國有建筑安裝企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率管控現(xiàn)狀及改進(jìn)策略研究

孟海洋 中國機(jī)械工業(yè)機(jī)械工程有限公司

引言

受行業(yè)模式和特點(diǎn)影響，現(xiàn)階段，國有建筑安裝企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高，面臨著壓降資產(chǎn)負(fù)債率的困難與挑戰(zhàn)。資產(chǎn)負(fù)債率過高，對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行和償債能力會造成較大不利影響，如果任由資產(chǎn)負(fù)債率高且一直持續(xù)下去，不加以有效管控，最終會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況嚴(yán)重惡化，威脅到企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營。因此，國有建筑安裝企業(yè)強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債率管控變得格外重要。

一、當(dāng)前國有建筑安裝企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率管控現(xiàn)狀

（一）國有建筑安裝企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率管控難度較大

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)新形勢的大背景下，建安行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。眾所周知，建筑企業(yè)兼具資本密集型和勞動密集型雙重屬性，可以說是典型的資本性比較強(qiáng)的企業(yè)，國有建筑安裝企業(yè)更是如此，進(jìn)而造成資產(chǎn)負(fù)債率管控難度增大。

一方面，從行業(yè)總體上來看，建筑安裝行業(yè)處于完全競爭領(lǐng)域，面臨激烈的市場角逐，廣泛存在同行低價中標(biāo)、業(yè)主故意拉低價格的現(xiàn)象；另一方面，國有建筑安裝企業(yè)肩負(fù)著“保增長、促發(fā)展”的重大使命，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制中發(fā)揮著不可替代的股肱效應(yīng)。國有建筑安裝企業(yè)既要追求發(fā)展速度和規(guī)模，更需要注重發(fā)展質(zhì)量。上述原因給建安企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率管控帶來挑戰(zhàn)，管控難度較大，稍有不慎，資產(chǎn)負(fù)債率就突破某種上限。

（二）國有建筑安裝企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率管控意識有待加強(qiáng)

長期以來，受行業(yè)模式和思維慣性影響，建筑安裝企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率管控意識較弱。首先，管控主要集中在公司層面，公司高級管理層通常有較強(qiáng)的管控認(rèn)知和意識，能站在公司頂層設(shè)計的高度做出一系列管控措施。而實際項目執(zhí)行層面的分公司、項目部或事業(yè)部通常管控意識較弱，這些實際項目執(zhí)行層面構(gòu)成了建筑安裝企業(yè)最小的施工單元，也是公司的盈利中心，是生產(chǎn)經(jīng)營重點(diǎn)之所在；其次，從人員結(jié)構(gòu)上來說，公司的財務(wù)部門、預(yù)算造價部門和費(fèi)控部門人員具有較強(qiáng)的管控意識，施工等其他部門人員管控意識不強(qiáng)，往往存在的認(rèn)識誤區(qū)就是資產(chǎn)負(fù)債率管控和自己關(guān)系不大，只要把施工一線的工作處理好就可以，這通常也是絕大多數(shù)企業(yè)在實際管控中存在的認(rèn)識誤區(qū)。

（三）存在重事后管控、輕事前和事中管控的現(xiàn)象

目前大多數(shù)企業(yè)在資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，對公司經(jīng)營運(yùn)行和償債能力造成較大影響時才認(rèn)識到僅事后管控的弊端，缺乏事前謀劃和事中管理的認(rèn)知卓見。如果企業(yè)只停留在事后管控的局面，等到秋后算賬，那么企業(yè)總是感覺給人一種在不斷地解決歷史遺留問題的惡性循環(huán)之中，主要體現(xiàn)在一方面在不停地解決之前缺乏事前管控造成的資產(chǎn)負(fù)債率高的問題，一方面由于目前缺乏事前介入不斷地給日后造成遺留隱患。如果企業(yè)不適時進(jìn)行提前謀劃，站位前置，沒有通盤考慮看待問題，不能有效地把事前防范、事中管控和事后化解風(fēng)險結(jié)合起來，打通工程項目全過程管理體系，無法綜合平衡各種人員、機(jī)具和物資等生產(chǎn)要素全價值鏈管理模式，那么就不能有效解決事后管控造成的不利后果。

（四）管控重點(diǎn)不突出，主業(yè)盈利能力不佳

眾所周知，資產(chǎn)負(fù)債率過高的原因就是企業(yè)在追求規(guī)模擴(kuò)張的同時，較多地利用負(fù)債經(jīng)營，最終導(dǎo)致所有者權(quán)益資金占比過低。所有者權(quán)益資金不足，除了股東投入公司的自由資本外，還有一個重要原因就是經(jīng)營積累不夠，而經(jīng)營積累的主要來源則是公司盈利。

