集團企業加強資金統一管理研究

羅金華 華都聯合控股集團有限公司

引言

集團企業面對日益激烈的市場競爭力，在規模化發展中對資金的支持需求更加突出，所以加強資金管理顯得尤為重要。但集團企業在轉型升級中的資金管理模式越發滯后與不適用，資金統一管理中的問題逐漸暴露，也是資金管理轉型的立腳點及重要方向，值得深入研究。

一、集團企業資金統一管理中的問題

（一）管理意識薄弱

受集團企業的文化培育不到位、戰略經營規劃未考慮全局、集團及各下屬公司對資金統一管理的認知薄弱等因素的影響，促使各下屬公司對資金統一管理工作展開不重視，尚未全員支持與配合資金統一管理的良好氛圍，促使資金統一管理難以實現[1]。

（二）管理制度體系不完善

集團企業在資金統一管理方面的制度體系不健全，未設立統一的核算與管理制度以及高度集中的管理體系。權限管理機制不健全，內部控制執行水平低。集團企業各下屬公司的資金涉及專項資金與非限定用途資金，同時資金的來源渠道多，統一調配的難度較大。各子公司之間的資金調度機制和監督制度不健全，權責不明細，促使各下屬公司的積極性低，實現高效率使用資金、降低資金使用成本的難度較大。

（三）缺乏專業人才

集團企業的資金集中管控，對財務人員的職業素養和專業能力要求更高，需要財務人員靈活轉變角色，并具備信息素養和數據分析能力等專業知識技能。但實際上，由于集團企業資金統一管理的工作進度和重點把握不明確，導致人才培養方案缺乏針對性，不利于財務人員素質能力的持續提升，使其綜合素質水平參差不齊，無法適應資金統一管理的新工作環境和要求，更不利于發揮其專業優勢和價值，難以吸引和留住人才。

（四）信息化建設進程緩慢

集團企業的資金統一管控工作與現代信息技術的整合不深入，各部門的信息孤島、信息不對稱、信息失真、銀行賬戶多等問題普遍存在。各部門各自獨立，不支持集團企業總部的資金統一管理，導致資金管理的集中化程度低，促使工作展開形式化，無法確保資金管理結果的真實有效性與利用價值。

二、集團企業加強資金統一管理的對策

（一）提供思想保障支撐

首先，加強集團企業文化建設，強化管理意識。為實現集團企業的資金統一管理，需加強對企業文化培育的重視。一是要求各下屬公司的經營理念與管理體制同集團總部保持統一，確保思想認識同步，強化整個集團企業的文化認同感。二是戰略經營規劃工作展開不能一蹴而就，需兼顧全局與局部，擴大資金管理工作的覆蓋面，確保資金統一管理工作能夠在整個集團內部全面展開。三是各下屬公司的負責人需轉變思想觀念和強化責任意識，加強對資金統一管理內容的學習，提高對資金統一管理重要性等方面的認知度。發揮表率作用，在各下屬公司的內容加強宣傳，解答各級員工的疑惑，使其認識到資金統一管理對自身利益方面的積極影響，將員工從傳統的工作觀念和態度中脫離出來。四是落實激勵機制，調動職工的工作潛能和主觀能動性，形成全員配合與支持資金統一管理的良好氛圍，為資金管理工作展開獻計獻策，提出寶貴的意見想法，全面落實資金統一管理工作。

其次，引入先進的資金統一管理模式。市場環境不斷發生改變，集團企業要想積極應對外界發展的沖擊，緊跟時代的發展步伐，需加強對資金統一管理工作轉型發展的重視。作為集團企業的領導層與管理層，在資金統一管理模式創新方面投入更多的關注度。加強實踐經驗總結，本著引進來和走出去的原則，借鑒優秀的經驗，分析國內外集團企業經營中的資金統一管理成功案例，引入先進的資金統一管理模式。立足于集團企業的實際情況去整改，確保資金統一管理更加貼合集團企業的經營規模與模式、組織形式以及所處的行業前景等，促使資金統一管理模式盡快成型。盡量避免其他集團企業資金統一管理方式的照搬照用，不僅會造成資源浪費，也會影響集團企業的管理轉型與發展進程。

