生不道德行為[5]。考慮到延展性目標的普遍性和兩面性，有必要揭示其如何誘發員工不道德行為，以及如何減少此類現象發生。

現有研究從社會交換和心理許可理論對延展性目標與員工不道德行為的關系進行了探討[6][7]，但二者關系間的心理機制仍有待探索。基于此，本研究依據情緒認知評價理論，關注了員工職場焦慮的中介作用。焦慮是個體在面對某一特定目標時自我評估能力與實際存在差異的情況下產生的心理反應。本研究認為，延展性目標被層層分解落實到員工身上時，其極端困難和新穎性常常超出員工的可接受范圍，使他們感知到威脅，引起職場焦慮，進而做出不道德行為。

延展性目標實現過程中產生的失敗經驗蘊含豐富的知識價值[8]，它能否發揮作用取決于員工面對失敗的態度及學習行為。延展性目標引發的職場焦慮，很大程度上源于失敗恐懼。針對失敗的被動回避行為與主動的學習行為，顯然對延展性目標與職場焦慮的關系產生不同的調節作用。首先，員工失敗學習促使他們轉換內在動機來正視失敗；其次，失敗學習可以從失敗歸因中得到更多有價值的獨特經驗與方法。進一步，根據工作要求-資源模型，延展性目標實質上屬于工作要求范疇，要實現這一目標需要組織給予配套的創新資源支持[9]。對于陷入職場焦慮的員工，注意力被消耗在消極情緒和威脅感知上，導致自我調節能力下降，更難以抑制不道德行為。而組織創新支持可以通過情感性和工具性的支持幫助員工提升業務能力以達成目標[10]。因此，本文在第一階段引入員工失敗學習作為調節變量，促進員工在“延展性目標—職場焦慮”過程中的動機轉換；在第二階段引入組織創新支持感作為調節變量，為員工在“職場焦慮—不道德行為”過程中提供心理賦能和資源支持。

綜上所述，依據情緒認知評價理論，本文將職場焦慮作為中介變量，以員工失敗學習和組織創新支持感為調節變量，構建了一個兩階段被調節的中介模型，以研究延展性目標引發員工不道德行為的黑暗面以及如何化解這種負面效應。

二、理論背景與研究假設

(一)延展性目標、職場焦慮與不道德行為

延展性目標蘊含著高風險、高失敗的可能性[11]，使得工作成為模糊的、不確定性的挑戰。這可能讓員工更關注自身的切身利益，并從工作層面和人際層面影響員工的心理認知及后續行為。

就工作層面而言，延展性目標屬于工作要求范疇，其高績效要求對員工而言是多重艱難挑戰，員工在內心進行心理模擬后認為難以達成任務，會想方設法走捷徑來應對組織要求，這可能導致員工將不道德行為作為實現目標的手段或者在目標達不成的情況下作為減少個人利益損失的途徑[12]。不道德行為是指員工在組織中違反組織成員廣泛認同的道德標準或是違背商業倫理的舉動[13]，包括賄賂、虛報業績、說謊欺瞞等行為。

從人際層面來看，延展性目標帶來的不確定性使員工時刻擔憂達不到目標會降低其在組織中的地位與形象。同時，它會花費員工大量心力資源，而無暇關注組織中他人的求助行為，久而久之難以建立良好的人際關系。甚至，員工可能抱有“一損俱損”的心態，當自己難以達到目標時，也會拒絕幫助同事使對方也完不成業績考核來實現地位平衡。因而員工可能會通過不正當手段如賄賂、虛報業績、欺瞞上級、對同事不配合等手段來維護自身地位，此時團隊利益被視為個人事業發展的“犧牲品”。綜上，本文假設：

H1：延展性目標正向影響員工不道德行為。

有研究指出，當員工面臨工作中的不確定性和種種威脅時，會更加關注工作的負面影響而產生職場焦慮[14]。本文認為職場焦慮是解釋延展性目標導致員工不道德行為的根源。

依據情緒認知評價理論，員工對職場中刺激事件的認知評價會引發隨后的情緒反應。當個體將延展性目標作為壓力事件，將其評估為潛在危險時，往往會產生焦慮等消極情緒反應。從工作要求來說，延展性目標對員工有著極端或激進的期望和規定[15]，員工容易產生自我價值感威脅；從考核制度來看，員工可能會被他人輕視或是面臨地位喪失威脅，未能完成組織設定的高績效標準而被判定為失敗者；從人際關系來看，相較于花費時間精力幫助同事，他們更傾向開門見山的談判合作[16]，這不利于建立良好的互惠關系和職場友誼，威脅其期望獲得歸屬感的基本需求；從團隊氛圍來看，延展性目標容易讓組織成員產生人人自危的威脅感，這種不安的情緒在團隊中具有傳染性。職場焦慮是員工在工作中受到威脅時形成的緊張與不安[17][18]，延展性目標會促使員工產生各方威脅感知而引發內心的職場焦慮。