當(dāng)前建筑行業(yè)總體屬于“紅海市場”，加之近年來我國產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，建筑安裝企業(yè)面臨激烈的市場競爭，導(dǎo)致整體行業(yè)毛利率下降，尤其是對于進(jìn)入領(lǐng)域門檻較低、自由競爭度較高的細(xì)分市場領(lǐng)域更是如此。這就導(dǎo)致整個行業(yè)的總體盈利能力下降，盈利狀況不佳，而資產(chǎn)負(fù)債率管控的關(guān)鍵就是企業(yè)要提高自身盈利能力，從而充實所有者權(quán)益資本。

（五）管控缺乏有效抓手，“兩金”居高不下，債權(quán)回收面臨挑戰(zhàn)

一般來講，建筑安裝企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈中游，其上游供應(yīng)商的款項通常是不能拖欠的，尤其是勞務(wù)費(fèi)用和民工工資更是不能延期支付。其下游客戶（業(yè)主）通常是涵蓋各種類型的市場主體，由于施工企業(yè)工程項目周期跨度較長，加之和業(yè)主簽訂的施工合同通常是按照施工節(jié)點(diǎn)分月（季）度上報工作量，業(yè)主方按照審核工作量的一定比例支付工程進(jìn)度款，待項目整體交工驗收后或竣工決算后再支付一定比例，余下款項通常為質(zhì)量保證金，在約定的質(zhì)保期結(jié)束后才能支付。

前述這些支付節(jié)點(diǎn)是在正常情況下進(jìn)行的，倘若雙方發(fā)生糾紛或者業(yè)主方遇到資金周轉(zhuǎn)困難，業(yè)主方拖欠工程款的情形不勝枚舉。這就導(dǎo)致了建筑安裝企業(yè)被業(yè)主方資金占用金額很大。一是“兩金”居高不下，壓控難度大，債權(quán)回收難；二是為了維持高位運(yùn)轉(zhuǎn)，建筑安裝企業(yè)帶息負(fù)債金額通常也較大。上述原因?qū)е陆ㄖ惭b企業(yè)處于被動地位，債權(quán)回收缺乏有效抓手，資產(chǎn)負(fù)債率高。

二、現(xiàn)階段國有建筑安裝企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率管控改進(jìn)策略

（一）做好頂層設(shè)計，全面深化資產(chǎn)負(fù)債率管控力度

鑒于建筑安裝企業(yè)面臨競爭激烈的“紅海市場”，應(yīng)該立足于行業(yè)的資本密集和金融屬性，做好公司層面頂層設(shè)計，深化工融結(jié)合力度，促進(jìn)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型發(fā)展，努力打造出自身的“藍(lán)海市場”。下大力氣發(fā)展“投融建管營”一體化模式，進(jìn)一步研究“EPC+F”、一二級聯(lián)動開發(fā)、區(qū)域綜合開發(fā)等工融結(jié)合項目的運(yùn)作模式，充分發(fā)揮投融資對工程承包主業(yè)的帶動效應(yīng)。

在做好頂層設(shè)計的同時，要全面深化資產(chǎn)負(fù)債率管控力度。一方面企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自身專長優(yōu)勢，積極發(fā)揮其在國內(nèi)外市場的區(qū)域布局、資質(zhì)等級、熟悉特定環(huán)境等優(yōu)勢，積極融入新發(fā)展階段，以規(guī)劃咨詢、勘察設(shè)計、融資服務(wù)、工程承包一攬子全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的方式，輔以產(chǎn)業(yè)示范投入、科技研發(fā)導(dǎo)入，加大“市場業(yè)務(wù)綜合開發(fā)”力度，努力承接對資產(chǎn)負(fù)債率有良好改善效應(yīng)的中高端項目。另一方面國有建筑安裝企業(yè)應(yīng)重視發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)高質(zhì)量的增長。要立足當(dāng)下，放眼未來，綜合評估項目所涉風(fēng)險，充分考慮對企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的改觀效應(yīng)，不能以為日后留下潛虧為代價一味追逐當(dāng)前利潤規(guī)模的粗放式增長。

（二）強(qiáng)化認(rèn)知引領(lǐng)，持續(xù)增強(qiáng)全員、全方位資產(chǎn)負(fù)債率管控意識

1.厘清管控思維，掃清認(rèn)知障礙

頭腦存在認(rèn)知誤區(qū)和偏見是做好資產(chǎn)負(fù)債率管控工作最大的“絆腳石”“攔路虎”。國有建筑安裝企業(yè)要厘清思路，擴(kuò)充視野，用建筑安裝企業(yè)具備的金融屬性新理念來看待問題，持續(xù)做好資產(chǎn)負(fù)債率管控相關(guān)工作宣貫，掃清前進(jìn)路上的一切障礙。

