陶瓷磚生產過程中質量管理與企業效益之思考*

袁爭發

(江西和美陶瓷有限公司 江西 豐城 331100)

這是一個很好的時代,更是一個多變的時代,近期質量安全事故頻發,國家對質量的重視也空前高漲。李克強總理親自作出重要批示,質量是立業之本,強國之基。事關民生福祉,令筆者有再談質量的思考,從事陶瓷磚質量管理20多年,盤點多年來的質量管理工作生涯,盡管伴隨著公司的成長在同步向前,也取得了被動適應的動態成果,但歸納起來包含了檢驗的成分、控制的成分、事后說服接收等。確切而言“救火”的角色更形象。

盡管是跨出了過程管理,事前控制的第一步,但距離預期目標仍有差距。聯系近期公司上下在全面強調創新精神和成本管理,那么質量與之有何關系,能否獻力。質量是一種競“和”的武器,特別是在市場全球化的今天,質量是關乎客戶、成本和創新的,質量是需要思想創新的。

1 質量預防管理

近期筆者再次拜讀美國質量革命第一人克勞士比(Crosby)所著《質量無神》、《質量無淚》、《質量免費》系列后,用克勞士比質量文化檢視了目前的工作,重新梳理了思緒,再次清晰了質量的定義,用共同的語言展示出來,質量就是符合要求,而不是用“好”來描述,從而使不同人的“好”得到了明確,而其隱含符合市場消費者的要求,更是把市場導向的深入貫徹,是對產品導向、技術導向模式的徹底顛覆。

質量產生系統的回答——預防,更是過程管理,事前控制思想的深入體現。質量管理模式從最早的手工坊生產開始,引入了工長檢驗(QC),發展到統計質量管理模式SPC,再到全面質量管理模式TQC,以及現在的六西格瑪管理、ISO9001,其發展的延續,更是預防管理的發展軌跡,使質量管理從被動式的事后檢驗模式到過程管理再到系統管理的進化,體現出質量是檢驗出來、質量是生產出來的、質量是預防系統管理出來的變化。

對于陶瓷產品而言生產過程是預防管理,向前延伸則是設計質量的輸入,那么對于瓷磚,對其進行控制都是過程預防,向前延伸到研發設計、市場調研,后續延伸到裁切也是過程管理和預防。延伸到質量管理流程、售中、售后的管理,加強對施工鋪貼的過程規范化,降低外部不符合代價,同樣是預防管理哲學,唯一的差異是過程的前后,是子過程還是母過程,但預防管理一樣重要。

實際上人的健康管理同樣是倡導日常生活保健、營養、良好的生活習慣來預防疾病的發生,而非已經感覺不適了去醫院就診,通過手術來解決,倘若是不治之癥,又該如何呢。聯系企業的設備管理,更注重的是通過日常維護、保養的管理,注入“抗病疫苗”,來保證其良好的運行狀態,而非修理或更換,自動化智能化的擴張和普及勢在必行;預防管理的重要性在安全管理方面更有說服力,血的教訓告訴我們,安全管理重在預防,加強安全思想教育,樹立按章操作意識,做到防范于未然。

類似的事實告訴我們,產品質量管理、工作質量、生產質量、服務質量管理等所有管理產生的系統是主動地預防,不是被動檢驗、事后補救。

2 零缺陷管理

當人們論及質量時,隨之而來的是產量、成本、交期,甚至很多企業發生沖突時,處理原則按照成本第一、交期第一進行運作,質量只能放第二位,因此質量與成本、交期在以往的管理模式中很難“和平共處”,有著不可調和的矛盾,零缺陷的工作標準出現,即第一次就把正確的事做好,用正確的做事方式,掀起“質量免費”的革命大潮,第一次沒有做對事情的代價在制造業占到銷售額的20%～30%,服務業更高達30%～45%,生產過程的浪費、返工、返修、廢品以及流放到市場引起的不符合代價,將會由于質量提升而大幅降低,隨之直接轉化為純利潤,那么克勞士比的“Zero defect”思想解決了提高質量需要增加成本的管理者的后顧之憂,指明了我們降低成本的“高速公路”,同時為質量、產量、成本、交貨提供了和平共處的大環境,更營造了“和諧發展”的格局。

因為沒有質量的產量毫無意義,無質量或低質量的成本同樣沒有競爭力,好比出口產品發貨管理,要求整個訂單配齊之后才能出貨,可能差一片配件沒有齊,就影響了準時出貨,比例可能低到1/1 000,但此時1/100的失誤就等于100%的損失。即使準時供貨,但由于某一產品質量不符合要求,即使按時發貨同樣認為是未按要求交貨。因此產量、交期、成本是絕對不能與質量分家,不能競爭,而要竟和。