依據情緒認知評價理論，職場焦慮這種消極情感會進一步誘發不良的后續行為。一方面，從應對潛在威脅的角度來看，經歷職場焦慮的員工會將注意力分配在威脅感知上而影響了自身的道德判斷[19]。員工出于自我保護意識會試圖采用各種手段甚至突破道德底線來滿足組織要求。另一方面，從獲得資源補償的角度來看，不道德行為可以幫助個體“走捷徑”來緩解職場焦慮，例如通過虛報業績可以輕易“實現目標”，節省大量精力和資源，輕松獲得他人尊重與認可，進而舒解內心的職場焦慮。綜上，本文假設：

H2：員工職場焦慮在延展性目標與不道德行為間起中介作用。

(二)員工失敗學習的調節作用

組織通過延展性目標引起自生危機來實現變革時，必然面臨的一個緊要問題是如何應對員工在工作中的失敗。員工從以往失敗的工作經驗中不斷反思、積累教訓、糾正錯誤的學習過程稱為員工失敗學習，包含對他人失敗的學習和對自身失敗的反省[20]。首先，失敗經驗中蘊藏諸多新知識。員工在實現延展性目標的過程中，常常被要求尋找創新性的方法來改變循規蹈矩的工作慣例，然而創新性的方法往往來自對未知領域的不斷探索和經歷失敗后的不斷修正。不論于組織還是于員工而言，失敗未必是一件壞事，在失敗的經歷中蘊藏著大量的新知識，甚至隱藏著后續實現目標的新路徑和新機會[21]。其次，員工失敗學習在心理上使其正視失敗價值而緩解焦慮，在行為上不斷搜尋新知識和新路徑以提升業務能力。具體來說，在心理上，失敗學習行為幫助員工轉換內在動機，以平常心對待并正視失敗的重要價值，減少因害怕失敗產生的職場焦慮；在行為上，失敗學習會使得員工將注意力從關注最終結果轉向提升能力，促使他們反思自己過去的失敗經驗中是否存在錯誤，積累獨特而有價值的知識和方法，與此同時，不斷整合身邊知識和資源，尋找提升業績的新路徑和新機會[22]。員工失敗學習可以使其轉變內在動機并專注于提升自身能力，以此減少延展性目標引發的職場焦慮。綜上，本文假設：

H3：員工失敗學習負向調節延展性目標與職場焦慮之間的關系，即員工失敗學習行為越頻繁，延展性目標引起員工職場焦慮的程度越低。

(三)組織創新支持感的調節作用

組織成員在業務中開展創造性活動時對組織鼓勵、支持、獎勵和認可這些創新活動的自我感知程度稱為組織創新支持感[23]。在情感層面，組織創新支持感使得員工在職場焦慮和自身反應之間建立起緩沖空間，獲得心理賦能并與組織形成互惠信念。在感受到組織高水平的組織創新支持力度時，員工認為組織“急自身之所急，想自身之所想”，由此產生的積極信念滿足了個體的社會情感需求，減少了威脅感知而使得內心的職場焦慮得到緩解，并加強“我是組織一份子”的自我認定并對組織產生更積極的責任感[24]。在行為層面，組織創新支持感使得員工更關注組織發展利益而減少自身不道德行為。組織創新支持不僅包括情感性支持，還包括了工具性支持。組織在員工開展創新活動時提供各種工具性支持，可以拓展員工所能利用的資源范圍，增強其工作執行力，使其更快更高效地找到方法達成目標。相較于采用不道德行為謀取自身利益而危害組織，員工更可能關注組織發展利益，并抱持自身付出可以獲得組織回報的互惠信念。

在較高水平的組織創新支持感下，員工可以獲得組織的情感關注和資源輸入，更容易與組織形成互惠關系；在較低水平的組織創新支持感下，經歷職場焦慮的員工在缺乏組織關注和外力支持的情況下，更可能采取不道德行為以應對威脅和獲取補償。綜上，本文提出假設：