2.全面發(fā)力，齊抓共管，增強(qiáng)全員、全局管控意識

首先，要從建筑安裝企業(yè)最基本的生產(chǎn)經(jīng)營單元—分公司、事業(yè)部和項目部著手。分公司、事業(yè)部和項目部作為利潤中心，對公司的盈利規(guī)模和盈利質(zhì)量發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。而資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)具備一定的宏觀站位，要想管控好，則需要人員具備較高的戰(zhàn)略視野。這就要求分公司、事業(yè)部和項目部施工管理人員尤其是負(fù)責(zé)人一定要提高認(rèn)知站位，胸懷全局，站在整個公司的大視角看問題、管項目。只有這樣才能具備并逐步提高資產(chǎn)負(fù)債率管控意識，將資產(chǎn)負(fù)債率管控工作自始至終切實落地到實踐中，否則在公司層面談資產(chǎn)負(fù)債率管控就是空中樓閣，無法落地見效。其次，要切實發(fā)揮全員管控，形成合力效應(yīng)。資產(chǎn)負(fù)債率要管控好，遠(yuǎn)不只是財務(wù)部門、預(yù)算造價部門和費(fèi)控部門人員的事，而是公司從上到下各層級管理人員共同參與、一起努力的結(jié)果，尤其是施工等項目一線管理人員，在項目的進(jìn)度管理、收付款管理及結(jié)算管理方面發(fā)揮著重要作用，這些都是做好資產(chǎn)負(fù)債率管控工作的重點(diǎn)所在。

（三）補(bǔ)齊管控短板，扎實推進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債率管控工作融入工程項目全生命周期管理體系

1.提前謀劃，補(bǔ)齊短板，搭建良好管控體系

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，做好資產(chǎn)負(fù)債率管控工作也是如此。不能只停留在事后管控層面，需要補(bǔ)齊管控短板，把事前防范、事中管控和事后化解風(fēng)險結(jié)合起來，公司上下各個層面聯(lián)動配合，搭建資產(chǎn)負(fù)債率管控工作制度體系，建設(shè)穿透各部門、各層級的資產(chǎn)負(fù)債率管理信息系統(tǒng)和項目運(yùn)營管理系統(tǒng)。

2.全面做好資產(chǎn)負(fù)債率管控融入工程項目全生命周期管理體系工作

做好扎實推進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債率管控融入工程項目全生命周期管理體系工作，需要從三個方面著手。一是從項目承接伊始至項目竣工結(jié)算項目全生命周期，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算管理力度，嚴(yán)格控制項目施工過程各項成本費(fèi)用投入金額，使目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算和項目施工進(jìn)度相配比，嚴(yán)格控制成本預(yù)算和實際成本差異，并定期分析差異原因。實行嚴(yán)厲的成本考核獎懲制度，根據(jù)項目實施情況，獎罰分明，杜絕某些工程項目預(yù)算成本嚴(yán)重失真，資產(chǎn)負(fù)債率管控失控，避免“秋后算賬”式的管理模式。二是認(rèn)真梳理存量項目執(zhí)行風(fēng)險，制訂切實可行的解決方案、采取有效措施、加大處置力度，積極穩(wěn)妥有序化解、處置相關(guān)風(fēng)險，尤其是針對已完工長期未完成內(nèi)外部結(jié)算類項目、存在法律訴訟項目及勝訴未執(zhí)行類項目、在建潛虧風(fēng)險項目等各類問題項目，全面排查、認(rèn)真診斷、精心矯治，確保見到成效。三是加強(qiáng)法律支持與服務(wù)力度，對重大項目訴訟案件全程跟蹤指導(dǎo)，對投融建項目開發(fā)及項目履約過程中的重大變化持續(xù)關(guān)注，隨時撲滅可能導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率高的一切風(fēng)險隱患。

（四）聚焦管控重點(diǎn)，靶向發(fā)力，切實提升主業(yè)盈利能力

1.正視問題，聚焦管控重點(diǎn)

做好資產(chǎn)負(fù)債率管控，需堅持問題導(dǎo)向，針對工程項目執(zhí)行重點(diǎn)領(lǐng)域發(fā)力，抓好持續(xù)提升工程項目盈利能力這一解決問題的關(guān)鍵，不斷充實企業(yè)權(quán)益資金，提高權(quán)益資金在企業(yè)資本中相對比例，積極做好降杠桿、減負(fù)債相關(guān)工作，構(gòu)建穩(wěn)健合理的資本結(jié)構(gòu)，引領(lǐng)企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