（二）提供制度保障支撐

集團企業要想實現資金統一管理，完善的資金管理制度體系是必不可少的，需要建立統一的核算與管理制度及高度集中的管理體系。廣泛收集各級員工的意見想法，請專家加入指導，借鑒優秀的經驗，梳理傳統資金管理制度的內容，融入現代化相關的內容，促使資金管理制度體系更加完善。一是充分發揮結算中心的功能，立足于集團資金管理與集團發展戰略，以改進資金管理服務方式的手段，達到提供高效率的金融服務手段以及提高服務質量和資金運作效率等目的。二是建立完善的資金預算管理體系。對資金施以月度與周預算控制以及日預算管理。采取預算事后分析、考核評價等方式，比較資金預算的執行偏差，以此作為資金預算編制調整的依據，促使預算執行考核逐步強化。三是推進收支兩條線的結算管理。依托結算中心和資金管理系統、銀企直聯系統，實現收支兩條線的結算管理，確保結算的安全化與集中化。四是集中管理銀行賬戶。要求各下屬公司只能在結算中心銀企直聯范圍內的銀行開戶，自動歸集各下屬公司的非專項資金超出授權限額的部分，在集團財務部門對專項資金賬戶進行備案，結算中心實施全面監控。

其次，健全權限管理機制，強化內部控制執行力。要想實現資金的融通與高效利用，集團企業需合理設定資金管控的權限，盡量實現權責利的一體化，防止出現責任推諉等問題。在資金統一化管理的過程中，向下屬公司適度下放資金管理權，更利于促進各權屬公司的自主發展。集團企業擁有負債經營權、日常資金調度權、銀行賬戶控制權、重大資金投向決策權與受益分配管理權等，適度集中的管理方式，更利于促使資金配置效果的強化。向下屬公司下放一定的資金支配權限，允許其支配集團總部限定額定之內的資金。

最后，完善財務負責人制度。為順利執行資金統一管理工作及其制度規程，向各下屬公司委派財務總監，負責各下屬公司資金管理在內的各項財務管理工作。財務總監的業務由集團總部領導，確保在各下屬公司能夠落實集團總部的政令，利于集中管控資金。除此之外，完善制度執行的監督機制，形成各主體間相互監督和糾正的良好氛圍，及時發現和完善制度方面的內容，促使資金統一管理工作得以有章可循、有法可依的展開。

（三）提供人才保障支撐

首先，完善人才管理機制，做好人才儲備工作。一是完善人才引進機制。集團企業加強管控財務部門，子母公司把好財務人員的招聘關，引入各領域的人才，要求其具備豐富的管理經驗和專業的知識技能、較強的職業素養，更新現有的財務隊伍結構。二是完善人才的培訓機制。根據市場變化與經濟發展形勢、資金統一管理要求等決定性因素，合理制定人才培養方案與計劃。組織財務人員參與培訓教育活動，更新財務人員的資金統一管理觀念、專業知識技能，幫助其了解新的資金管理方法和工具，逐步強化其資金管理能力。強化財務人員的法律觀念，要求其學習法規、財務管理制度等內容，規范其財務資金管理的思想行為，避免在資金管理過程中出現中飽私囊等問題，保證集團企業的資金完整與安全。三是完善人才考核及激勵機制。全面考核財務人員的綜合素質能力與資金管理情況，將考核結果與薪酬、獎金、晉升等方面掛鉤，激發其參與培訓活動和自主學習的積極性。落實精神激勵和物質激勵等措施，調動其工作積極性，使其在工作中摸索性地運用新的資金管理理念和方法，發揮自身的專業優勢，積極為集團企業的資金統一管理工作轉型助力。

其次，發揮基層財務人員在資金統一管理中的作用。一是明確預算員與報賬員的管理規定。明確基層的財務人員素質要求，包括專業要求、操守要求、任職條件等，限制財務人員的準入門檻。在規定中明確界定基層財務人員的崗位責任與義務，以及能夠行使的權利等，促使其在資金管理中的管理、監督、審核等職能得以充分發揮，確保其參與經營和獲取信息等方面的權利。二是強化基層財務人員的終身學習理念和職業道德意識，具備保密、獨立、技術標準、業務能力等綜合素質能力，積極參與公司預算管控、內控制度流程等方面的專題課程培訓，盡快適應新的工作環境與要求。三是鼓勵基層財務人員進行交流，全面了解財務部門、分公司的工作環境、業務運作等方面的情況，利于提升財務人員的素質水平，為集團企業的資金統一管理提供人才支撐。將基層財務人員納入財務編制，以委派形式隸屬財務部，促使其整體基礎功能得以充分發揮。在考核方面，明確分公司和財務部的打分權重占比，防止其在行使監管職能時受分公司的威脅等不良影響。

