全面預算和KPI績效考核管理在集團企業的應用

閆春媛 天津渤化物產股份有限公司

在企業集團公司的經營發展階段，全面預算管理工作既屬于企業重要的經營戰略機制，也屬于企業集團公司進行財務管理工作的主要內容。因此企業集團公司在進行全面預算管理過程中，重點是針對公司各種經營活動進行全面的預測活動和全過程的監管工作，以科學合理地分配公司資源，并不斷提高經營管控的效能。績效評估工作是企業管理體系的核心要求，一旦評估和績效管理工作都不能落實，就會直接影響企業對人力資源的管理工作。所以，在建立企業全面預算化管理制度的過程中，企業必須形成科學合理的內部機制，認真抓好績效考核管理工作，逐步健全OER考評體制，強化企業對各個環節的質量控制，進一步優化企業內部運營管理模式，以完成企業集團的長期戰略發展規劃。

一、預算管理與KPI指標的具體含義

企業預算管理是指財務部門嚴格遵照公司戰略規劃，對公司各項預算和物資的預測、調度和運用情況進行持續性的監控和響應，如人、財、物等，并及時進行調整，確保公司最終經營業績與資產管理水平符合公司的整體發展要求。

KPI指標，也叫做關鍵績效指數。是指可以通過對其設計、運算、反映和分解，以便使公司總體目標得以實現的一個定量管理指標。而經過對公司預算目標的定量分析，設計選取的KPI指標與員工績效考評相結合，不僅可以明確各部門工作目標，還可以有效激勵員工，提高其工作積極性，促使公司內部所有人員都向著實現公司的總體目標而前進。

二、企業全面預算管理與績效評價相結合的先決條件

(一)必須得到董事會與管理層的支持

首先，當企業進行全面預算和績效評估融合時，需要得到董事會和管理層的支持，只有獲得董事會和管理層的肯定與認同，才能為工作的推進創造必要的條件。由于企業的經營預算與企業的發展戰略、經營規劃、資金運營等有著很大的聯系，而董事會是股東選取的經營決策機構，它代表著股東權益的行使權力，如果全面預算與績效評估相結合的概念不能得到董事會的認可，那么，全面預算管理與績效評估的融合就不能得到有效實施，融合工作流程將成為一種形式。如果不能得到管理層的認可，那么管理層就會對融合工作不重視，從而使企業的預算和績效考核部門不能進行協調配合，企業全面預算管理與績效考核融合的工作勢必會受到負面影響，難以取得滿意的效果。

(二)要求數據信息支持

為了進一步做好企業整體的預算管理和績效評估，必須對必要的數據信息進行全面整合，這是保證二者在進行融合時，對行業、市場等相關數據進行共享和溝通。在制定全面預算時，各個部門必須根據自身的發展情況和市場的發展情況，根據公司的實際情況和市場發展情況進行，企業的績效評估部門也需要全面地分析研究，在這些數據基礎上，企業才能確定科學合理的績效評估指標。因此，在進行融合的過程中，企業要為融合工作提供必要的數據信息，從而推動企業的整合。通過互聯網平臺，為二者搭建一個完整的數據共享和溝通體系，既能有效地完成預算單位的預算工作，又能有效地制定績效評估指標，從而提高企業的效率和效益。

(三)必須有效地實施工作

企業的執行能力對企業的運行效率和發展的推動力有很大的影響，企業的執行能力是企業長期發展的必要因素。企業通過對預算與業績評價的整合，對預算的執行力和業績進行評價，從而提高整個公司的執行力。如果企業沒有較強的執行能力，企業在推進預算與業績評價的融合中，往往會出現執行不力、效率低下等問題，從而嚴重地制約融合工作，造成企業內部的融合工作不能得到有效的實施。基于合理的預算與業績評價，必須強化對預算與業績評價的執行力監督，使其在實施全過程中相互融合。

