卓越績效模式核心原理與方法淺析

文 畢鵬翔 郭尚家 馬 瀟 胡 斌

1 引言

卓越績效模式是以各國質量獎評價準則為代表的一類經營管理模式的總稱（注：其中影響力較大的是美國波多里奇獎，簡稱波獎），產生于20世紀下半葉，進入21世紀后日益受到各個國家和企業的重視。實施卓越績效模式已成為各國提升企業競爭力，以及企業自身實現持續改進、保持并不斷增強競爭優勢的有效途徑之一[1]。我國自2001年設立全國質量獎以來，覆蓋國民經濟16個行業門類、79個行業大類的近千家組織申報了全國質量獎，數萬家組織導入卓越績效模式，從戰略高度擘畫長遠發展藍圖，以系統視野追求管理協調一致、以合作共贏實現相關方共同發展、以持續改進促進管理不斷成熟[2]。國網陜西省電力公司自2015年導入卓越績效模式，基于卓越績效評價國家標準，結合電網業務屬性及特點，構建具有電網企業特色的“省、市、縣”三級一體卓越績效評價體系。通過自我批評和改進實施工作，企業的精益化管理水平和運營質量得到不斷提升[3]。

卓越績效模式的實施，不僅領導要重視，更重要的是全員參與，讓普通員工理解卓越績效的原理和方法，并與工作實際相結合。這是成功導入卓越績效的關鍵。然而，由于卓越績效國家標準是一個高度概括、適用于所有行業的標準，理解難度較大，而且普通員工一般沒有充足的時間系統學習和消化卓越績效模式的理論和方法，對卓越績效模式理解不到位的情況普遍存在，制約了卓越績效模式的應用。

本文以大型企業導入卓越績效模式的實踐為基礎，從應用視角對過程評價方法和結果評價方法、卓越績效模式框架、核心理念和相關關系等卓越績效模式的核心原理和方法進行解讀，幫助更多人關注、學習和應用卓越績效模式。

2 過程與結果評價

2.1 過程評價方法

2004年，波獎評價導則引入“方法、展開、學習、整合”過程評價方法。

(1)方法：如何評價這些管理和作業過程是否成熟？如果換一個負責人就要換一種管理或作業方法，那么該事項的管理或作業過程肯定不能算成熟。“方法”可以指制度、標準、流程、工藝或工具等，評價關注的重點首先是“方法”的有和無，然后評價“方法”是否適宜，這是做好一切工作的基礎。(2)展開：有了規章制度、標準、流程，構建了系統，配備了工具，接下來是最重要的執行和應用。所謂“展開”是指員工要熟悉制度、標準、流程、上級的各項管理和工作要求、系統以及工具的使用方法等，達到“知其然”，并在全部業務領域以及管理的各個層級實施完整的應用。(3)學習：一般而言，制度、標準等滯后于現實，所以員工在“知其然”之后，要結合自身工作實踐來思考制度、標準以及流程后面的“道理”，從知道要這么干，到知道為什么要這么干，也就是從“知其然”逐步上升到“知其所以然”，進而提出修訂、完善制度標準、優化流程、改進工藝等建議，甚至可以提出改進或研制系統、設備、工具的建議。(4)整合：“整合”是指將專業工作做到極致之后，要站在更高的角度來審視組織的管理、生產經營活動等，做到崗位之間、專業之間、內外部門之間協同一致[3]。

2.2 結果評價方法

2008年，波獎評價導則引入“水平、趨勢、對比、整合”結果評價方法。(1)水平：是指結果的量值，用于衡量個人、部門或組織績效的指標，反映當前的能力和水平。比如工廠的產量、銷售收入、市場占有率以及利潤等。(2)趨勢：絕對值固然重要，但趨勢代表了未來的發展方向。從可持續發展的角度看，趨勢更為重要。(3)對比：要充分評估結果的績效水平，除了要看指標的絕對值和最近幾年的發展趨勢外，還要考察指標在行業內所處的水平。(4)整合：通過過程與對應結果一致性分析以及相互關聯指標一致性分析，發現問題。

3 卓越績效評價準則框架

卓越績效模式的核心體現在GB/T 19580《卓越績效評價準則》[4]和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》[5]中，如圖1所示，卓越績效評價準則包括領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進、結果7個部分。

圖1 卓越績效評價準則框圖

需要說明三點：首先，自己要對自己的工作負責，自己就是自己工作的“領導”；第二，顧客分內部顧客和外部顧客，絕大部分員工面對的是內部顧客，內部顧客是指下道工序以及給自己安排工作的人員；第三，普通員工是組織戰略的實施者，要完成的工作目標或任務就是自己的“戰略”。卓越績效評價準則要求每位員工首先要清晰自己的內部顧客及其對工作的要求，然后據此明確自己的工作任務、目標，并利用資源(人力、系統、工器具)等通過過程產出完成工作，工作完成之后要利用過程和結果評價方法對自己的工作及結果進行分析，不斷改進過程以提升自己的工作水平和工作績效。