古訓有言,亂世用重典。只有具備“確切地了解要求、徹底地了解過程、不打折扣地符合要求、決不把缺陷留給別人”的精神和“不接受、不制造、不流出”的心態才有可能“一次做對,次次做對”。

質量管理,正如前總理朱镕基曾說,質量是企業管理的綱,綱舉目則張。零缺陷是一種行動的綱,關乎企業預防系統和防止修補的。“零缺陷”是否能做到。人們日常生活中由于“人非圣賢,孰能無過”的思維,給犯錯找借口,心中已經給犯錯誤允許標準,因此“心想事成”錯誤如期發生。

“只要你相信,你就會看到”,當樹立了第一次就把事情做對的標準,那么隨之而來的是看得到的結果,如按時完成了領導交辦的工作任務、準時參加會議、按時交了每月的住房貸款等,反之若覺得“零缺陷”不可能,認為不可能不犯錯誤,那么是否能容忍當日所發的工資少100元,是否能容忍保險公司的差錯率。實際上高產優質零投訴不是夢,企業內部有標桿,有已經實現零投訴的生產線,從投產到目前差不多13年,該線是人均產能的樣板,綜優處于高位,同時能夠連續多年實現零投訴。事實證明質量、產量、成本完全可以完全競合,甚至可以完美組合。

3 質量的持續改進

與此同時,戴明給了我們另外一種很好的管理工具——PDCA 質量圈(計劃、執行、檢查、改進循環的持續改進);克勞士比大師教授了做人和做事的哲學:管理的結果是質量即誠信,成功的業務和關系。他把質量比作開車,質量控制好比車上的各種儀表,告訴人某一時刻的各種根據,即衡量系統;質量保證(QA)好比是隨車的用戶手冊,是過程和程序的參考與指南,而QM 是開好車的管理,是操作的哲學;在日常生活中尋找一些縮影,QC 好比執法的警察,QA 好比執法的依據——法律,QM 是一種系統管理、預防管理的哲學,法律和執法者皆有,是否萬事無虞,當然不是。如何預防違法,要分析、尋找違法的原因,要醫治違法的根本,一個企業不缺乏各種規章制度、作業標準,如安全管理制度,三令五申強調設備故障必須停機維修,嚴禁違章操作,為何依然有人去觸“高壓線”,以身試法,是缺乏有效執行、缺乏檢查、改進的管理,邁出了有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究的紅線。沒有執行和落實到位,所以形成了斷層,不能形成閉環管理。有了一個又一個心存僥幸的試法者,從另外一個角度看,是因為缺乏有效落實的質量文化。

“市場有眼,客戶有稱”,當張瑞敏親自動手砸掉76臺有缺陷的冰箱時,真誠到永遠的海爾在淚水中誕生了。在公司內部培訓時,曾提問,假若瓷磚的生產有100道工序,預定每道工序99%的成活率,最終的結果是多少,大家怎么都想不到的結果是36.4%。相對而言,六西格瑪的管理是推進了一步,盡管與克勞士比大師的零缺陷思想有違,對于3.4%的差錯率,仍是前進了一大步。

這是兩種對立的工作哲學的較量,是不折不扣的零缺陷和有折有扣的“差不多就好”的沖突。選擇哪一個哲學,對于一個組織而言,正如哈姆雷特默念的:“或生,或死,這是一個問題”。

4 結語

“沒有競爭就是最好的競爭”,創新就是要敢于淘汰自己的產品、技術、服務,改革開放前夕,總設計師鄧小平同志講到,改革就是要換腦,否則就要換人,創新就是革命,就是要換腦,否則就會落后,歷史告訴我們落后就要挨打,今天的質量管理結合筆者所思所想,再提360°新的全面質量管理,即全員參與,全員落實,全過程管理系統預防。

第一次就做正確,讓質量、成本、交期和諧共處,讓質量成為習慣,成為質量文化。老子曰:“天下莫柔弱于水,而攻堅強者莫之能勝,以其無以易之”。企業質量文化應猶如水和空氣一樣無所不在,讓員工習慣這樣的氛圍,任何有違公司質量文化的行為都可引起員工的敏感反應,從而實現預防的作用。質量文化若得到全體管理者和員工的認同與維護,必將顯現為一種強大的導向力,成為企業前進的核心DNA,產生復制和延續效應。