山能營貿新礦國際創(chuàng)新三項制度改革實踐

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 莊睿

激活人才潛力 釋放分配效能

“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優(yōu)化和結構調整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力”。黨的二十大報告為新征程上的國企改革指明了方向、提供了根本遵循，也為正處于大刀闊斧推進三項制度改革、加速推動企業(yè)向高質量發(fā)展轉變的山東能源集團營貿公司新礦國際（以下簡稱“新礦國際”），堅定了信心、鼓舞了士氣。

近年來，新礦國際不斷深化勞動、人事、分配“三項制度”改革，形成了一套具有新礦國際特色的選人用人與薪酬分配機制，公司業(yè)務快速拓展，效益逐年攀升，發(fā)展前景持續(xù)向好。

競聘上崗，激活干部隊伍“一池春水”

選人用人市場化，是搞好國有企業(yè)的源頭活水。讓企業(yè)“活”起來，必須要牢牢把握住市場化改革方向，建立以市場化為導向的用人機制。新礦國際緊盯國有企業(yè)隊伍活力不足問題，大力推行常態(tài)化競聘和雙向選擇政策，以“去行政化”拉開了“競聘上崗”的改革大幕。

每年初，貿易部門人員“全體起立”，全部重新選擇。其中貿易部經理崗位面向全公司人員進行競聘，內容包括上年度業(yè)績、自報經營指標、工作思路答辯，各占不同比重，得分高者中聘，最大程度地保證了業(yè)績突出、勇挑重任、思路清晰的管理人員脫穎而出，實現了從“關門選拔”到“開門競選”，從“少數人中選”到“多數人中選”的重大轉變。2023 年初，公司現有的15 個貿易部門的負責人中，新競聘上崗的有9人，比率達到60%。

與“競聘上崗”相配套的是“雙向選擇組建團隊”政策的實施。貿易部門負責人競聘完成后，新履職的業(yè)務經理與業(yè)務人員實行雙向選擇，從而實現“雙向奔赴”

的團隊組建。對于經雙向選擇后仍無去向的業(yè)務人員，到公司人力資源部門進行再培訓，根據“回爐鍛造”情況安排“再就業(yè)”，充實至有人員需求的部門。“雙向選擇”政策通過“用腳投票”的方式，另一個角度對貿易經理的業(yè)務能力、管理水平、個人品牌進行了驗證，也督促業(yè)務人員積極工作、主動作為、融入團隊、拒絕躺平。通過雙向選擇組建的團隊，實現了公司人力資源的最優(yōu)配置。

靶向薪酬，催生團隊創(chuàng)效熱情

既把“蛋糕做大”，又把“蛋糕分好”。近年來，新礦國際不斷探索市場化、差異化薪酬激勵機制，建立了科學有效的業(yè)績評價體系。貿易部門實行日常業(yè)績提成結合階段性重點目標激勵的考核模式，月度工資收入及業(yè)務費用全部按照業(yè)績提成，考慮業(yè)務難度及鼓勵程度設置不同的提成系數，上不封頂，保底最低生活保障；階段性及年度重點工作針對公司力推業(yè)務的量和利潤設定臺階式指標，對分工貿易部門實施精準激勵，重獎重罰。在內部分配上，做實“公司-團隊-個人”三級市場主體，各部門制定內部績效考核辦法，由團隊負責人主導團隊內部自主分配，破除“干與不干一個樣、干多干少一個樣”的弊病。

體制無法改變，就從機制上進行改革創(chuàng)新。為最大程度調動職工積極性，公司試行“模擬員工項目持股”制度。針對部分無內部支撐且對公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的純市場業(yè)務，由項目具體參與人員繳納股本，持有項目虛擬股份。公司設定項目利潤指標，即“盈虧平衡點”，經營業(yè)績超過“平衡點”的部分按照持股比例，參與超額利潤分紅；未達“平衡點”，持有股本按比例扣減。