2.靶向發(fā)力，綜合施策，全面提升工程項目盈利能力

一要強(qiáng)化市場引領(lǐng)，加大市場開拓力度。持續(xù)鞏固國內(nèi)區(qū)域市場，深度聚焦區(qū)域發(fā)展國家戰(zhàn)略，正確認(rèn)識當(dāng)前國家區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展新形勢，緊跟新形勢下促進(jìn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展的思路，科學(xué)統(tǒng)籌、持續(xù)強(qiáng)化區(qū)域化經(jīng)營布局，潛心開發(fā)客戶，多承接高端優(yōu)質(zhì)項目尤其是甲方資信狀況良好的項目；

二要立足國內(nèi)，放眼世界，積極拓展海外市場。加大海外市場開發(fā)力度，形成一批效益好、影響力強(qiáng)的示范效應(yīng)項目，但同時需重點(diǎn)防控疫情對海外業(yè)務(wù)的影響，保障海外業(yè)務(wù)高效運(yùn)行；

三是想要提升盈利能力，需要加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，大力補(bǔ)齊項目成本費(fèi)用管理短板。扎實推進(jìn)項目成本管理往心里入、往深里走、往實處落，把成本管理貫穿項目生命周期全過程。建立項目投標(biāo)成本預(yù)算、項目合同成本預(yù)算、項目計劃成本預(yù)算、項目期間成本結(jié)算、項目竣工成本結(jié)算等全鏈條項目成本管理制度體系，全面打通項目投標(biāo)單元、項目執(zhí)行單元及相關(guān)管控部門的邊界壁壘；

四是提升盈利能力需加快補(bǔ)齊項目技術(shù)創(chuàng)新短板。國有建筑安裝企業(yè)要以工程項目執(zhí)行為依托，深化科技創(chuàng)新，完善技術(shù)工程管理體系建設(shè)；加強(qiáng)技術(shù)投入保障，擴(kuò)大科技成果轉(zhuǎn)化力度，加大BIM技術(shù)應(yīng)用，立足科技創(chuàng)新提高企業(yè)競爭力。

（五）做好源頭控制，分類施策，提升“兩金”壓控精準(zhǔn)性，全面做好“兩金”風(fēng)險化解工作

現(xiàn)階段，國有建筑安裝企業(yè)“兩金”占比過大，相當(dāng)一部分企業(yè)“兩金”合計金額高達(dá)資產(chǎn)總額的50%以上，資金占壓嚴(yán)重。針對“兩金”問題，建筑安裝企業(yè)需做好源頭控制，針對“兩金”形成的不同原因，剖析問題，分類施策。

首先，要進(jìn)一步提升““兩金””壓控的精準(zhǔn)性，逐項梳理判斷應(yīng)收賬款和存貨的回收風(fēng)險，分類統(tǒng)計、分類管理，加大高風(fēng)險應(yīng)收賬款和存貨的清理力度，夯實資產(chǎn)質(zhì)量，努力減少資金占用。防止壞賬和減值損失，提高“兩金”周轉(zhuǎn)效率；其次，在公司層面建立健全““兩金””壓降工作管理機(jī)制。成立以公司主要負(fù)責(zé)人組長的““兩金””壓降工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確領(lǐng)導(dǎo)小組、相關(guān)部門和分公司、項目部的工作職責(zé)；再次，健全完善““兩金””壓降工作制度和責(zé)任體系，按照“誰經(jīng)營、誰主管、誰負(fù)責(zé)”的原則，把清收清欠工作進(jìn)行責(zé)任層層分解，形成“有人做、有人催、有人管”的清收清欠運(yùn)作機(jī)制。強(qiáng)化清收清欠和““兩金””壓降工作考核力度，清收清欠指標(biāo)和““兩金””控制目標(biāo)納入項目年度評優(yōu)及項目成本目標(biāo)責(zé)任獎罰考核體系；最后，建立長效機(jī)制，“兩金”壓降工作常抓不懈。通常建筑安裝企業(yè)項目眾多，項目時間跨度較長，“兩金”形成原因復(fù)雜多樣，“兩金”壓降工作不能一蹴而就，任重而道遠(yuǎn)，必須常抓不懈，形成長效機(jī)制，在清理舊賬的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制在建項目的“兩金”增量，使“兩金”規(guī)模形成逐年遞減趨勢，努力提高公司資金周轉(zhuǎn)質(zhì)量。

結(jié)語

國有建筑安裝企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率管控是一項復(fù)雜的工作，針對現(xiàn)階段資產(chǎn)負(fù)債率管控現(xiàn)狀，需要企業(yè)堅持問題導(dǎo)向，靶向發(fā)力，上下合力，分類施策，綜合應(yīng)對。建立健全資產(chǎn)負(fù)債率管控考核制度，扎實推進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債率管控工作融入工程項目全生命周期管理體系，為國有建筑安裝企業(yè)立足新發(fā)展階段、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航。