H4：組織創新支持感負向調節員工職場焦慮與不道德行為之間的關系，即員工組織創新支持感知越強，因職場焦慮所引發的不道德行為越少。

(四)聯合調節作用

就個體層面而言，員工在實現延展性目標過程中出現失敗是常態，在第一階段“延展性目標—職場焦慮”過程中，通過失敗學習行為可以促使員工轉變內在動機，從害怕失敗到正視失敗，通過自我調整形成良好的心理安全感，專注于獲取更多有益經驗，甚至找到新路徑；就組織層面而言，在第二階段“職場焦慮—不道德行為”過程中，員工自我調節能力較低而難以抑制不道德沖動，通過加強組織創新支持，可以在情感上給員工心理賦能，使其獲得組織關心和情感補償，在行動上給予員工外力支持和資源補給，幫助員工減少“后顧之憂”進而主動與組織形成互惠關系，主動拓寬組織創新邊界。由此，在員工失敗學習和組織創新支持的雙重補償手段下，員工會置身于良好的心理安全環境中，在其常規知識之外尋找和探索新路徑，降低威脅感知帶來的職場焦慮，進而減少不道德行為。據此提出：

H5：員工失敗學習與組織創新支持感共同調節延展性目標通過職場焦慮對不道德行為的間接影響，即當員工失敗學習和組織創新支持感都高時，這種間接影響最弱。

綜上分析，我們提出如下模型，見圖1。

圖1 研究模型

三、研究設計

(一)數據采集

本研究在上海市8家企業進行實地數據采集。以員工自我報告的方式進行變量測量，并按每階段間隔1個月的時間進行三階段采集。第一階段收集控制變量數據以及“延展性目標”“員工失敗學習”變量數據，第二階段收集“職場焦慮”“組織創新支持感”變量數據，第三階段收集“不道德行為”變量數據。整個過程問卷被嚴格編碼。共計423位員工參與問卷調查，剔去答題不完整等無效問卷后，最終獲得390份有效問卷，有效回收率為92.20%。在被調查對象中，男性占57.69%；在學歷方面，高中及以下占5.88%，專科占8.21%，本科和碩士占70.26%和14.62%，博士占1.03%；在年齡方面，18—25歲的員工占25.39%，26—35歲的占58.21%，36—45歲的占11.54%，46—55歲的占4.62%，56歲以上的僅占0.24%；在工齡方面，1年以下的人員占14.87%，1—2年的人員占13.08%，3—5年的人員占27.18%，6—10年的人員占30.00%，14.87%的人員為10年及以上。

(二)變量測量

本研究中的量表均采用國際成熟量表。除組織創新支持感使用7級Likert量表，其他變量使用5級Likert量表。(1)延展性目標：采用陳暢等[1]改編自Zhang和Jia[6]的量表，含6題項。如“一想到今年組織給我安排的任務時，我就覺得有些喘不過氣來”，Cronbach’s α值為0.865。(2)職場焦慮：采用Mccarthy等[17]的量表，含8題項。如“我對不能達到績效目標感到緊張和憂慮”，Cronbach’s α值為0.946。(3)不道德行為：采用Peterson[25]的量表，含9題項。如“我會為了掩蓋錯誤而撒謊”，Cronbach’s α值為0.817。(4)員工失敗學習：采用改編自Carmel和Gittell[26]開發的量表，以員工層面的失敗學習行為為主體，含5題項。如“在工作創新過程中，我經常思索有沒有更好的方式來制造產品或提供服務”，Cronbach’s α值為0.884。(5)組織創新支持感：采用Zhou和George[27]的量表，含4題項，如“我們公司的獎勵制度鼓勵創新行為”，Cronbach’s α值為0.848。此外，將性別、學歷等人口統計學變量作為控制變量。

四、實證結果分析

(一)驗證性因子分析

運用驗證性因子分析來檢驗各個變量間的區分效度。以所有變量是獨立變量的斜交五因子模型作為基準模型，分別構建四個競爭模型，結果如表1所示，相較于其他模型，五因子模型的適配指標最為理想(CFI=0.951;TLI=0.947;RMSEA=0.044;SRMR=0.056)，表明數據結構具有良好的區分效度。同時，本研究借鑒Podsakoff等[28]的做法，在五因子模型上增加共同方法因子，構建了六因子模型。表1最后一行的結果顯示，適配結果有所改善，但CFI、RMSEA等指標的改善程度有限，未超過0.02，表明共同方法偏差不會對研究結果構成威脅。