當然，對于一個組織來說，一個富有遠見的領導非常關鍵，“火車跑得快，全靠車頭帶”就是強調領導的重要性。領導需要敏銳地捕捉市場需求，找到顧客，然后制定戰略目標。喬布斯、任正非等企業家正是看到了常人看不到需求和市場，制定了戰略，最終成就了世界級企業。有了戰略目標以后，領導調度資源，通過生產等過程，制造出產品或提供服務。組織定期對結果和過程進行分析，不斷改進，推進組織管理成熟度不斷提升，邁向卓越。

4 基本理念

基本理念來源于管理科學的研究及管理最佳實踐，卓越績效評價準則建立在基本理念基礎上，領導可運用這些基本理念引導組織追求卓越。

4.1 動力

領導、顧客與市場和戰略構成領導三角形，是組織發展的動力。(1)遠見卓識的領導：領導是關鍵。無論做人做事，都要“風物長宜放眼量”。(2)戰略導向：工作中要堅持目標導向、問題導向。(3)顧客驅動：要清楚除了外部顧客還有內部客戶，要正確對待顧客的需求，把顧客的嚴格要求當作組織以及個人管理提升的推動力。

4.2.行為

社會責任、以人為本和合作共贏為了卓越組織的行為規范。(1)社會責任：卓越績效組織一定是有社會責任的組織，社會責任是做企業和做人的底線。(2)以人為本。(3)合作共贏：坂本光司（日本著名經營學專家）在拜訪日本最好的6000多家企業后，總結了日本優秀企業做到的“五個好”[6]：工作是員工在其家人支持下干出來的，公司首先要對員工及其家人好；在現代企業里，幾乎所有工作都是和外包方、上下游廠家的員工共同完成的，為了提供高品質的產品和服務，還要對外包方、上下游廠家的員工好；是顧客需要我們，是顧客用鈔票購買我們的產品和服務，使得企業能夠生存和發展、員工獲得收入并過上體面的生活，要對顧客好；社會給我們提供了許多公共服務和支持，包括良好的生活和經營環境，要對社會好；做到了前面四個好，當然就能夠做到對股東好。“五好”就是對“以人為本”和“合作共贏”的最好詮釋。

4.3 方法

為了打造卓越組織，需要重視過程，關注結果，學習、改進和創新，進行系統管理。(1)重視過程，關注結果：卓越績效倡導通過卓越的過程獲取卓越的結果。只有過程做好了，結果才可能好；如果結果不好，需要回到過程找原因。(2)學習、改進和創新：經濟在發展，社會在進步，學習、改進和創新的速度慢于經濟發展和社會進步的速度不行，不學習、改進和創新肯定會被社會淘汰。(3)系統管理：組織是一個有機整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，需要綜合考慮、統籌協調，才能實現“1+1＞2”的效果。

5 其他

5.1 相關方

推行卓越績效是為了持續滿足并超越關鍵相關方的期望和需求，要求員工清楚相關方，并持續保持與關鍵相關方的緊密聯系。

GB/T 19004-2020《質量管理組織的質量實現持續成功指南》[7]認為，“相關方”是指能夠影響決策或活動，受決策或活動影響，或感覺自身受到決策或活動影響的個人或組織。對員工來講，相關方就是在工作中需要發生聯系的單位、部門或人。具體來講，就是對上，受誰的領導；對內(外)，需要和誰聯系；對下，需要指導誰。只有清楚認知相關方及其需求，才能做好工作[8]。

如何理解“超越”？打個比方，如果夫人希望你送一朵玫瑰給她，結果你送了一把玫瑰，這是超越；如果夫人希望你給她買一輛電動汽車，結果你給她買了一輛特斯拉電動汽車，也是超越。持續滿足并超越關鍵相關方的期望和需求，是非常高的要求。

5.2 波獎框架和EFQM模型

5.2.1 波獎框架

波獎框架由領導、戰略、顧客、員工、運營、結果以及測量、分析和知識管理7個類目組成。卓越績效評價準則中的資源包括人、財、物，波獎框架中資源只有“員工”。對于類目四，卓越績效評價準則為測量、分析和改進，而波獎框架為測量、分析和知識管理[9]。

5.2.2 EFQM2020模型

EFQM2020模型利用黃金圈法則將模型劃分為方向、執行和結果三個部分，如圖2所示。其中，“為什么”對應方向的問題，回答組織因何存在、其使命是什么、為什么要采用這種戰略等問題。“如何干”對應執行的問題，回答如何實現其使命和戰略的問題。“干什么”對應結果，回答迄今為止組織取得了什么成果、未來期望實現“什么”等問題。黃金圈法則認為，把方向和需要的結果講透，有助于更好地認清事物本質，激勵人們創造性地利用自己的方法去實現目標。另外，EFQM2020模型中相關方的“感知（perception）”與“績效或結果（performence）”分值相等，表明感知和績效同等重要[10]。

圖2 EFQM2020示意圖

6 結語

本文在對普通員工的培訓中，僅選擇了過程評價方法、結果評價方法、卓越績效評價準則框架、基本理念、相關方等卓越績效模式的核心原理和方法，簡要介紹了波獎和EFQM2020，并對這些內容進行簡化，有助于消除普通員工對卓越績效模式的畏難情緒，較好解決普通員工理解不到位的問題，促進卓越績效與具體工作實踐的融合。當然，對于卓越績效模式推進者和骨干人員，需要進行系統培訓和更深入的學習和研究。