淺談財務共享服務在廣電行業的運用

陳樹華

廈門廣播電視集團

一、財務共享服務的含義

財務共享服務是近年來出現并流行起來的新的財務管理模式，主要是因經濟全球化下跨區域、跨行業的大型企業集團為適應財務管理的挑戰，將企業集中式管理模式應用在財務管理上，其目的在于通過財務管理模式的變革來解決會計處理效率低下、會計信息失真、會計處理成本高企、集團管控力度下降等突出問題。

科學技術的進步為財務共享提供了基礎條件和實施方案，我國相關政府部門積極推動財務共享實踐，國務院國有資產監督管理委員會于2011年下發《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》，財政部分別于2013年印發《企業會計信息化工作規范》、2014年頒布《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，均鼓勵大型企業和企業集團從集團層面利用專業化分工和信息技術優勢，加快財會職能轉變和財務管理變革，逐步建立財務共享中心以應對經營活動不斷擴張和日益復雜化給財務管理帶來的挑戰。

二、廣電行業財務管理存在的問題

作為黨的喉舌，廣電行業承擔著政府宣傳職能，同時也出于生存和發展需要，需要面對市場爭取營收。經過多年的廣電體制改革，廣電行業逐步將事業與產業（企業）相分離，以筆者所任職XM廣電為例，事業集團整合了原有的經營產業于2014年成立企業集團，賦于企業集團更多的人財物自主權。經過近10年多元化戰略探索，產業業務拓展面較寬、業務擴張較快，但是從整體的運營成效來看，運營質量并不高、經營效果不理想，在三年疫情沖擊下，事業集團對企業集團的各項業務不得不進行重現調整、部署，并逐步關、停、并、轉多家企業。筆者總結過去事業集團對企業集團的財務管理模式，認為主要存在著如下四個方面的問題：

（一）出資人管理缺位

在事業與產業分離的情況下，作為出資人，事業集團層面為了鼓勵企業集團做強做大，給予了企業集團人、財、物較大的自主權。由于給予企業集團的自主權過度，管控力度下降，事業層面僅僅對企業集團投資或籌資2000萬元以上的項目進行決策，對于其他項目均未進行管控，導致信息不對稱，代理人成本高企。隨著企業集團業務多元化開展，子公司及分支機構迅猛發展，人員數量膨脹、成本費用高企。新擴張的業務并未如投資決策預期，經營效率效果表現不佳，缺乏有效的投資后評價，未有相關人員為投資決策承擔責任。企業集團自主權增強并未帶來積極的作用，反而導致了出資人管控力下降，產業成本高企、經濟效益長期低下，事業產業協同發展停滯不前，企業規模利潤逐年下降，產業反哺事業的目標不僅未能實現，反而還需事業給予更多資源傾斜，增加了事業與企業的矛盾。

（二）財務監管出現真空

頂層設計的初衷是增強企業集團的自主性、激發積極性，企業集團具有較強的獨立自主性，對于財務有較大自主權利，事業集團財務部未能對企業集團的財務機構進行有效管控。雙方財務機構不存在上下級關系、未有相關的財務報告制度，除了年度預算及決算績效考核上報數據外，日常相關財務事項均不需事業集團財務部門進行管理，信息存在較大不對稱性。因而，事業集團財務部門未能有效依托授權代理人的身份對企業集團進行財務監管，難以及時掌握、管控企業財務信息，指導企業投融資管理、控制經營風險。作為出資人的事業集團對企業集團發展過程中長期缺乏有效的財務管理服務以及監督管理作用，存在明顯管理缺位的情況。

（三）財務統一規范缺失

廣電行業事業本部屬于事業單位性質，在《政府會計制度—行政事業單位會計科目和報表》執行前，遵循《事業單位會計準則》、《事業單位會計制度》，以收付實現制為基礎進行會計核算，2019年1月1日行政事業單位開始執行《政府會計制度—行政事業單位會計科目和報表》，建構了預算會計和財務會計適度分離又相互銜接的會計核算模式，雙體系、雙基礎、雙報告共同反映了主體的預算執行信息和財務信息；企業集團屬于市場化現代企業，遵循《企業會計制度》、《會計準則》，以權責發生制為基礎進行會計核算。政府會計制度的改革為事業集團和企業集團財務核算基礎及規范統一提供了基礎，但雙方至今未有統一規范的財務核算和管理制度，財務信息系統未有具體改革創新，例如，財務數據合并分析方面仍需通過財務人員進行大量的內部抵消、數據核對進行整理，數據信息滯后、準確性有待提高，所屬各家單位核算體系獨立自主，信息無法共享等，雙方仍舊停留在原有財務管理模式。

