鐵路企業(yè)推進自控型班組建設思考

□ 何玉玲

為推進西南鐵路高質(zhì)量發(fā)展，中國鐵路成都局集團有限公司統(tǒng)籌發(fā)展和安全生產(chǎn)，堅持“安全第一”不動搖，在強基礎、補短板上發(fā)力，緊盯關鍵領域和薄弱環(huán)節(jié)“靶向出擊”，聚焦安全管理“最后一公里”，探索適應新形勢需要、符合現(xiàn)場實際的班組安全自主管理工作路徑。班組是鐵路運輸生產(chǎn)一線的最基層單位，是安全生產(chǎn)的最前沿，確保實現(xiàn)安全生產(chǎn)，不僅需要外在的監(jiān)督，更需要內(nèi)在的自主管理。以往的管理模式不利于調(diào)動職工的工作積極性和主動性，因此，亟需通過加強自控型班組建設，補強安全管理最薄弱環(huán)節(jié)，夯實鐵路安全管理基礎。

一、自控型班組的內(nèi)涵

自控型班組是指結合班組的生產(chǎn)實際和作業(yè)特點，針對鐵路運輸安全和質(zhì)量控制的特殊要求，建立起崗位自控、作業(yè)互控、人機聯(lián)控機制，實現(xiàn)管理規(guī)范化、作業(yè)程序化的班組。自控型班組建設經(jīng)過多年的探索和實踐，已在干部職工腦海中留下印象，形成理念。然而，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展和新工藝、新技術的不斷涌現(xiàn)，對相關管理部門的安全生產(chǎn)工作提出了新要求和新挑戰(zhàn)，原有的管理模式也在不斷優(yōu)化調(diào)整，事關安全生產(chǎn)“最后一公里”的自控型班組出現(xiàn)了新的特征。

1. 明晰的自我定位

班組應明確其是創(chuàng)建的責任主體，是企業(yè)安全生產(chǎn)的落腳點，要以班組特質(zhì)為根基，結合班組管理實際，找出目前班組建設中存在的不足，堅持目標導向，分解車間下達的目標、任務、考核指標，將安全生產(chǎn)責任落實到每天的生產(chǎn)過程，推進整體管理目標的實現(xiàn)；此外，班組成員有清楚的角色認知，“是誰”，“需要什么”，“不需要什么”，“能做什么”，“不能做什么”，讓個人目標和班組目標結合在一起，促進班組的健康發(fā)展。

2. 規(guī)范的自我管理

班組自我行為管理，主要是通過標準化建設支撐自我管理，完善班組管理制度，引導職工養(yǎng)成自我管理的意識和習慣，把安全的責任和義務交給職工，自覺落實班組規(guī)章制度，并參照崗位、工作標準進行自查和互查。檢查結束后，班組成員能自覺反思在目標設定、策略運用、情感態(tài)度等方面的長短優(yōu)劣，并提出調(diào)整措施。此外，班組內(nèi)部能做到分工合理，決策科學，確保整體運作有序。

3. 嚴格的自我控制

由于鐵路企業(yè)組織結構的復雜性和嚴密性，對個人的紀律性、自控力提出了較高的要求。在職工之間通過自我教育、自我約束、自我糾正，提高班組成員安全自我控制能力和職工安全互控能力，在很大程度上實現(xiàn)對人的不安全行為的控制。此外，班組具有自控力，通過加強自身建設，提升班組執(zhí)行力，班組長帶領班組職工認真貫徹技術作業(yè)標準和規(guī)章制度，嚴格落實安全措施，積極消除不安全因素，確保安全生產(chǎn)。

4. 有效的自我激勵

人是班組建設的核心，要充分發(fā)揮職工的主觀能動性，完善班組自我激勵機制，確保考核公正透明。通過努力營造積極向上的班組氛圍，建立良好的人際關系，使職工真正參與到管理中來。

5. 持續(xù)的自我修煉

班組和班組成員從自身實際出發(fā)，不斷完善自我，強化自我意識，主動學習新理念、新知識、新工藝、新技術，創(chuàng)建學習型組織，較好完成上級下達的生產(chǎn)、經(jīng)營任務，不斷提升自主管控能力。

6. 果敢的自我革新

班組和班組成員面對新形勢、新變化、新要求，要堅持與時俱進，樂于擁抱變化，勇于擔當，探索創(chuàng)新，發(fā)揮好窗口和“試驗田”作用。班組是企業(yè)安全生產(chǎn)的前沿陣地，要敢于跳出條條框框限制，破除思想僵化之“冰”，著眼長遠，勇于創(chuàng)新。在班組內(nèi)部“深耕”工匠文化，形成創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵職工人人爭當“創(chuàng)客”，發(fā)揮創(chuàng)新的乘數(shù)效應，提升破解難題的水平。

二、自控型班組建設中存在的問題

1. 思想認識不到位

（1）職工認識不夠。尤其是在車間、班組層面，職工對自控型班組建設工作的認識比較模糊。

（2）對自控型班組內(nèi)涵的理解存在偏差。部分職工認為自控型班組建設和以往的班組建設沒什么兩樣，只是換了個說法而已；或者片面地將自控、互控、他控體系局限于生產(chǎn)現(xiàn)場，認為和班組管理其他環(huán)節(jié)脫節(jié)。