三、當前中小企業利用KPI指標推動全面預算管理中存在的主要問題

(一)認知上粗暴使用KPI缺乏對全面預算管理目標的正確認識

在對全部成本管理工作總體目標的認識方面，很多公司的中層管理者和核心人員認為對公司進行全方位的成本管理工作，僅僅只是為了實現成本費用管理、成本費用壓縮，這種片面認識無法使全部成本管理工作總體目標有效地貫徹。部分公司也開始意識到了這一現狀，通過使用KPI考評的方法促進了全部成本管理工作總體目標的實現，但由于財務管理類全部成本管理工作有較多技術指標，所以在KPI的考評時會被單純地用于評估各被考評人在當年的總體績效實現狀況。由于過度注重考評結果，卻忽視了全面預算在公司內部管理中的實際作用，最后導致了高全面預算工作目標—高KPI指數—低達成度—高離職率的惡性循環。

(二)設計上預算編制方式不科學KPI指標設定不合理

實踐表明，多數公司管理層都以為預算管理是企業整體財務管理工作的重要部分，因此需要由財務主管確定全面預算管理的有關內容，和其他部門的管理職責并沒有太大的關系。KPI考評則主要和人力資源管理部門有關，因此通常由其內部設定了KPI考評指標體系。這樣，造成其他部門參與和協調的程度較少、工作積極性差，無法實現通過預算管理考核指標來確定全員管理目標。而企業管理人員通常為協調其他利益相關者以及投資人的需求和調整投資技術指標，在實際開展預算管理工作時常常會遭遇企業管理人員的過多干涉。在不考慮公司實際收入增長的情況下，對KPI評價指標體系進行相應調整，這存在一定的不合理性，也嚴重影響了企業規劃的科學合理性。

(三)執行上缺乏專業的預算管理機構組織KPI考核工作

基于認識、設計方面的缺陷，實施預算管理與KPI績效考評的有效性更加難以保證，再加上中小企業受規模與資本的約束，結構相對精簡，人才質量低，期望人力資源成本最低。因此大部分預算與績效管理職能由財務與人力資源部門承擔，這使得全面預算管理往往無法高效實施。由企業財務所兼任的預算管理基本無法產生實際的效益，因為無論是財務還是KPI考核員，都不清楚整體預算管理是如何進行的，亦因權力有限而不能有效地執行。一般來說，財務管理人員只提供關于預算執行情況的資料，該預算按指標對綜合執行預算進行審查，只是檢查是否符合標準，最終結果是被檢查的員工自己承擔。全面預算管理系統的核心功能就是通過全面預算管理系統實現經濟戰略調整，而單純的依靠KPI考核去推進，全面預算管理工作就很難有效進行。

(四)融合操作不規范

在推進企業預算與績效評估的融合過程中，績效評估制度與標準是由企業預算工作圍繞經營目標所決定的，因而，績效評估也是保證企業預算高效實施的方法之一。而企業預算和業績評估不能得到充分的整合，這主要體現在以下幾個方面：首先，企業在進行全面的預算時，通常僅注重財務預算，而在制訂業績指標時，往往僅與財務預算相結合，這就導致了企業的績效評估指標存在著一定的不合理性，不能對企業的實際運營情況做出科學的反映。其次，與其自身的預算管理目標及業績評價結果相比，僅注重經營收益的比較差別，而不能全面、合理地分析二者中存在收益差異的因素，從而影響到以后的改進經營策略。最后，在企業預算與業績評價相結合的情況下，沒有對企業績效評價與成本控制之間的關系進行深入的分析與研究，僅對企業的成本控制產生的影響進行了分析，從而使企業不能通過業績評價來有效地控制企業的運營成本。另外，很多公司在推動企業預算和業績評價融合中，并沒有將其放置到一個重要的地位，而是增加一個衍生事情，從而影響到二者的融合效果。

四、全面預算管理與績效考核的有機結合

企業集團必須科學考核預算實施機構的預算執行狀況，保證項目考核到位，實行獎懲制度，提供適當的獎勵政策，進而健全預算管理制度，并取得優異的業績。企業履行內部預算管理過程，必須進行績效評估操作。