（四）財務組織機構配置存在問題

一是，隨著廣電行業機制體制改革的推進，經營屬性分離后自主性增強，企業集團因業務發展、新設公司或新建立分支機構都需要配備2-3名財務人員，導致財務人員疊加上升、成本上升；二是，由于事業集團財務部門近年來未被賦予履行出資人監管的財務職能，熟悉了解企業集團及其子公司業務的財務人員較少，部門所需的現代企業財務管理人員反而稀缺；三是，未建立起委派財務人員管理制度，企業集團及其所屬子公司財務人員均由企業集團層面招聘、委派、考核等管理，事業財務部門與下屬企業財務未建立有效聯動機制和人員管理機制。因此，事業集團財務部門缺乏充分統籌事業、企業財務管理機構配置的能力，從管理上看，無法發揮財務人員監督、服務、反饋的作用，難以及時、準確掌握整個企業集團的財務信息、資源情況，無法對事業集團的決策提供及時、可靠的財務信息支持。

三、廣電行業實行財務共享服務的必要性

近年來，新媒體技術迅速發展，其信息覆蓋面更廣泛，傳播速度更快捷，突破了時間和空間的限制，并占據了媒體行業的主導位置。面對新媒體的沖擊，廣播電視行業亟需進行“守正創新，融合發展”，強化自身、謀取生存空間，抓緊時機改革發展，探索一條與新媒體融合發展的道路，滿足社會群眾信息多元化的要求。

財務共享服務中心是集團的財務服務平臺，是各單位部門的會計業務運作中心、財務中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，減少各層級間的多余步驟和流程，減少信息不對稱，給予高質量的財務服務，消除原有的規則造成的信息死角，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。財務共享服務是基于財務數據資源共享發展而產生地新模式，能夠有效的對傳統財務管理模式中存在的不足、缺陷進行了有效補充。

（一）能夠提升管控力度，支持集團發展戰略

通過頂層設計，捋順投資管理關系，運用財務共享模式實現事業集團對企業集團的人、財、物管理，提升管控力度，為集團高層領導的戰略決策和經營管理提供高質量的財務決策支持。有利于促進事業集團與企業集團梳理、整合原有資源，充分發揮廣電行業自身獨特資源優勢及現有企業品牌優勢，不斷降低事業與企業運行成本，提高經營管理效率，進而增強廣電行業的核心競爭力，為核心業務發展保駕護航。

（二）能夠提升財務管理水平及效率

引入財務共享服務中心，創新財務管理方式，有利于推進財務政策制度、工作流程和質量標準的完全統一。總部對分子公司實現統一化、標準化的財務管理，有利于財務處理口徑和尺度的統一，更容易做到整個集團數據資源的匯總、分析、分享，及時掌握了解所有內部單位的財務數據，為集團層面提供決策依據。與此同時，在財務共享模式下，經過組織結構、人員、業務流程的再造調整，解決了財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，有效降低成本。依托服務中心將財務人員從繁瑣事務中解脫出來，讓財務人員更多參與到集團戰略財務層面以及深入業務層面，提升財務人員專業技能，促進業財融合復合型人才的發展，提高財務管理服務專業化水平和工作效率。

（三）能夠發揮財務監督與服務作用

通過財務共享服務中心，以信息技術為依托，經過流程再造，以更加標準化的形式集中進行核算，有效地加強了集團層面對所屬各單位財務的集中監管，提高了財務信息的產生速度，有利于進一步解決財務會計信息及時性等問題，降低會計處理成本，對傳統財務管理模式中存在的缺陷進行了一系列優化補充，如加強了風險應對能力、提升了風險管控水平、極大強化了財務管理的效率與效果。同時，引入財務共享服務財務管理模式后，可以將財務集中規模化處理，財務職能支撐作用更加突出，有利于集團更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐，為后續集團規模擴張提供強有力的財務支持。

四、廣電行業實施財務共享服務的模式選擇

財務共享服務按照技術路徑可分為傳統財務共享模式和新型財務共享模式。傳統財務共享服務核心思想是在人力成本低的地方設置財務共享服務中心，會計人員通過專業化分工提高處理效率，在技術路徑上主要依靠掃描和影像系統解決會計憑證的異地傳遞問題，是早期財務共享服務中心建設普遍采用的模式；新型財務共享服務是采用云平臺軟件等近年來出現的新型技術手段解決財務處理的跨地城限制和自動化問題，通過虛擬的財務共享服務中心來完成工作。

財務共享服務按照運作模式劃分，可以分為基本模式，即財務共享服務中心只是企業內部的一個成本中心，僅為各分子公司提供財務服務，不收取服務費用；市場運營模式，即僅對內部提供服務，模擬市場交易，各分子公司需付費，是一個模擬的利潤中心；高級市場運營模式，即不僅對企業內部客戶提供收費財務服務，同時為企業外部其他企業提供收費，是一個有來自企業內外部收入的利潤中心；獨立經營模式，即從集團企業中獨立出來，依靠其專業技能和優質服務在市場上立足，收費也由市場決定，成為獨立自主經營的公司。