（3）各級站段、車間對自控型班組建設的意識不明確。部分站段錯誤地認為只要抓好領導班子建設，建立完善的規(guī)章制度，用制度管人，管理就會有章可循，有序開展，自控型班組就會自然而然地形成，無需花費過多精力。

（4）缺乏相應配套的班組建設制度做指導。在具體實施的時候“摸著石頭過河”，班組建設難見成效。

（5）全員參與的主動性、積極性不高。在實際建設過程中容易產(chǎn)生消極懈怠、應付檢查等不良情緒，導致自控型班組建設工作難以有效推進。

2. 管理制度不適用

（1）班組設置不科學，作業(yè)組織不合理。目前大部分站段在班組人員設置方面并未考慮到鐵路點多線長、作業(yè)較為分散的特點，導致有的班組規(guī)模大、人數(shù)多、跨度大，而有的班組戰(zhàn)線長、人員少。另外，有些班組因等級限制，人員設置與現(xiàn)場實際脫節(jié)，導致了職工需超時工作，從而影響職工工作狀態(tài)，不利于“自我控制”的有效執(zhí)行。

（2）制度適應性有待提高。部分規(guī)章制度在制定前缺乏有效調(diào)研，或者“淺嘗輒止”，導致規(guī)章制度和現(xiàn)場實際不匹配，自控、互控、他控措施難以真正落地。

（3）班組激勵制度有待進一步優(yōu)化。現(xiàn)有的考核體系大部分罰多獎少，力度上也是加分不如扣分，而以“負激勵”為主的激勵體系不利用調(diào)動職工的積極性和主動性，甚至會激發(fā)職工逆反心理，導致一些問題反復發(fā)生、屢禁不止。

3. 隊伍建設不重視

（1）班組長責、權、利落實存在偏差。班組長的安全責任和安全壓力很大，組內(nèi)人員有嚴重違章或發(fā)生事故要追究班組長責任，而賦予給班組長的可行使權力和其他利益有時僅停留在口頭上，導致班組長管理職能和工作積極性削弱。部分班組長甚至存在因班組管理難、晉升渠道不暢通、工學矛盾突出、津貼待遇不高、安全壓力大而不愿意當班組長的想法。

（2）班組長隊伍素質(zhì)和能力有待進一步提高。部分班組長雖然是業(yè)務技術方面的“行家里手”，但管理理念落后，無法有效推動全員參與自控型班組建設。

（3）受現(xiàn)行管理模式、制度機制和個人等多因素影響。部分班組長在工作期間絕大部分精力都用于處理事務性工作，而無力抓團隊管理、隊伍建設等工作，不能按照自控型班組建設要求，在班組內(nèi)部搭建專業(yè)技術人員或者后備管理人員的成才平臺，導致自控型班組建設“后勁不足”。

（4）班組缺乏有效的分工機制。日常工作任務難以根據(jù)每個職工的個性特長、專業(yè)水平、知識技能、作業(yè)熟練程度等進行合理配置，有時候職工做出的個人努力難以獲得充分尊重，或者部分成績會被簡單地歸于班組長或全體成員，導致部分職工的潛能無法得到充分挖掘，也不利于職工主觀能動性的發(fā)揮。

4. 自我控制不嚴格

（1）規(guī)章制度流于形式，管理不嚴。對已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的違章違紀問題執(zhí)紀不嚴，導致部分職工認為上級制定的管理制度、辦法就是“走個形式”，而在實際工作中并不會真正按照要求去執(zhí)行，自控難以真正到位，“兩違”行為屢禁不止。

（2）現(xiàn)場管控弱化，責任落實不到位。相關作業(yè)人員標準執(zhí)行不力，崗位技能基礎薄弱，導致現(xiàn)場存在“不會干”和“干不好”兩類問題，現(xiàn)場自控、互控、他控效果大打折扣。

（3）過程控制不嚴。部分職工認為現(xiàn)場工作時間緊、任務重，對待工作更多以結果為導向，而忽視過程管理。或者片面認為，過程管理就是簡單地做個臺賬，留個痕跡，導致部分重點工作難以真正落實、落小、落細，甚至偏離方向。

5. 創(chuàng)新創(chuàng)造不積極

（1）做表面文章式的創(chuàng)新。有些職工不從班組和崗位實際出發(fā)，不去研究和分析創(chuàng)新的思路和措施，而是為了應付上級檢查，一味追求形式上的“創(chuàng)新”。

（2）閉門造車式的創(chuàng)新。有些職工搞創(chuàng)新不深入崗位，不注重聽取大家的意見建議，而是坐在辦公室里“推陳出新”。

（3）缺乏主人翁意識。認為創(chuàng)新只是一個人或者幾個人的事情，跟自己無關；或者部分職工不愿意接受變化，不愿意多思考，認為創(chuàng)新就是給自己找事情、增加工作量。