表1 驗證性因子分析結果

(二)描述性統計分析

描述性統計及變量間的相關系數如表2所示。其中，延展性目標與職場焦慮正相關，延展性目標、職場焦慮與不道德行為正相關。

表2 變量描述性統計及相關系數

(三)假設檢驗

回歸分析結果如表3所示。從模型1可知，延展性目標與不道德行為顯著正相關(β=0.225,p<0.001)，模型5顯示，延展性目標對職場焦慮有正向影響(β=0.790,p<0.001)，模型2加入中介變量后顯示職場焦慮對不道德行為有正向影響(β=0.105,p<0.01)，且延展性目標對不道德行為的影響顯著變小(β=0.142,p<0.001)，存在部分中介作用。此外，統計結果表明，延展性目標通過職場焦慮對不道德行為的間接效應值β=0.083，95%的置信區間[0.021, 0.140]，排除了0，因而效應顯著。綜上，H1、H2得到驗證。

表3 多項式回歸結果分析

模型7檢驗了員工失敗學習的調節效應，比模型6的整體擬合優度改進了4.500%(ΔR2=0.045, p<0.001)，而員工失敗學習與延展性目標二者交互項顯著(β=-0.401,p<0.001)，說明存在調節效應。為了進一步展現調節效應的具體形態，運用Johnson-Neyman(J-N)法找出簡單斜率的置信帶來挖掘更多信息，該方法彌補了傳統描點法檢驗調節效應(即均值±1個標準差)的不足之處[29]。

如圖3所示，簡單斜率線的置信帶排除了0，因而是顯著的，并且該斜率線在0軸以上，表明員工失敗學習負向調節延展性目標與職場焦慮二者關系，隨著員工失敗學習程度加深，延展性目標對職場焦慮的正向效應逐漸變弱。

圖3 員工失敗學習的調節作用(J-N 圖)

圖4 組織創新支持感的調節作用(J-N 圖)

接著，偏差校正的非參數百分位殘差Bootstrap法被用于檢驗在高員工失敗學習(+1 SD)和低員工失敗學習(-1 SD)兩種不同條件下，延展性目標通過增加其職場焦慮影響不道德行為的間接效應差異。表4結果表明，在延展性目標(X)—職場焦慮(M)—不道德行為(Y)的路徑中，當員工失敗學習水平高時，間接效應量β=0.078，95%置信區間為[0.020, 0.136]，不包含0，故顯著；當員工失敗學習水平低時，間接效應量95%置信區間為[0.038, 0.271]，不包含0，故顯著(β=0.155)，并且間接效應差異(β=-0.077)的95%置信區間為[-0.152, -0.023]，不包含0，故顯著。因此，被調節的中介效應存在，H3得到驗證。

表4 被調節的中介效應分析結果(員工失敗學習)

隨后檢驗組織創新支持感的調節作用。表3模型4增加調節變量和交互項后比模型3整體擬合優度改進13.100%(ΔR2=0.131,p<0.001)，職場焦慮與組織創新支持感的交互項顯著(β=-0.223,p<0.001)，說明調節效應存在。進一步的J-N圖顯示(見圖4)，簡單斜率線的置信帶排除了0，因而是顯著的，并且該斜率線沿X軸遞減，表明組織創新支持感負向調節員工職場焦慮與不道德行為之間的關系，即隨著組織創新支持感程度越高，員工職場焦慮對不道德行為的正向效應越弱。

進一步，表5顯示，當組織創新支持感水平高時，間接效應量β=0.165，95%置信區間為[0.122, 0.213]，不包含0，故顯著；當組織創新支持感水平低時，間接效應量95%置信區間為[0.394, 0.570]，不包含0，也顯著(β=0.477)；間接效應差異性(β=-0.312)的95%置信區間為[-0.386, -0.247]，不包含0，也顯著。這表明，組織創新支持感在第二階段的調節效應顯著，即H4成立。

表5 被調節的中介效應分析結果(組織創新支持感)

最后，檢驗H5的員工失敗學習和組織創新支持感的聯合調節作用。表6顯示，在高員工失敗學習和高組織創新支持感的條件下，延展性目標通過職場焦慮對不道德行為的間接效應最弱，此時β=0.156，95%置信區間為[0.115, 0.202]，不包含0，所以顯著；在低員工失敗學習和低組織創新支持感的條件下，延展性目標通過職場焦慮對不道德行為的間接效應最強，此時β=0.893，95%置信區間為[0.719, 1.089]，不包含0，所以顯著。由此H5得到驗證。