在國內，廣播電視臺實行四級辦臺，即中央、省、地、縣四級辦電視等級結構，主要就是為了展現更重要的電視臺節目，因此，廣電行業的業務更多為在一定區域范圍內開展，屬于當地重要文化企事業單位。針對行業特點，廣電行業可以在集團內部建立全范圍內財務共享服務中心，通過打破原有財務組織結構，并將財務人員集中，解決人員配置問題，對財務人員進行有效統一管理，完成事業集團和企業集團的會計核算。通過市場運營模式，由各單位承擔相應財務人員及技術服務費用，解決財務人員成本費用問題，又確保財務人員的獨立性，更好發揮財務服務與監督的作用。與此同時，將原有信息系統進行升級改造，既要利用原有傳統信息技術，也要跟進諸如云平臺軟件等新型技術，運用新技術手段解決財務處理的跨區域限制和自動化問題。財務共享服務的實踐也為后續廣電行業突破區域性發展提供了便利，能夠為新業務、新領域提供足夠的財務職能支出。

五、廣電行業實施財務共享服務的措施

首先，做好頂層設計，加強組織領導。財務管理模式的變革是從整個集團戰略上進行自身管理變革，需對財務共享服務做好戰略定位。財務管理模式的改變必然會引起相關利益的摩擦，因此取得集團管理層面的支持尤為重要。可由財務部門牽頭實施，通過調研、分析實際情況，確定實施財務共享中心的目標及計劃、明確運營模式，擬定財務職能設置及功能分配方案，以確保流程再造工作任務落地見效。

其次，加強財會監督職能，提升工作成效。財務共享中心作為集團處理財務的主陣地,須將其獨立出來并且要保證財務共享中心在集團內的地位。從上至下，推進財會監督法制建設，健全財經法規制度，完善內部控制體系，通過優化監督模式與方式方法，實現監督和管理有機統一。

第三，加強宣傳引導，落實管理新理念。為了把財務共享中心新的財務管理概念和措施落實到實際工作當中，就必須改變管理層和財務人員傳統的管理思想，加強宣傳解讀和引導，需與各集體單位、業務部門、財務人員進行多層級溝通協調，闡明建設財務共享服務的目的，充分調動各方面積極性，營造良好的實施環境。

第四，優化財務組織結構，加強財會隊伍建設。財務共享中心的建立與實施會引起組織結構、人員配置、處理流程、信息系統等各方面的調整和業務流程再造，需統籌規劃現有事業集團與企業集團的財務組織結構、人員安置。強化財務組織及人員管理，配備與財務共享中心職能任務相匹配的人員力量，完善人才梯隊體系，加強培訓教育，提升專業能力和綜合素質。

第五，統籌推進信息化建設，提高效率。財務共享服務作為新型的財務管理模式，需要一整套信息系統作為支撐才能實現，基于“互聯網+監督”為財務共享服務中心創建統一的IT技術系統平臺、ERP系統，制定好統一規范的財務規章制度、核算方法和業務操作流程，把標準的財務處理流程制度放在數據庫當中，將業務流程及標準固化于信息系統，強化內部控制，做到事前、事中控制，事后，有效降低風險。優先建立信息系統構架，具體主要包括電子影像系統、網上保障系統、電子檔案系統、會計核算系統、合并報表系統、資金管理系統、銀企互聯系統、預算控制系統和稅務管理系統等子系統，在成本效益原則下，考慮引入新型技術，如SaaS云軟件等用于新型財務共享模式。通過建立財務共享服務中心,利用信息系統平臺的強控制,有效推進內部財務數據匯聚融合和共享共用，進而提高財務管理的工作效率。

六、結語

財務共享中心作為新的財務管理模式，在跨過公司和大型集團公司中興起與推廣的較多，在金融企業、服務企業、通訊服務業、連鎖企業運用的較多。但是作為一種新型管理理念，筆者認為同樣適用于廣電行業。財務共享的建立使得集團財務管理得以流程再造，實現技術和資源整合，促進財務組織機構的高效簡潔，并以一種新型管理方式給予廣電行業帶來創新改革。財務共享讓財務職能部門逐漸成為集團經營決策的支持中心，讓財務職能作用真正發揮其價值。在廣電行業亟待改革創新發展、事業集團與企業集團分離情況下，更需要通過財務共享模式來形成監督與管理的統一,找準、弄清自身的優勢與短板，揚長避短、整合資源、扎實推進，實現事業產業共同發展。