（4）部分現(xiàn)場存在的自上而下“填鴨式”的管理模式。班組只是簡單、死板地貫徹工作要求，機械地執(zhí)行各項安全管理制度，而對如何更好地加強班組安全建設，缺乏獨立自主的理性思考和主動探索，最終陷入被動接受、被動執(zhí)行的局面，創(chuàng)新難以得到有效體現(xiàn)。

三、加強自控型班組建設的對策思考

1. 深化教育培訓，轉變思想觀念

（1）廣泛開展教育培訓。切實提高對自控型班組新內(nèi)涵的認識，統(tǒng)一職工的思想和行動，從“要我管理”向“我要管理”轉變。

（2）加強日常性學習。緊密結合現(xiàn)場實際，采取實物模擬演練和技術業(yè)務競賽等方式開展學習培訓活動，使職工熟練掌握本崗位應知應會內(nèi)容，使其具備高標準、高質(zhì)量完成本崗位工作的能力。豐富學習載體，通過開展專題研討、案例學習、復盤分析等活動加深職工對建設自控型班組重要性和必要性的認識，增強認同感和責任感，促使其積極主動參與到自控型班組的建設活動中來。

（3）著力文化建設。利用班前會、完工會、崗位練兵、技術比武等多種形式開展班組安全文化建設，強化職工自控意識，加深職工對企業(yè)安全文化的認同，并將其內(nèi)化為自身行為準則。

2. 優(yōu)化制度建設，確保落地執(zhí)行

（1）抓好班組管理基礎建設，不斷完善班組管理制度體系，通過指導車間、班組健全完善各項管理制度、優(yōu)化班組設置，有序推進自控型班組建設和管理工作，大力夯實班組管理基礎。從安全管理、設備維護、作業(yè)質(zhì)量、應急處置等關鍵環(huán)節(jié)管控上規(guī)范班組管理，結合實際制定《班組管理細則》。

（2）明確工作職責，強化責任落實。堅持問題導向和目標導向，將自控型班組創(chuàng)建與日常檢查、定期評價驗收、自檢自評自驗、互檢互評互驗有機結合，針對創(chuàng)建過程中存在的問題、差距、不足，追蹤落實整改，做到崗位責任落實，管理有效。

（3）細化作業(yè)標準。以流程的形式固定每道作業(yè)程序，結合質(zhì)量標準落實責任主體，把標準細化到每一個崗位的每一個作業(yè)環(huán)節(jié)，建立每一個崗位作業(yè)過程中的自控、互控、他控具體措施。

（4）堅持開展全員學標、對標、貫標、達標工作。繼續(xù)堅持5S 活動，以班組有形化建設為著力點，培養(yǎng)職工按標作業(yè)意識，提升現(xiàn)場執(zhí)行力，實現(xiàn)班組和職工自我管理、自我約束。

3. 抓實隊伍建設，激發(fā)內(nèi)生活力

（1）注重班組長隊伍建設，嚴格班組長任職條件。在“選、育、用、留”方面重點把握，不斷優(yōu)化班組長隊伍結構，完善班組長動態(tài)管理、考核機制，推動班組管理水平提高。開展定期學習、考核評定，交流推廣先進管理經(jīng)驗，提高班組長綜合素質(zhì)。

（2）完善激勵機制，激發(fā)工作熱情。以標準化規(guī)范化建設為載體，將星級職工和星級班組評定與標準化崗位和標準化班組評價體系、評價標準有機結合，將評價結果與職工收入、考核、班組長晉級、晉升等掛鉤，同時，要將標準化崗位、班組作為年底評先、推優(yōu)的基本條件，實現(xiàn)全體班組成員聯(lián)責聯(lián)考。

（3）培育先進典型，強化示范引領。針對不同系統(tǒng)、專業(yè)班組的不同特點，分類選樹典型，以點帶面，帶動整體提升。通過打造示范型自控型班組，選樹模范班組長等方式，充分發(fā)揮典型示范和典型引路作用，激發(fā)職工的創(chuàng)建熱情。

4. 強化探索創(chuàng)新，提升自控能力

（1）堅持運用先進的管理理念、管理方法、管理手段和管理技術。創(chuàng)新思維，用活載體，尋找管理與實踐最佳結合方法，建立自控型班組良好運行的管理體系，為提高自控力提供有效保證。

（2）依靠數(shù)字化手段，實現(xiàn)自控型班組建設精細化、精準化。利用智能化的管理信息系統(tǒng)，探索全自動的任務流程管控體系，實現(xiàn)任務流程可追溯，任務完成情況可視化以及流程數(shù)據(jù)可沉淀和自動分析，為班組高效管理提供精準的數(shù)據(jù)支撐。

（3）支持班組職工圍繞工作實際開展創(chuàng)新活動。依靠建立攻關團隊、創(chuàng)新小組、進行技術革新、專利發(fā)明、技術攻關等活動，增強職工創(chuàng)新意識。鼓勵班組深入開展合理化建議活動，激發(fā)班組職工技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的潛能。