表6 兩階段被調節的中介效應分析

五、結論與啟示

(一)研究結論

第一，本文揭示了職場焦慮是延展性目標與員工不道德行為間的中介機制。延展性目標通常是組織面對困境特別是在生死攸關時刻實現“彎道超車”的重要策略，希望借此激勵員工與組織患難與共，以“破釜沉舟”之勇氣實現逆勢翻盤。然而，本研究揭示了相反的結論：過高的績效目標威脅反而會使員工身處焦慮狀態而產生“背德”行為[7]。這一結論揭示了延展性目標產生負面效應的潛在路徑之一，即“組織自生危機—員工威脅感知—組織遭受傷害”，也挑戰了Kerr和Landauer認為延展性目標會促進組織發展和個人成長的觀點[30]。

第二，本文揭示了員工失敗學習是緩解延展性目標轉化為員工職場焦慮的有效手段。本文驗證了失敗學習的調節作用，這一結論支持了Shepherd等[21]的觀點，即員工失敗學習是員工作為學習主體對學習意義進行建構的過程，會影響其自身心理認知。員工通過失敗學習、認知重塑等手段進行有效自我調整后，可以驅動自我將注意力分配在主動探尋適應績效目標的策略和方法上[31]。

第三，本文揭示了組織創新支持感是緩解職場焦慮轉化為員工不道德行為的有效手段。這一結論也支持了Vuori和Huy等[32]的觀點，當組織變革引發群體成員較大情感波動時，要實現難度較高的延展性目標將對組織的情感能力方面具有更高的要求。同時進一步支持了工作要求-資源模型的雙路徑假設[33]，組織提供的資源補給可以緩解過高績效要求對員工帶來的負面影響。

第四，本文構建了一個兩階段被調節的中介模型，為解釋延展性目標何以引發以及如何化解員工不道德行為提供了一個整體框架。通過員工失敗學習的第一階段調節，有助于員工轉換內在動機，將失敗經驗轉換成最優解決方案來源，印證了Ryan和Deci提出的從強制要求認同(威脅驅動——回避失敗學習)到生成性價值認同(自我驅動——主動失敗學習)[34]。通過組織創新支持感的第二階段調節，員工可以達成自身情感需求與工作創新要求之間的動態平衡[35]，這一結果回應了Gary等的觀點[36]，當組織設定高難度目標使員工身處威脅感知時，組織應當配備相應的激勵和支持措施并主動承擔更多的風險。

(二)管理啟示

首先，組織要謹慎使用延展性目標，并注意其潛在的道德規范。延展性目標是組織自生危機以促進自我變革的重要手段，然而通過它實現彎道超車的組織通常具有豐富冗余資源和良好近期績效，只是少數組織的備選策略，并不適用于大多數組織[2]。它可能會促使員工囿于目標難度而實施不道德行為，降低組織的抗風險能力，因此組織在使用延展性目標時，不能一味追求創新性和難度，要結合當下業務績效水平和能力進行考量。

其次，要關注員工的職場焦慮，從源頭和過程提供心理疏導。員工在延展性目標的壓力下會產生職場焦慮，進而在資源不足時做出不道德行為。長期反復的職場焦慮會對員工產生身心傷害，因此，組織應通過多種形式活動從源頭和過程對員工職場焦慮進行及時疏導，例如組織可以為員工提供相應的培訓措施、開展定期成員交流會、設立心理輔導室等。

再次，要重視工作中失敗經驗的價值，引導員工加強對失敗的反省與學習。組織通過自生危機實現變革時，關鍵在于員工能否將失敗經歷轉化為后續工作參考依據。因此，組織應正確對待員工在不斷嘗試后的失敗，清楚地向所有組織成員傳達以在失敗中學習和建立能力作為最終目標。

最后，組織要給予情感性支持以加強員工心理賦能，要給予工具性支持以加強員工資源補給。職場焦慮的員工容易沉浸于負面情緒，可能因資源不足做出不良行為。因而，一方面,在情感上，組織要認可和鼓勵員工工作，關注其情感狀態并重視其勞動成果，以此平衡員工對苛刻目標的情感反應；另一方面，組織要時刻關注員工在工作中遇到的難題，及時給予員工所需的外力支持和資源幫助。

(三)局限與展望

首先，本研究使用的量表改編自西方情境，可能因文化差異存在測量誤差。同時，變量采用自我匯報形式，仍會存在一定偏差，未來可采用自評和他評相結合的方式進行測量。其次，本文采取的橫截面數據難以體現主要變量間的因果關系及變化趨勢，未來可采用縱向設計，利用多個時間點的數據，通過交叉滯后、日記法與經驗抽樣法結合等方式來揭示變量關系。最后，本文只打開了延展性目標引發不良行為“黑箱”的一角，未來應從更廣的視角出發尋找其潛在的中介機制及其他邊界條件。