（四）提供技術保障支撐

集團企業的資金統一管理信息化建設，利于實現財務資金管理的動態化與集中化；降低了資金管理成本，節約資金時間價值；確保預算管理的常態化。但信息化建設工作展開不能主觀隨意，需要領導層與管理層投入更多的資源支持與關注，有計劃與有步驟地推進資金信息系統建設工作，并需落實以下幾方面的工作：

首先，做好資金統一管理信息化建設的前期準備工作。一是建立項目推進隊伍，集團總部各部門資金關鍵用戶參與集團企業的資金業務和資金需求等方面的調研，做好資金統一管理信息化建設項目的規劃設計、效益評估等工作，以此明確信息化建設項目實施的方法、目標、方向。二是合理選擇合作銀行，依托現代信息技術實現銀企與財企對接，強化資金統一管理的系統功能。集團企業組建銀企直聯談判小組，合理選擇合作的集團內部財務公司與銀行，組織分公司辦理各銀行銀企直聯及財企直聯的開通業務，逐步完成直聯相關的測試。三是統一管控現有客商與銀行賬戶信息。依據財務核算系統數據分析結果，了解財務核算系統中維護的客商、銀行檔案、銀行賬戶信息的完整真實性情況，集團制定整改方案、規范要求，組建專項整改小組，重點解決信息錯漏或客商重復等不規范的現象，防止系統啟動后出現支付異常等問題。四是組織系統測試，并完善基礎檔案信息。集團資金關鍵用戶在系統中測試各類資金業務流程，測試后在系統內設置各類基礎信息，同時建立各類資金業務憑證模板、科目受控模塊、資金職責權限、資金計劃體系、資金業務工作流和業務流的定義等。五是完善系統使用手冊，組織員工學習。在系統上線前，從操作類、管理類等方面，組織開展培宣貫與實操的培訓活動。合理編寫資金信息系統使用手冊，幫助財務人員了解各系統模塊，確保系統能夠順利上線試運行。

其次，在系統上線運行完善階段。一是完善資金管理體制。集團總部為推進資金統一管理工作落地，合理制定資金管理方面的規定。為確保資金支付安全，明確密鑰管理辦法與系統管理員的職責，確保系統得以穩定運作。二是拓展系統功能模塊與系統使用的效益空間。為保證資金支付的安全，不斷調試與改進系統的資金業務流轉流程，及時發現和解決系統運行中的問題，拓展各類資金報表的查詢功能，發揮資金指標分析圖形的作用，進一步提升系統的應用價值。三是夯實運行保障基礎，強化系統的安全可靠性。加大對系統使用安全內容的宣傳，強化系統操作人員的職業操守。加強聯系軟件實施方與商業銀行等方面，強化資金接口傳輸的可靠性。適當地引進第三方CA證書，為系統施以密碼認證，切實提升資金支付的安全穩定性。四是采取系統階段性考核的方式，推動資金信息質量的持續改進。采取系統階段性考核的方式，督促各權屬公司開通銀行賬戶銀企直聯，靈活運用系統內各資金模塊，促使各類資金基礎檔案信息和系統內資金數據的規范性與準確性。

最后，從系統業務功能模塊入手分析。在資金統一管理信息化建設的過程中，將集團結算中心作為資金信息系統的核心，對接集團結算中心與銀行、集團財務公司、各權屬公司，使其成為資金管理的整體。資金信息系統涉及商業匯票、現金管理、銀行授信管理、資金結算管理、擔保管理、資金計劃管理等多個資金業務功能模塊。對各類資金數據進行統計和存儲，形成資金指標分析圖形，初步實現集中管理和分析資金信息。集團企業在現代化發展的進程中，還需根據資金統一管理的實際需要，不斷拓展資金信息系統的功能模塊，實現線下資金統一管理工作全部向線上轉移，促使資金管理工作更加規范和有效。

結語

集團企業的資金統一管控仍處于摸索性前進階段，也是一項長期性的工程。面對制度不健全和技術整合不深入等諸多的問題，還需立足資金管理的實際情況，采取人才儲備、完善制度體系、強化現代信息技術支撐等多措并舉的方式，整體性地推進集團企業資金集中管控工作體系完善，使得資金集中管控在促進集團企業轉型升級與創新發展等方面的作用得以充分發揮。