在此流程中，可設置“OER”績效管理體系，該體系主要由績效、核心績效指標、利潤等所組成。以OER績效管理為依據，并根據公司全體人員所制定的核心指標、基本準則等，以增強對預算的執行力，并使得所有員工均可實現預期目標，進而進行人員業績考核和評價等操作。OER績效管理能將公司的產品管理戰略轉化為個人戰略、企業成長戰略等，并能提高公司的整體執行力，實施成長策略，體現人員的實際業績評價，給予適當的鼓勵，讓有關員工全面認識自己工作的不足。同時，管理者必須予以科學化的培訓，以逐步提升業績。

OER績效管理體系設定目標，主要是為了將公司集團的各項工作總體目標劃分成為一級KPI以及兩級KPI，還可將業務總體目標劃分為部門目標。在進行了全局性考察工作之后，再制定對KPI的考評方法，并根據這些標準和指標，進行了評價和考核等管理工作，從而提高有關管理人員的整體工作業績。在公司實際發展過程中，公司員工扮演著重要角色，不但構成了公司的價值鏈，還形成了公司的責任鏈條。關鍵管理人員能夠根據關鍵績效考核指標的實現狀況，給予優秀員工報酬獎金、職務提升獎金等，以充分調動管理人員的工作主觀積極性。

(一)全員動員，有效整合內部控制措施

作為企業的核心部門，預算管理與績效評估是不可或缺的，二者相互配合，可以有效地將內控措施整合在一起，從而提高企業的效益。要把全面預算控制與績效考評有機地結合起來，要把所有的內部控制和各項措施有機地結合起來。首先，公司要做好信息溝通、協調，讓每個員工都能得到及時的反饋；其次，公司的全面預算管理和績效考評并非獨立的部門，而目標和業績指標也不是單純的衡量標準，而是定量的、量化的、技術的，這些都是建立在企業預算管理的綜合評價指標之上的，這就要求公司各個部門團結協作，并通過各個部門的共同努力，有效地將內部控制措施整合起來。

(二)綜合預算系統與績效考核體系有效結合

公司為實現可持續發展，要實行綜合預算管理制度，對新的經營戰略的下一階段要有合理的總體規劃。而對公司業績的評價，即對公司全體員工的評價，要將綜合預算管理系統與企業績效評估相結合，可以在整個過程中評估公司績效共同預算管理框架內的進程，并進行流程控制。公司的預算編制、績效獎懲、運營管理等都有相關的評價指標，以規范公司全面預算管理工作，使管理工作有章可循，有據可依，在一定程度上避免預算過程中相關問題的出現。同時，全面預算管理是根據以前的業績評價制度及企業的實際情況制定的，在企業發展過程中，企業可以通過對員工的實際情況進行實時的了解，并將其反映到企業的整體預算管理中。

(三)企業預算目標、績效評估、戰略目標有效結合

通過對公司自身發展狀況與國內外市場情況的綜合分析，對公司的各項發展目標和戰略進行有效管理。公司要想取得良好的發展，必須建立健全、高效、合理的公司戰略，將成本管理體系、績效考核、戰略目標等有機地聯系起來，從而提高公司的綜合實力。公司的整體預算管理體系，除了對公司的數據進行分配，還要對公司的一切統計數據和信息進行分析匯總，是公司戰略發展的基礎。企業的績效評估不僅要注重員工的價值，還要注重整體的表現，這樣才能更好地把握企業的整體發展趨勢。通常成立由公司主要領導擔任組長，各部門負責人及相關工作人員構成的績效考核工作領導小組，從各個角度對公司的業績進行評價，以便對公司的長遠發展和整體的工作狀態有一個更深層次的了解。

五、結語

綜上所述，通過預算與績效相結合的方式，確保企業經營目標的統一，發揮出全面預算管理的優勢，不斷完善內部管控機制，進而在精細化分工的同時，實行對企業各項經營管理活動的有效把控，減少成本支出。■