落定一子滿盤活，分配一變天地寬。在新績效價值導向下，公司上下呈現改革后的“活力之變”，2022 年，被列為員工持股項目的主焦煤貿易項目和焦炭貿易項目，均超額完成年初設定指標，并呈現出“跨越式”增長，項目相關人員年收入較2021 年實現了翻番，職工整體收入水平同比增長15%以上，創(chuàng)出歷史新高。職工成長舞臺不斷拓寬，精神面貌煥然一新，不斷激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的“精氣神”。

能上能下，打破干部“躺平溫床”

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”打通了干部“能上”的通道，同樣也要解決“能上不能下”這個制約深化改革的關鍵難題。2017 年以來，公司聚焦“三大環(huán)節(jié)”，筑牢“一道門檻”，以突出業(yè)績導向為中心，打破身份意識，強化契約制管理理念，完善考核打通人員“能上能下”通道，樹立了“有為才有位，有位更應有為”的用人風向標。

聚焦“三大環(huán)節(jié)”。一是聚焦責任劃分環(huán)節(jié)，實行契約化管理，公司與競聘上崗的貿易部門負責人簽訂經營契約與責任書，責任人每季度向公司述職，完成情況較差的，公司予以約談。二是聚焦過程跟蹤環(huán)節(jié)，抓實階段性考核，半年度部門經營指標完成率不足年度任務指標35%或履職不力、經公司評定為不稱職的，對責任人予以調整使用、降職、免職。三是聚焦結果問效環(huán)節(jié)，加強考核激勵，年底，公司根據責任書規(guī)定的經營指標完成情況對責任人進行年度考核，任務指標完成率不足70%、經分析屬于個人履職能力原因的，取消次年競聘資格。

筑牢“一道門檻”。為提高團隊活力，培養(yǎng)市場競爭能力，公司對團隊業(yè)務量設定最低“門檻”，全年業(yè)務量達不到標準的團隊，公司予以裁撤或合并。通過制度化退出這一舉措，充分調動團隊的工作積極性，進一步挖掘了人員潛能。以2022 年為例，年初公司將3 個貿易部門合并為1 個，另裁撤2 個部門，共凈減貿易部門4 個；2023 年伊始，因上年度業(yè)績不達標，又解散一個團隊。

靶向引育，構建人才“集聚磁場”

近年來，新礦國際不斷加大核心人才、骨干人才、急需人才的引進力度。以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標和專業(yè)化分工為導向，從企業(yè)實際和人才需求出發(fā)，拓寬職業(yè)經理人等市場化優(yōu)秀人才引進渠道，打破身份來源、職級年限、機構崗位等種種藩籬，通過獵頭、同行推薦等方式主動發(fā)掘行業(yè)經驗豐富、專業(yè)能力強的核心人才，積極嘗試引進。2023 年以來，公司通過市場化選聘已引進橡膠期現業(yè)務等專業(yè)市場化人員6人，實現了橡膠業(yè)務、期現業(yè)務等多項產品與模式的“破冰”，為公司拓寬渠道、豐富產品、創(chuàng)新模式提供了強有力的“智力”支撐。

將人才放“C”位，讓人才頂格成長。針對公司業(yè)務經理后備人才儲備不足的現實情況，新礦國際“育才”上做文章、求突破，以發(fā)掘、培養(yǎng)和儲備人才為目的，設置業(yè)務創(chuàng)新團隊，通過競聘選拔一批業(yè)務經理后備人選，按照業(yè)務經理的考核方式進行使用、管理與考核，以“一線鍛造”促進干部人才“淬火成鋼”。

通過常態(tài)化競聘、差異化薪酬、動態(tài)化管理、靶向化引育等市場化機制的創(chuàng)新實施，現在的新礦國際已經樹立起“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的良好用人風氣，契約式理念深入人心，市場化用人機制催生出的強大“鯰魚效應”、人才的虹吸效應逐漸顯現，職工的精神面貌和工作熱情被極大激發(fā)，成為推動企業(yè)發(fā)展的強大引擎。